【正文】 利，同樣也必須肩負創(chuàng)新的使命，必須以所經(jīng)營的員工創(chuàng)造出更高的用戶 價值來證明自己的價值，如果不能經(jīng)營員工創(chuàng)造用戶資源，或不能使現(xiàn)有的資源增值， 就失去了自己存在的價值。在戰(zhàn)略損益表中已經(jīng)把目標(biāo)確定了，日清表的目標(biāo)就是要關(guān)閉現(xiàn)狀同目 標(biāo)之間的差距。如庫存問 題，應(yīng)收問題原來是資產(chǎn)負債表里面的內(nèi)容，但在自主經(jīng)營體中，都可以體現(xiàn)到員工 個人的戰(zhàn)略損益表中?！岸? 到端”指的是從不能滿足用戶需求到滿足用戶需求的一個閉環(huán)，這里面涉及到一個挑戰(zhàn) 性的目標(biāo)，就是用多長時間來獲得用戶的滿意。理想的組織能夠讓員工活力四射的工作，讓每個員工能夠通過靈感和 創(chuàng)新創(chuàng)造出卓越價值并收獲成功。第二個方面，就是對原有組織的顛覆，第三個就是自主經(jīng)營體的創(chuàng)立。員工必 須要轉(zhuǎn)化，就是從原來只要聽命于上級的指令就可以，轉(zhuǎn)化到必須為用戶服務(wù)，創(chuàng)造 用戶的價值。 第二階段，創(chuàng)新自主經(jīng)營體，推進人單合一雙贏模式。一些市場現(xiàn)在的市場預(yù)算不達標(biāo)，就是因為現(xiàn)在的研發(fā)、物流、 營銷等平臺，都沒有建立起有預(yù)算的目標(biāo)體系 。這 樣就降 低原獨立的產(chǎn)品部內(nèi)部的“尋租”，各個平臺有自己的盈利目標(biāo)，為各產(chǎn)品部提供的是 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化得服務(wù)，不會因為關(guān)系好或其他原因而偏袒與任何一個產(chǎn)品部。 隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，海爾也一直在探索，要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，企業(yè)必 須滿足用戶的需求，但用戶需求的滿足緊靠管理層閉門造車的想是不能實現(xiàn)的，那么， 如何激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)新力，如何使員工與企業(yè)的目標(biāo)一 致，就成為了海爾此輪 商業(yè)模式創(chuàng)新的目標(biāo)。員工會為了完成自己的“單”自主創(chuàng)造用戶、尋找 需 求，從而創(chuàng)造出市場競爭力，且自己在創(chuàng)造市場價值的同時能夠有機會分享價值， 包括精神價值與物質(zhì)激勵，從而達到雙贏。這就得益于海爾集團的人才管理模式，不重資歷重能力，不重 關(guān)系重績效，不重年齡重產(chǎn)出。海爾集團自主經(jīng)營體創(chuàng)新中人力資源管理 第 3章海爾集團自主經(jīng)營體簡介 海爾集團，中國第一個追求創(chuàng)民族企業(yè)品牌的家電集團，全球第四大白色家電制 造商；旗下產(chǎn)品涉及冰箱、洗衣機、空調(diào)等 24 種產(chǎn)品；連續(xù)多年獲得中國最具有價值 力的品牌。正是因為有了這種人才升遷模式，來到海爾的每一個 年輕人都充滿了活力，并對自己未來的職業(yè)規(guī)劃充滿了信心。 互聯(lián)網(wǎng)時代是速度的時代，這是企業(yè)取勝的必要條件。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，海爾經(jīng)歷了兩個重要的探索階段： 第一個階段，流程顛覆，搭建 SBU市場鏈管理模式。相反，各 個平臺與產(chǎn)品部之間會形成一種咬合關(guān)系，比如，產(chǎn)品部會要求釆購平臺找到最優(yōu)產(chǎn) 出的供應(yīng)商以保障自己的材料成本優(yōu)化；銷售平臺又會倒逼產(chǎn)品部企劃幵發(fā)出最優(yōu)的 產(chǎn)品以保障自己的收入份額達標(biāo)。 SBU管理模式的第二個突破是從變量變?yōu)槌Ａ俊? 順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，海爾一直在探索兩個轉(zhuǎn)型：一個是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，從 原來一個傳統(tǒng)經(jīng)濟下的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)化到、轉(zhuǎn)型到人單合一、雙贏的商業(yè)模式。 人單合一雙贏的商業(yè)模式的內(nèi)涵是什么呢？即自主創(chuàng)新和雙贏。在商業(yè)模 式創(chuàng)新時，客戶價值主張是其首要的條件，其應(yīng)該具備四個特點：第一，是不是企業(yè) 根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r創(chuàng)造出客戶價值主張；第二，盈利的模式是什么；第三，主要保證 客戶價值，可以創(chuàng)造的資源是什么，第四是保證它能夠持續(xù)發(fā)展的流程是什么。這個概念里有三個關(guān)鍵詞：活力四射、創(chuàng)造卓越的 價值和收獲成功。