【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)薪酬水平為主導(dǎo)的 市場價值法（） 先確定依據(jù)外部薪酬水平?jīng)Q定的企業(yè)應(yīng)支付的薪酬總量，然后再以企業(yè)經(jīng)濟承受能力進(jìn)行調(diào)節(jié) 以企業(yè)效益增長為主導(dǎo)的 預(yù)期推定法 年初根據(jù)經(jīng)營預(yù)期收入的 8%12%（可調(diào)整），參照員工往年薪酬水平適度增長，制定員工薪酬總額計劃 32 企業(yè)總薪酬水平的確立 同行業(yè)薪酬水平 同行業(yè)企業(yè)總數(shù)的百分比 本企業(yè)合適的薪酬水平 25% 100% 33 薪酬管理的總體框架 34 二、薪酬體系的工作程序 35 制定薪酬策略的程序 企業(yè)戰(zhàn)略分析與員工需求調(diào)查 企業(yè)付酬原則和策略的確定 職務(wù)分析 職位評價 外部薪酬狀況調(diào)研 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 36 薪酬策略的主要內(nèi)容 ? 計劃薪酬總量 —— 對企業(yè)經(jīng)營收入狀況進(jìn)行預(yù)測，從而估算出可供進(jìn)行薪酬分配的投資總量，必須投資的部分（固定薪酬）和可能投資的部分（與未來經(jīng)營掛鉤的可變薪酬），以及還有哪些因素影響計劃可變薪酬總量。 ? 實際薪酬總量 —— 企業(yè)究竟能拿出多少薪酬投資，要受企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)濟能力影響。特別是對于薪酬占企業(yè)財務(wù)成本結(jié)構(gòu)較大部分的企業(yè)，薪酬總量就在一定程度上決定了企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭空間。 37 薪酬策略的主要內(nèi)容 ? 投資的地方 —— 薪酬應(yīng)投資在對其經(jīng)營戰(zhàn)略有重大貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和人才群體，這既能體現(xiàn)對企業(yè)價值創(chuàng)造的認(rèn)可，更能建立對企業(yè)利潤點的支持。 ? 投資的項目 —— 企業(yè)總薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)如何組成，即企業(yè)薪酬包括哪幾個部分。對于不同類型的企業(yè)和不同發(fā)展周期的企業(yè)，各部分所占權(quán)重有明顯差別。 ? 投資的回報 —— 必須考慮薪酬的發(fā)放在下一時間段會帶來多大的價值回報，而不能簡單地作為相關(guān)人員 “ 勞苦功高 ” 的補償。 38 獎金占公司贏利的比重 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 衰退期 轉(zhuǎn)型期 ≈20% ≥50% ≈30% ＜ 10% ≤30% 高科技 制造業(yè) 服務(wù)業(yè) 物流業(yè) 資源業(yè) ≈40% ≈30% ≥60% ≥40% ＜ 20% 注 ：贏利均指稅后利潤 獎金包括新增福利開支 39 案例： 重獎了 為什么大家還 不高興 ? 珠海某公司的員工月收入普遍較其他公司要低得多，但是每每到了年底，就有可能得到一大筆獎金。從老板的角度來看，公司的薪酬成本甚至還高于別的公司。可問題是，有不少員工對此并不買帳，仍舊對薪酬有很大的報怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板也覺得很委屈：我并沒少花錢，怎么就留不住人呢？” ? 您是否也有這樣的困惑？為什么？ ? 此例中到底是員工的薪酬要求太高，還是老板的獎金發(fā)放出現(xiàn)了問題？ 40 案例： 重獎了 為什么大家還 不高興 ? 之所以出現(xiàn)這種 “ 出力不討好的局面 ” ，是因為企業(yè)的總薪酬雖然較高，可是員工卻常年累月拿著較低的報酬，年底一次性很高的總收入，在平常只是一個未知數(shù)。這不僅不能激發(fā)員工的工作積極性，時間一長還必然會使員工產(chǎn)生懈怠。企業(yè)支出的錢雖然不少，但沒有注意到發(fā)揮員工的自主能動性和保持員工的勞動熱情，應(yīng)該是企業(yè)每時每刻都要做的事。對于眾多員工來說，年底的那份獎金是不可知的，這也就與他的個人能力和平常工作的考核無直接關(guān)聯(lián)，也不能及時對員工的工作給予反饋和獎勵，而工作卻是要日復(fù)一日地來做。所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。 41 薪酬管理， 應(yīng)尊重員工意愿 ? 總原則：好事應(yīng)該做好，爭取皆大歡喜 ? 薪酬設(shè)計，應(yīng)該首先進(jìn)行員工需求調(diào)查 ? 不可在沒有認(rèn)真研究員工期望的前提下，主觀地作出獎勵方案來 ? 堅決防止以員工不樂意的方式進(jìn)行獎勵，否則您肯定逃不脫花錢得罪人了的結(jié)局了 42 職位評價系統(tǒng) ★ 職位等級評價系統(tǒng) 其技術(shù)是使用一套比率排列卡去列出工作中各職位的責(zé)任和義務(wù)的重要程度，用以確定職位等級。 ★ 職位分類評價系統(tǒng) 根據(jù)工作性質(zhì)和預(yù)先設(shè)置的等級，把一個企業(yè)的職位劃分成幾類。依據(jù)對職位的責(zé)任、技能、知識或其他一些相關(guān)因素需求的累積總量去比較各類職位的重要性。 ★ 點值評價系統(tǒng) 通過計算每一個職位涉及的各因素的總分值，來確定各職位的相關(guān)價值。 43 職位比較的因素 職位 重要性 復(fù)雜性 艱巨性 風(fēng)險性 貢獻(xiàn)率 其它 44 職位點值評價系統(tǒng) 重要性 復(fù)雜性 艱巨性 風(fēng)險性 貢獻(xiàn)率 其它 綜合值 總經(jīng)理 部門經(jīng)理 專業(yè)人員 操作人員 輔助人員 職位 項目 點值 45 職位點值評價系統(tǒng) 薪酬水平 職位點值 46 市場定位確定 根據(jù)市場趨勢 職位特點確定 員工能力、績效 表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定 RMB 1級 2級 3級 4級 職位等級 晉升幅度 （一般 1020%） 如何制定薪資等級體系 47 薪酬結(jié)構(gòu)的重要名詞簡釋 ? 薪酬曲線（ wage curve）： 依據(jù)每一職等之薪酬率所折算而成的實際薪酬數(shù)額，折算率愈高，薪酬曲線的斜率愈大。管理人員的薪酬曲線通常采邊際遞增方式（職等愈高薪資增加率愈高） 。 ? 薪（職）等數(shù)目（ pay grade）：以 10~15職等居多，若扁平化則以 5~10個職等為宜。 ? 薪酬全距（ salary range）：同一職等最高薪與最低薪之間的差距，其計算方法為最高薪減最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪資全距以不超過 50%為宜，職等愈高全距愈大。 48 ? 職等間之重迭（ overlap）：相鄰的兩職等之間，其薪酬全距之間的重迭部分。一般重迭部分不宜超過 60%，而跨薪等以不超過三個職等的重迭為原則。 ? 薪酬 重迭的理由 ?避免各職等間的薪酬差距過大，減少不合理現(xiàn)象。 ?可使年資高而職等低者獲得公平的對待。 薪酬結(jié)構(gòu)的重要名詞簡釋 49 例：某公司薪等薪級表 薪級 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,4