【文章內(nèi)容簡介】 鎖定第一競爭力目標(biāo)，做好人單合一雙贏預(yù)算體系。其中，預(yù)算體系推進(jìn)的原則 就是組織績效評價(jià)的原則。這個原則是：以預(yù)算目標(biāo)為主旨，以自主經(jīng)營體為主體， 以 161流程為主線，以人單酬為機(jī)制，優(yōu)化升級整體推進(jìn)。量化分級體系的依據(jù)是預(yù) 算體系，預(yù)算體系的驗(yàn)證是量化分級體系。 三類一級經(jīng)營體的量化分級體系是緊扣第一競爭力目標(biāo)，根據(jù)利潤額預(yù)算完成情 況，依次分為“完成率超過 120%”、“超過 100%”、“超過同期”和“低于同期”四個 “區(qū)”。每個型號經(jīng)營體在這個體系中都可以找到自己的位置。 預(yù)算體系以自主經(jīng)營體為主體，量化分級同樣應(yīng)以自主經(jīng)營體為主體。即其一， 什么是自主經(jīng)營體；其二，如何以自主經(jīng)營體為索引。真正的自主經(jīng)營體一定是自己 根據(jù)用戶需求確 定第一競爭力目標(biāo)，然后以自組織的形式自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運(yùn)轉(zhuǎn)來 實(shí)現(xiàn)它。與此相背離的是翻牌的傳統(tǒng)組織或等待領(lǐng)導(dǎo)下命令的團(tuán)隊(duì)。 如何以自主經(jīng)營體為索引？三類三級自主經(jīng)營體的目標(biāo)體系就是凡沒有單的員工 就進(jìn)不了經(jīng)營體，凡不在經(jīng)營體的就是冗員。我們的資源分配、預(yù)算目標(biāo)、人單酬、 日清等一切信息化系統(tǒng)都應(yīng)以自主經(jīng)營體為索引，預(yù)算體系是以 161流程為主線，量 化分級也以 161流程為頻率。 161本質(zhì)上就是滾動計(jì)劃。這里的“ 1”可以是周，也可 以是月，還可以是季度。但對市場終端的一級經(jīng)營體來說，這個“ 1”的周期 越短，對 市場和用戶的響應(yīng)就越快越準(zhǔn)。 161的三個關(guān)鍵詞是掛定、鎖定、排定。掛定上周的果， 掛出體系和流程的差，掛出三預(yù)，憑三預(yù)鎖定本周的單。 如果目標(biāo)不能完成，要么是沒有一流的人，要么是沒有充分的預(yù)案保障。這兩個 問題都是二三級經(jīng)營體應(yīng)關(guān)的“差”。關(guān)差的切入點(diǎn)就是人單酬。一流的人、一流的單、 一流的酬，缺一不可。因此，二三級平臺經(jīng)營體要融入三類三級經(jīng)營體，事先有提供 資源的預(yù)案和幫贏的機(jī)制。只有目標(biāo)和機(jī)制的事先明確，才能真正倒逼各級經(jīng)營體長 自己的“單”，倒逼出各級經(jīng)營體長的“量化分級”。 無論是目標(biāo)還是現(xiàn)狀的分級，其數(shù)據(jù)都應(yīng)來自信息化系統(tǒng)。海爾集團(tuán)現(xiàn)在進(jìn)行的 轉(zhuǎn)型和模式創(chuàng)新是信息化和互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，信息化為其提供了轉(zhuǎn)型和模式創(chuàng)新的 支持工具，也向其提出了適應(yīng)市場變化不斷升級的要求和挑戰(zhàn)。離開信息化，轉(zhuǎn)型無 從談起。 目標(biāo)體系和量化分級體系在信息化系統(tǒng)里應(yīng)該是一個體系的兩個“面”，信息化傳 遞的不僅是數(shù)據(jù)，而更應(yīng)是用戶的需求。目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)、機(jī)制、流程既是戰(zhàn)略損益表的 四要素，也是信息化系統(tǒng)要固化和鎖定的重要因素。 企業(yè)組織架構(gòu)是對工 作任務(wù)進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作、管理的一種關(guān)系。任何 一個組織架構(gòu)都要反映匯報(bào)關(guān)系，明確崗位職責(zé)和崗位之間的關(guān)系。 傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)基本為金字塔型結(jié)構(gòu)，主要分為以下幾類： 第一，功能型組織架構(gòu)，是最普遍的一種組織架構(gòu)類型，也稱為職能型組織架構(gòu)， 在組織架構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)建設(shè)上最容易被采納應(yīng)用。在這樣的架構(gòu)里，成功者是具備專長 的人，即專業(yè)知識非常扎實(shí)的人，能夠?qū)⒆约旱膶I(yè)知識與工作深入結(jié)合，在專業(yè)領(lǐng) 域做出非常專業(yè)的成果，具有不可替代性。功能型組織架構(gòu)中崗位設(shè)計(jì)的意義，就是 通過不同的組合方式，讓 每個員工在自己專長的領(lǐng)域取得好的工作績效，提升工作效 率，同時為企業(yè)帶來盈利。但這類組織架構(gòu)的缺點(diǎn)是沒有團(tuán)隊(duì)建設(shè)和合作，更多強(qiáng)調(diào) 個人干個人的事情，導(dǎo)致為組織發(fā)展產(chǎn)生的層級關(guān)系越來越復(fù)雜。 第二，以產(chǎn)品或服務(wù)為核心的組織架構(gòu)，即事業(yè)部式架構(gòu)。事業(yè)部式的架構(gòu)是近 代人力資源管理開始采用的方式，通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場來進(jìn)行劃分。海爾 集團(tuán)在全球化戰(zhàn)略階段開始時采用的組織架構(gòu)即為事業(yè)部式，即按照冰箱、洗衣機(jī)、 空調(diào)、電視等產(chǎn)品屬性搭建產(chǎn)品事業(yè)部，一個工廠即一個事業(yè)部，不同的產(chǎn)品事業(yè)部 有不同的 組織架構(gòu)；同時按市場分類，分為國內(nèi)市場和海外市場事業(yè)部。 第三，以客戶或地區(qū)為核心的組織架構(gòu)。如 BtoB, 8 10(：的 8或 (：就是按照客 戶來進(jìn)行的劃分。海爾集團(tuán)也實(shí)踐過此類組織架構(gòu)。對于中國區(qū)，海爾集團(tuán)會在連鎖 渠道采用 B to B模式；對于商用空調(diào)等產(chǎn)品領(lǐng)域，其戰(zhàn)略模式是做大客戶或公眾客戶， 客戶是企業(yè)客戶，他的銷售市場是由大客戶團(tuán)隊(duì)的市場人員來做；如果是個人用戶， 則由零售市場團(tuán)隊(duì)銷售人員來做。同時，大客戶又被細(xì)分為房地產(chǎn)、地鐵、酒店、學(xué) 校、事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)等，客戶群劃分不同，做法 又有不同。按照市場劃分的做法 是現(xiàn)在企業(yè)采納比較多的做法，因?yàn)樗衅髽I(yè)現(xiàn)在都非常注意客戶服務(wù)、提高客戶滿 意度。這類組織架構(gòu)可以針對不同的客戶群體采用不同的銷售模式，最好地滿足客戶 需求。每個客戶都有自己的客戶經(jīng)理，可以按照客戶的需要進(jìn)行工作協(xié)調(diào)、溝通。 第四，矩陣式組織架構(gòu)，是多數(shù)企業(yè)采取的組織架構(gòu)類型，其既有按職能劃分的 垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的架構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是： 機(jī)動、靈活，崗位職責(zé)明確，架構(gòu)清楚；矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：多頭領(lǐng)導(dǎo)，比如，在做 一個項(xiàng)目時，因?yàn)?參加項(xiàng)目的人員都來自不同部門，直線經(jīng)理關(guān)系卻仍在原部門，但 在項(xiàng)目中又需要服從項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，所以這種雙重領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系就會導(dǎo)致他們 有時候會不服從項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的管理，但項(xiàng)目負(fù)責(zé)人又沒有獨(dú)立的激勵與懲罰權(quán)限，會 使其管理更加困難。