組織架構(gòu)顛覆為“倒三角”后，一線 經(jīng)理直接面對用戶了，但“端到端”不是把了解和滿足用戶需求的責(zé)任全推給一線經(jīng) 理，而是全員、全系統(tǒng)都 要去了解和滿足用戶需求。即，把企業(yè)的三張表變成個人的三張表。在海爾集團早期探索的日清表中，是把每個工作任務(wù)做到每天的工作 計劃，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，速度就是效率，自主經(jīng)營體中的日清表，要求是經(jīng)營體成員 把工作計劃要做到每個瞬間，即，市場變單即 變。德魯克同時也提出，對管理人員的第一個要求就是要有高 績效。經(jīng)營體存在的前提是市場目標(biāo)，經(jīng)營體成員的選擇方式是搶單競聘。價值不在企業(yè)內(nèi)部， 不在產(chǎn)品本身，而在企業(yè)外部，在于用戶選擇和認可。 怎樣把如此復(fù)雜的用戶信息變成用戶的價值？如果依靠傳統(tǒng)的管理和信息處理技 術(shù)是很難實現(xiàn)的。 其實質(zhì)是績效價值導(dǎo)向，目標(biāo)管理讓整個公司、各個部門、各個人事 先有明確量化的 指標(biāo)，事中檢查考評，事后獎罰兌現(xiàn)。 基于自下而上形成的目標(biāo)體系，海爾形成了一整套基于戰(zhàn)略目標(biāo)的目標(biāo)確定流程， 每個經(jīng)營體需在上一年的十月份左右進行戰(zhàn)略方針目標(biāo)論證，詳細論證自己確定的目 標(biāo)、保證目標(biāo)達成需要的資源、戰(zhàn)略路徑、方案可行性，這些都 需要進行反復(fù)論證， 以保證來年年度目標(biāo)的達成，最終年度目標(biāo)將通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)，每個經(jīng)營體都有 唯一的系統(tǒng)運營代碼，每個經(jīng)營體都要遵循統(tǒng)一的目標(biāo)確定流程，并能實時查詢到目 標(biāo)完成情況。量化分級體系的依據(jù)是預(yù) 算體系，預(yù)算體系的驗證是量化分級體系。我們的資源分配、預(yù)算目標(biāo)、人單酬、 日清等一切信息化系統(tǒng)都應(yīng)以自主經(jīng)營體為索引，預(yù)算體系是以 161流程為主線，量 化分級也以 161流程為頻率。關(guān)差的切入點就是人單酬。目標(biāo)、團隊、機制、流程既是戰(zhàn)略損益表的 四要素，也是信息化系統(tǒng)要固化和鎖定的重要因素。事業(yè)部式的架構(gòu)是近 代人力資源管理開始采用的方式，通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場來進行劃分。這類組織架構(gòu)可以針對不同的客戶群體采用不同的銷售模式，最好地滿足客戶 需求。在一般企業(yè)里，組織結(jié)構(gòu)是“正三角形”形式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)處于正三角的上層， 中間是各層級組織和部門領(lǐng)導(dǎo)，最底層才是員工，這種組織架構(gòu)隨著企業(yè)規(guī)模的擴大， 勢必會增加管理層級，導(dǎo)致管理效率的降低，最為核心的是不能支持海爾自主經(jīng)營體 的運作和員工的自主經(jīng)營、自主創(chuàng)新用戶的目標(biāo)。如果你決定讓一個懶散的人進入團隊，你自己 下個月的獎金就可能減少。上述兩類經(jīng)營體之間的包銷定制合同即二級經(jīng)營體 對同一目標(biāo)的貢獻，其搭建了包銷定制的機制，對型號經(jīng)營體和市場經(jīng)營體進行參與 約束。即員工在搶大目標(biāo)的時候就已經(jīng)知道了 自己在完成目標(biāo) 時可以拿到多少薪酬和增值分享。同時，經(jīng)營體在實現(xiàn)第一競 爭力目標(biāo)后，超出的增值部分，經(jīng)營體可以自主分配，如果還能追求并實現(xiàn)更高目標(biāo)， 超值越多，享 受加速分享。從人單酬切入，要求我們從職務(wù)酬的傳統(tǒng)觀念上徹底轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)薪酬管理的管理主體都是企業(yè)的 HR，由 HR統(tǒng)一制定本 企業(yè)的薪酬原則、結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)，再分別與各個部門的直線經(jīng)理溝通確定，員工基本上 是參與不到自己薪酬構(gòu)成的設(shè)計中的，這就造成傳統(tǒng)企業(yè)中的工資標(biāo)準(zhǔn)只能論資排輩。 以 BU財務(wù)經(jīng)營體的薪酬包確定為例說明海爾自主經(jīng)營體的激勵體系。每個位置要事前確定每個位置的標(biāo)準(zhǔn)并進 行 公議，經(jīng)營體成員無異議后，可根據(jù)溫度計的顯示來對經(jīng)營體成員進行評價。這是二級平臺財務(wù) 經(jīng)營體的單。流程的梳理和固化也是二級平臺的單，二級 平臺如何把流程變得更短、更有效、更增值，可以作為其組織績效評價的依據(jù)。