【文章內(nèi)容簡介】 隨著 X公司品牌知名度的擴(kuò)大，以及市場區(qū)域的不斷延 伸，公司產(chǎn)品的市場占有率得到了較快增長，近幾年來，盡管公司嚴(yán)格劃分了區(qū)域、加強(qiáng)了 監(jiān)督管理力度，并有專人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)定單信息，但還是發(fā)生了許多竄貨現(xiàn)象。這一問題不能 解決就會引發(fā)非常嚴(yán)重的市場問題。不僅使 X公司自身經(jīng)營受損，還會影響 X公 司與渠道 成員間的關(guān)系，更有可能會使 X公司失去部分市場。竄貨現(xiàn)象主要表現(xiàn)為兩種情況 :一是 暢銷地區(qū)竄貨 。二是暢銷地區(qū)以低價向新市場或正在啟動市場竄貨。前者搞亂了市場價格 和網(wǎng)絡(luò)體系，使公司和經(jīng)銷商利潤下滑 。后者則導(dǎo)致了新市場或正在啟動市場的混亂，同 時也為假貨帶來了可乘之機(jī)。竄貨的危害是巨大的，必須引起企業(yè)足夠的重視。 第五，經(jīng)銷商隊伍建設(shè)失利。 X禮品公司自 2020年開始打造特約經(jīng)銷商隊伍，雖然建 立起了特約經(jīng)銷商名錄，但是特約經(jīng)銷商真正能夠發(fā)揮作用的不多。老的特約經(jīng)銷商不再 努力推廣公司產(chǎn)品，有些特約經(jīng)銷 商開始成為競爭品牌的代理商，分化了公司產(chǎn)品在當(dāng)?shù)? 市場的份額。給競爭對手進(jìn)入市場、搶占市場的機(jī)會，導(dǎo)致自己的終端網(wǎng)絡(luò)發(fā)育不全。 2020年 x公司開始建立母子品牌戰(zhàn)略，與 A品牌并列創(chuàng)建了 B、 C兩個品牌。為了促 進(jìn) B、 C兩個品牌的共同成長，公司利用 A品牌原有的代理商體系，又分別簽訂 B、 C兩 個品牌的銷售代理合同。經(jīng)過一年的運作，實際效果非常不理想。原因在于，代理商把精 力更多地投入到 A品牌產(chǎn)品上，對 B、 C兩個品牌投入相對較少，甚至使之處于自然成長 狀態(tài)。最終導(dǎo)致 2020年 A品牌銷售 基本達(dá)到了預(yù)期的銷售目標(biāo)，但 B、 C兩個品牌距離預(yù) 期的銷售目標(biāo)存在很大的距離。三個品牌 2020年的銷售情況如圖 4一 1所示。究其原因， 主要是 X公司沒有針對不同品牌產(chǎn)品的特點選擇適合的代理商展開差異化的產(chǎn)品銷售，渠 道呈現(xiàn)出一元化的態(tài)勢。原有的銷售 A品牌產(chǎn)品的代理商對 B、 C兩個品牌的產(chǎn)品缺乏了 解，因而無法形成對其下游渠道成員的有效說服，銷量自然無法增長。 營中會出現(xiàn)一定范疇的損失，嚴(yán)重影響了公司的銷售業(yè)績。 X禮品公司屬于采購型企業(yè)，它在分銷渠道中的位置決定了它所提 供的產(chǎn)品的速度比 專門從事禮品生產(chǎn)的企業(yè)要慢一些。公司的業(yè)務(wù)流程先是由客戶將訂單反饋到商務(wù)部，商 務(wù)部再下單至生產(chǎn)部由生產(chǎn)部進(jìn)行核價，同時商務(wù)部需要市場部出具設(shè)計方案，然后再由 市場部返回商務(wù)部和銷售部，最后才反饋給客戶。但是，由于禮品行業(yè)中團(tuán)購占據(jù)了較大 的市場份額，特別是一些大型的促銷定單，如 HP、 MORTORLA 的促銷定單，定單數(shù)量較大， 對產(chǎn)品的價格、服務(wù)、質(zhì)量和工期也有非常嚴(yán)格的要求。 X公司這種較慢的信息處理和反 饋速度，使其在 2020年度丟失了許多超 50 萬元以上的定單。 