管理層交叉，人員多重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷。 傳統(tǒng)的這些組織架構(gòu)雖然都各有優(yōu)缺點(diǎn)，但有一個統(tǒng)一的弊端就是領(lǐng)導(dǎo)層高高在 上發(fā)號施令，即使領(lǐng)導(dǎo)不了解市場做出的錯誤指令，員工只能被動接受；領(lǐng)導(dǎo)心血來 潮喊出的目標(biāo)大數(shù)，員工也只能被動接受，被動接受目標(biāo)，被動接受工作任務(wù)，被動 接受管理，這些都難以激發(fā)員工的主動性、積極性。海爾的倒三角組織架構(gòu)規(guī)避了這 一弊端。 員工是怎樣發(fā)揮出創(chuàng)造客戶價(jià)值的主動性呢？海爾是通過對組織的改變和創(chuàng)新來 實(shí)現(xiàn)的。在一般企業(yè)里，組織結(jié)構(gòu)是“正三角形”形式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)處于正三角的上層， 中間是各層級組織和部門領(lǐng)導(dǎo)，最底層才是員工，這種組織架構(gòu)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大， 勢必會增加管理層級，導(dǎo)致管理效率的降低，最為核心的是不能支持海爾自主經(jīng)營體 的運(yùn)作和員工的自主經(jīng)營、自主創(chuàng)新用戶的目標(biāo)。為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，海爾將這 種組織架構(gòu)顛覆為“倒三角形” ，一線經(jīng)理在“倒三角形”組織的最上面直接面對客戶； 管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了 “倒三角形”的底部，從發(fā)號施令者變?yōu)橘Y 源提供者。 這種倒三角形組織架構(gòu)的內(nèi)涵，完全改變了過去員工被動的聽領(lǐng)導(dǎo)指揮、機(jī)械完 成領(lǐng)導(dǎo)確定的目標(biāo)的狀態(tài)，變?yōu)樽则?qū)動、自運(yùn)轉(zhuǎn)，和領(lǐng)導(dǎo)一起聽用戶的指揮、創(chuàng)造用 戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場目標(biāo)。管理者最重要得任務(wù)不是下達(dá)指標(biāo)和 命令，俞是按照一線員工的需求，去幫助整合資源、提供服務(wù)。管理者最重要的職責(zé) 也不再僅僅是考核員工的指標(biāo)和效益，而是考核為多少員工成為 自主經(jīng)營的 CEO提供 了平臺，在這個商業(yè)模式中，海爾希望讓每個人都成為自己的 CEO。 海爾自主經(jīng)營體團(tuán)隊(duì)的組建是參照了美國全食超市的自組織和稻盛和夫先生在京 瓷公司創(chuàng)建的“阿米巴”。 在美國全食超市，組織的基礎(chǔ)單元不是門店，而是小團(tuán)隊(duì)，每個門店約由 8個小 團(tuán)隊(duì)組成，全食超市的小團(tuán)隊(duì)可自由決定采購哪種商品、如何擺放；在嚴(yán)格執(zhí)行公司 標(biāo)準(zhǔn)下，任何商品都可以當(dāng)?shù)蒯娰?；在高度授?quán)的同時，員工也承擔(dān)高度的責(zé)任，每 個月，全食超市都會核算每個門店、每個團(tuán)隊(duì)、每單位勞動時 間所創(chuàng)造的效益，效益 超過一定額度的團(tuán)隊(duì)，將獲得相應(yīng)的獎金；在全食超市，這種高度的自治有一個特色， 那就是：員工的去留由同事投票決定。新員工試用期滿后，必須獲得三分之二以上團(tuán) 隊(duì)成員的贊成票，才能獲得全職崗位。如果你決定讓一個懶散的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，你自己 下個月的獎金就可能減少。