戰(zhàn)略損益表是集經(jīng)營體的三要素與一身，體現(xiàn) 了從傳統(tǒng)損益表的從數(shù)到數(shù)轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略損益表的從一流的人到一流的數(shù)，明確二三級 經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表，就一并明確了二三級經(jīng)營體的人、單、酬及目標(biāo)完成路徑。手冊工程師全員全面全流程的，每個經(jīng)營體、每個人 都用過有自己的手冊，一級經(jīng)營體貢獻手冊的案例，二級經(jīng)營體總結(jié)復(fù)制，但二級的 總結(jié)復(fù)制不是僅僅事后總結(jié)，而是事先通過“三預(yù)”參與，事中通過提供資源參與， 事后通過優(yōu)化參與。對二級經(jīng)營體來說，從 過去的對主管的價值衡量“拍大數(shù)”、“吃大數(shù)”變成二級經(jīng)營體能經(jīng)營多少一級經(jīng)營 體升級。所以，這個時代， 要滿足消費者得需求，就必須不斷探索適應(yīng)這個時代的營銷模式，海爾的自主經(jīng)營體， 模式探索和創(chuàng)新沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，如何成功的實現(xiàn)組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型尚需海爾 集團人力資源經(jīng)營體持續(xù)不斷的創(chuàng)新。營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)是影響現(xiàn)金流的主要指標(biāo)，其分為應(yīng) 收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（ DSO)、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)（ DIO)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（ DPO)， CCC (營 運資金周轉(zhuǎn)天數(shù) =DSO+DIODPO)。美國《新聞周刊》（ Newsweek)網(wǎng)站發(fā)布全球十大創(chuàng)新公司，全球家電企業(yè)中海 爾唯一入選。家 電行業(yè)里，海爾在全國擁有用戶資源應(yīng)該是最多的。自主經(jīng) 營體體系的推進必須從做透樣板點切入，樣板點做透的保證是“人”，本質(zhì)也是“人”。戰(zhàn)略 損益表 的突破體現(xiàn)在從傳統(tǒng)損益表的從數(shù)到數(shù)轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略損益表的從一流的人到一流的數(shù)。所以，用戶資源對今后帶的企業(yè)來 講是非常重要的。 海爾能夠有很好的進行資源互 換，主要歸功于“虛實網(wǎng)”結(jié)合。 海爾集團 CEO張瑞敏曾在上世紀(jì)八十年代舉起大錘砸掉了 76臺不合格冰箱， 換起了全體員工對質(zhì)量意識的追求； 2020年又一次舉起了大錘，砸掉了中國區(qū)域內(nèi)的 全部倉庫，開始實施零庫存下的即需即供模式。 通過自主經(jīng)營體機制的再造，海爾集團形成了接近 2020個自主經(jīng)營體，每個員工 都掙著搶著加入經(jīng)營體。 、提成系數(shù)論證 目前各經(jīng)營體的財務(wù)人員通過對市場規(guī)模、難度、一級經(jīng)營體人員賣出產(chǎn)品的結(jié) 構(gòu)進行反復(fù)調(diào)研、測算，鎖定一個季度的測算系數(shù)，使得企業(yè)和個人可以達到雙贏， 產(chǎn)品代表和經(jīng)理確定標(biāo)定值后，可以根據(jù)系數(shù)自掙自花，掙的越多，個人薪酬就越高， 企業(yè)也可以獲得高盈利 。 傳統(tǒng)模式下，企業(yè)定一個目標(biāo)，分解到各個事業(yè)單元，各個單元再分解到每一個 部門，每一個部門再分解到每一個人。 ，做透樣板，復(fù)制樣板 如何推進組織架構(gòu)的快速變革，海爾集團目前探索的先是做出一個樣板點，然后 再把樣板好的模式、機制、流程復(fù)制到組織內(nèi)其他經(jīng)營體，這樣可以加速自主經(jīng)營體 機制的推進?；ヂ?lián)網(wǎng)時代如何以更低的成本找到用戶、如何更準(zhǔn)確的了解 用戶需求 、如何更有效的滿足用戶需求，這些問題都需要二級平臺提供更專業(yè)化的服 務(wù)能力。 二級經(jīng)營體是平臺、是資源的平臺、流程的平臺、專業(yè)化服務(wù)的平臺。如圖 42所示 第 5章人力資源管理在海爾自主經(jīng)營體機制探索 的問題與對策 ，新組織績效評價遭遇瓶頸 在人單合一雙贏模式下，組織架構(gòu)的變化直接帶來一個新問題，新的組織績效如 何評價？自主經(jīng)營體機制下的組織架構(gòu)是網(wǎng)絡(luò)狀的 ，三類三級經(jīng)營體縱橫打通。 同時，在合同中也約定了經(jīng)營體激勵原則，即第一競爭力的單對應(yīng)第一競爭力的 酬，參照激勵相容機制， BU財務(wù)經(jīng)營體確定以下激勵原則： ①團隊母卡 =利潤達成度 *C*加速系數(shù) ②團隊母卡核算周期：到季度累計核算母卡