完善 現(xiàn)有的渠道模式無法支撐急速增長的銷量，目前 X禮品公司已在全國建立 38家代理商， 2020家經(jīng)銷商。 2020年度實際完成 ，與目標(biāo) 。 2020年目 標(biāo)完成 ，現(xiàn)有分銷渠道已經(jīng)不足以支持如此高的增長速度 (公司銷售額增長情況 見圖 4一 2)。原因在于，代理商和經(jīng)銷商的積極性有所減退，整個渠道活力不足。禮品這 一產(chǎn)品特色要求廠家能夠不斷提供新、奇、特的產(chǎn)品，而 X禮品公司以床上用品起家，現(xiàn) 有產(chǎn)品主要集中在家紡類，無法滿足禮品市場的需求。為了實現(xiàn)快速增長，就要對現(xiàn)有渠 道模式加 以改進(jìn)。 、管理流于形式 公司在全國設(shè)立了 6位大區(qū)經(jīng)理和 20位區(qū)域經(jīng)理，在各區(qū)域市場實施市場維護(hù)，從而 20 掌握經(jīng)銷商的銷售信息，把控渠道網(wǎng)絡(luò)。但 X公司現(xiàn)有的營銷管理制度尚不健全，對這支 銷售隊伍的管理只限于結(jié)果管理?？偛颗c大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理間的電話、傳真和周報表郵 件，及每月一次的例會的所謂的過程管理和表格化管理只限于口頭上，沒有得到認(rèn)真地貫 徹執(zhí)行，銷售人員的工作狀態(tài)沒有納入到公司的監(jiān)控系統(tǒng)中來，導(dǎo)致公司內(nèi)部銷售隊伍工 作積極性不高。 首先，對大區(qū)經(jīng)理的表格化管理流于形式，考核內(nèi)容在薪酬中沒有表現(xiàn)出來。企業(yè)為 了提高自己的經(jīng)營管理水平和分銷管理技能，公司要求大區(qū)經(jīng)理要填寫《周拜訪計劃》、 《客戶月度末存貨》、《競爭品牌的調(diào)研報告》、《電話拜訪紀(jì)錄》等管理表格。結(jié)果發(fā) 現(xiàn)，大區(qū)經(jīng)理根本不去填寫這些表格，認(rèn)為這些工作是徒勞的，而且公司也沒有把對這些 工作完成情況的考核看得很重。 其次，公司外派區(qū)域經(jīng)理的管理更是一個大問題。究其原因，一是銷售人員自身素質(zhì) 問題，他們在履行總部賦予的基本職責(zé)時力不從心，更不用說有力管控渠道、開拓市場、 建設(shè)品牌及 制定市場競爭策略等高難度、創(chuàng)造性工作 。二是總部在對外派區(qū)域經(jīng)理的管理 體制上確實存在諸多問題，時常會發(fā)生區(qū)域經(jīng)理成為代理商的間諜的現(xiàn)象。 X公司近些年雖然對內(nèi)部銷售人員進(jìn)行了相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，但距離專業(yè)化水準(zhǔn)還有很 大距離，他們的專業(yè)水準(zhǔn)和分銷技能還比較差，多數(shù)仍然處于散兵游勇的推銷模式之下， 沒有形成一個銷售團(tuán)隊。因此，分銷隊伍往往缺乏戰(zhàn)斗力，當(dāng)市場拓展遇到困難，分銷難 度增加時，大家很快就陷入低迷狀態(tài)。如何提高銷售人員的素質(zhì)，加強(qiáng)他們的橋梁作用已 經(jīng)成為魚待解決的問題。 5完善 x禮品公司分銷渠道的對策 ，完善渠道成員管理政策 為了進(jìn)一步加大分銷力度，建立健全公司的分銷渠道結(jié)構(gòu)，需要用完善的渠道成員管理 政策保證公司順利實現(xiàn)銷售目標(biāo)。因此，必須加強(qiáng)渠道成員的選擇、培訓(xùn)與管理工作。 