因此，每個團(tuán)隊(duì)成員都勇敢地站起來反對那些無效的團(tuán)隊(duì) 管理者，或者否決低效率的成員，真正行使自主管理權(quán)。 海爾的自主經(jīng)營體類似于美國全食超市的“自組織”，它不但能迅速感知市場環(huán) 境的變化，能夠滿足用戶需求，而且能夠不斷挑戰(zhàn)自己 的市場目標(biāo)，從而創(chuàng)造出更大 的客戶價(jià)值。 海爾的自主經(jīng)營體由三級經(jīng)營體組成，一二三級經(jīng)營體縱橫一體化得打通組成了 海爾的倒三角組織架構(gòu)。一級自主經(jīng)營體是指直面市場、端到端創(chuàng)造用戶需求、創(chuàng)造 用戶價(jià)值的一線團(tuán)隊(duì)；二級資源支持平臺經(jīng)營體是為一線經(jīng)營體提供資源和服務(wù)的， 為其搭建機(jī)制、流程、平臺，與一線經(jīng)營體形成協(xié)同倒逼的關(guān)系；三級內(nèi)外勤經(jīng)營體 即集團(tuán)中高層，其職責(zé)是承接集團(tuán)戰(zhàn)略，堅(jiān)定的執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略定位，對現(xiàn)有經(jīng)營體的 實(shí)際與目標(biāo)之間的差異負(fù)責(zé)并創(chuàng)造新的機(jī)會。三級經(jīng)營體之間是在同一目標(biāo)下的互相 協(xié) 同、互相倒逼。三級經(jīng)營體的起點(diǎn)都是用戶的需求，終點(diǎn)也是滿足用戶需求，即端 到端；雖然處于的經(jīng)營體不同，但目標(biāo)是一致的。比如說，型號經(jīng)營體（即企劃研發(fā)） 的競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品資源的競爭力上，即差異化；市場經(jīng)營體（即營銷）的競爭力體 現(xiàn)在創(chuàng)造用戶資源的競爭力上，即點(diǎn)住用戶；這兩類經(jīng)營體之間形成倒逼關(guān)系，即簽 訂內(nèi)部包銷定制合同，如果產(chǎn)品不能滿足用戶需求，市場經(jīng)營體可倒逼型號經(jīng)營體重 新調(diào)研用戶需求，重新企劃設(shè)計(jì)產(chǎn)品；如果產(chǎn)品滿足用戶需求，但沒有達(dá)到市場目標(biāo)， 則型號經(jīng)營體可倒逼市場經(jīng)營體創(chuàng)新營銷模式； 通過互相倒逼、互相協(xié)同，最終是為 達(dá)成共同的目標(biāo)，提高企業(yè)績效。上述兩類經(jīng)營體之間的包銷定制合同即二級經(jīng)營體 對同一目標(biāo)的貢獻(xiàn)，其搭建了包銷定制的機(jī)制，對型號經(jīng)營體和市場經(jīng)營體進(jìn)行參與 約束。因此，不論從哪個角度，從哪類經(jīng)營體來看，各級經(jīng)營體都是為了實(shí)現(xiàn)同一目 標(biāo)在自主經(jīng)營，互相牽制咬合，互相協(xié)同探討。 確定組織架構(gòu)后，歸零競單是人單合一雙贏模式下組織變革的實(shí)現(xiàn)途徑。歸零競 單的目的是通過公幵、公平、公正的競爭，競出第一競爭力的目標(biāo)和三預(yù)。所以，歸 零競單，競的是“單”，而不是“崗”。競單的目 標(biāo)是為了創(chuàng)造用戶價(jià)值，而不僅僅是 為這個崗位招一個人。在歸零競崗的實(shí)際操作中，首先是二級平臺亮出“單”，即目標(biāo)， 符合標(biāo)準(zhǔn)的人可以參與競爭；其次，參與競爭的人要拿著自己的三預(yù)來“搶單”，三預(yù) 即預(yù)算、預(yù)案和預(yù)酬，三預(yù)要確保目標(biāo)完成；二級平臺要對競爭者得三預(yù)進(jìn)行研究， 并做出可行性評價(jià)，在這個過程中避免了矩陣式組織架構(gòu)中的“職能管理”和“吃大 數(shù)”的問題，明顯調(diào)動了經(jīng)營體成員為用戶創(chuàng)造價(jià)值的積極性和主動性。 歸零競單同時明確了預(yù)酬，即“人單酬”。即員工在搶大目標(biāo)的時候就已經(jīng)知道了 自己在完成目標(biāo) 時可以拿到多少薪酬和增值分享。 人單酬”與“工資”有本質(zhì)的不同。