由于 X禮品公司實行的是選擇性分銷，而且部分渠道成員目前未能完成公司的分銷目 標(biāo)，因而需要根據(jù)渠道成員的選擇原則和標(biāo)準(zhǔn)對現(xiàn)有的渠道成員進(jìn)行重新評估，淘汰不合 格者，增加適合公司發(fā)展需要的中間商。 首先，明確渠道成員的選擇原則。渠道成員的選擇應(yīng)遵循以下幾項原則 : 一是進(jìn)入目標(biāo)市場原 則，即渠道成員與產(chǎn)品最終用戶的相關(guān)度原則，這是選擇渠道成 員最基本和最大的原則。 二是經(jīng)濟(jì)性原則，即渠道成員選擇的效益問題，它包括擴(kuò)散能力 (分銷效率 )分析和 蹭銷售費用分析兩方面的內(nèi)容。 三是可發(fā)展性原則，即渠道成員選擇的前瞻性、戰(zhàn)略性問題，不能僅看眼前利益，要 選擇與本公司戰(zhàn)略規(guī)劃相一致或基本一致的分銷商。 四是公平交易，誠信合作的原則。 其次，明確渠道成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)。渠道成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)主要有 : 一是渠道成員的態(tài)度。在選擇代理商或經(jīng)銷商時，其分銷業(yè)績往往與實力并不成正比。 一些大的禮品批發(fā)商看起來很強(qiáng)大， 但分銷業(yè)績很小，而一些小型的禮品商，卻有著驚人 的分銷業(yè)績。在這里，代理商的活力和積極態(tài)度就顯得特別重要。 二是渠道成員的產(chǎn)品線?？疾烨莱蓡T的產(chǎn)品線與公司的產(chǎn)品線是否吻合，是否經(jīng)營 品牌產(chǎn)品。 三是渠道成員的經(jīng)營理念。尊重客戶的主觀意愿，考察渠道成員是否愿意以積極的心 態(tài)來經(jīng)營公司的產(chǎn)品，是否愿意接受公司的管理理念。 四是渠道成員的財務(wù)狀況。不僅要考察渠道成員的資金實力，還要考察他們的融資渠 道和融資能力。 五是渠道成員的銷售網(wǎng)絡(luò)。因此要考慮渠道成員下游客戶的數(shù)量及分銷的覆蓋區(qū)域， 并通過拜訪其下游客戶， 調(diào)查其服務(wù)能力。 六是渠道成員的規(guī)模與人員素質(zhì)。一般來說，渠道成員的規(guī)模決定了他的實力，此外， 還要考察渠道成員下屬業(yè)務(wù)人員的數(shù)量，以及這些人員的經(jīng)驗、技能和素質(zhì)等。 七是渠道成員的管理能力。主要考察分銷商網(wǎng)絡(luò)有無惡意沖突，公司的分銷政策能否 得到及時正確的貫徹。 八是渠道成員的倉儲和運輸能力。這是渠道成員能否順利完成分銷任務(wù)的根本保障。 在具體的成員選擇中，以上這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，通過數(shù)字化的得分來降低人為的 誤差。 渠道成員激勵是指用以培養(yǎng)和提高渠道成員在實施 X公司的分銷目標(biāo) 時相互協(xié)作而采 取的行動。通常，公司在選擇了渠道成員以后，他們并不會積極主動、全心全意地履行公 司所期望的分銷職能。中間商和制造商的關(guān)系不是上令下行，維系他們相互合作關(guān)系的紐 帶是對利益的追求。因此，為了使渠道系統(tǒng)有效運轉(zhuǎn)，就應(yīng)該針對渠道成員的需求提供必 要的激勵。本文主要根據(jù) X禮品公司分銷渠道的實際情況來滿足渠道成員對培訓(xùn)和公司支 持的需求。 首先，在渠道成員的培訓(xùn)方面。 X禮品公司發(fā)現(xiàn)，許多代理商或經(jīng)銷商對自身生存、 發(fā)展壯大的需求極為強(qiáng)烈。然而，這一需求的滿足離不開對渠道成員所屬員工素質(zhì)的提高。 因此， X公司可以通過對渠道成員