【導(dǎo)讀】海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏主張在互聯(lián)網(wǎng)時代，市場瞬息萬變，要做出名牌企業(yè)，必須符合時代潮流，只有符合時代潮流的企業(yè)才能成功。1984年，海爾還是一個資不。億美元的跨國企業(yè)，并在國際國內(nèi)連續(xù)多年獲得各類企業(yè)界殊榮，可以說，在中國，在世界的大部分區(qū)域內(nèi)，海爾這個品牌已經(jīng)家喻戶曉。維持其行業(yè)領(lǐng)先地位。在創(chuàng)新實踐中，90年代海爾的“日清”模式、“SBU管理模式”，式”等等，都引起了行業(yè)及國際管理學(xué)界的廣泛、高度關(guān)注及研究。為海爾集團培養(yǎng)了一批又一批的專業(yè)人才。在海爾集團，管理層、重要崗位都有很多。這就得益于海爾集團的人才管理模式，不重資歷重能力，不重。關(guān)系重績效，不重年齡重產(chǎn)出。但，即使有如此活力的人力資源管理模式，海爾還是沒有停滯與前。代下從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。包括精神價值與物質(zhì)激勵，從而達到雙贏。從而將集團的服務(wù)支持部門標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，集中為各產(chǎn)。SBU管理模式的第三個突破從總賬到分賬。

　　

【正文】 營體是直接為用戶創(chuàng)造價值，那么一級經(jīng) 營體為用戶創(chuàng)造價值需要 的資源就是二級經(jīng)營體應(yīng)該提供的。人力資源、財務(wù)資源、時間資源都是需要二級經(jīng) 營體提供的，那么人工成本效率、投入產(chǎn)出效率、時間效率都可以作為二級經(jīng)營體組 織績效評價的依據(jù)。 流程的平臺。在組織轉(zhuǎn)型和模式創(chuàng)新的過程中，為用戶服務(wù)、為用戶創(chuàng)造價值的 方式發(fā)生變化，流程自然也要發(fā)生變化。流程的梳理和固化也是二級平臺的單，二級 平臺如何把流程變得更短、更有效、更增值，可以作為其組織績效評價的依據(jù)。 專業(yè)化服務(wù)的平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)時代如何以更低的成本找到用戶、如何更準(zhǔn)確的了解 用戶需求 、如何更有效的滿足用戶需求，這些問題都需要二級平臺提供更專業(yè)化的服 務(wù)能力。如何提供有競爭力的服務(wù)即為其組織績效評價的依據(jù)。 目前，海爾集團正在通過推進戰(zhàn)略損益表加強二級平臺經(jīng)營體的建設(shè)。戰(zhàn)略損益 表，即集合目標(biāo)（用戶）、經(jīng)營體架構(gòu)（資源）、 161三預(yù)、人單酬于一表的管理工具。 各級經(jīng)營體長都要做自己的戰(zhàn)略損益表。 目標(biāo)（用戶），即每個經(jīng)營體要明確目標(biāo)消費群體的份額占比，這個指標(biāo)體現(xiàn)的是 黏用戶的能力；同時也要明確收入、利潤額的數(shù)的目標(biāo)，這兩個目標(biāo)體現(xiàn)的是產(chǎn)品差 異化的能力；經(jīng)營體架構(gòu)（資源） 體現(xiàn)的是經(jīng)營體要實現(xiàn)目標(biāo)，需要二三級平臺經(jīng)營 體提供什么樣的資源、 161三預(yù)，即實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略路徑；人單酬，即預(yù)酬，就是事先 假設(shè)經(jīng)營體完成目標(biāo)后應(yīng)該拿到的酬。戰(zhàn)略損益表是集經(jīng)營體的三要素與一身，體現(xiàn) 了從傳統(tǒng)損益表的從數(shù)到數(shù)轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略損益表的從一流的人到一流的數(shù)，明確二三級 經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表，就一并明確了二三級經(jīng)營體的人、單、酬及目標(biāo)完成路徑。戰(zhàn) 略損益表模式持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)新的突破體現(xiàn)在各級經(jīng)營體不同層次樣板點的不斷優(yōu)化，最 終形成自上而下的經(jīng)營體優(yōu)化和自下而上零冗員的人單酬網(wǎng)絡(luò)。 ，做透樣板，復(fù)制樣板 如何推進組織架構(gòu)的快速變革，海爾集團目前探索的先是做出一個樣板點，然后 再把樣板好的模式、機制、流程復(fù)制到組織內(nèi)其他經(jīng)營體，這樣可以加速自主經(jīng)營體 機制的推進。筆者認(rèn)為，像第一個問題中提到的，在推進的過程中，二級平臺的作用 至關(guān)重要。二級經(jīng)營體不是一級經(jīng)營體的上級，不是職能部門的“翻牌”，更不是“中 介”，二級經(jīng)營體和一級經(jīng)營體一樣，面對的都是客戶和市場，二級經(jīng)營體要融入一級 經(jīng)營體中，特別是要扎進樣板點中，接受市場和用戶的檢驗。只有這樣，海爾的自主 經(jīng) 營體組織架構(gòu)才能真正完全的建立起來。二級經(jīng)營體在總結(jié)復(fù)制的過程中，手冊對 推進自主經(jīng)營體的升級達標(biāo)會起到積極作用。先進母本的經(jīng)驗和自主經(jīng)營體探索的過 程證明，手冊對戰(zhàn)略承接和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)能發(fā)揮重要的基礎(chǔ)作用，對自主經(jīng)營體模式 的推進具有指南和指導(dǎo)的作用。手冊工程師全員全面全流程的，每個經(jīng)營體、每個人 都用過有自己的手冊，一級經(jīng)營體貢獻手冊的案例，二級經(jīng)營體總結(jié)復(fù)制，但二級的 總結(jié)復(fù)制不是僅僅事后總結(jié)，而是事先通過“三預(yù)”參與，事中通過提供資源參與， 事后通過優(yōu)化參與。二級表面上總結(jié)的是一級的案例 ，本質(zhì)上是對自身融入三類三級 連線的檢查和優(yōu)化。 傳統(tǒng)模式下，企業(yè)定一個目標(biāo)，分解到各個事業(yè)單元，各個單元再分解到每一個 部門，每一個部門再分解到每一個人。這樣做的結(jié)果就是自上而下一層一層壓數(shù)，自 下而上一級一級博弈，是雙輸?shù)慕Y(jié)果。人單合一雙贏模式的提出和實踐就是為了規(guī)避 這種雙輸局面，給每一個人、每一個團隊為用戶創(chuàng)造價值的機會，你要是能搶到更大 的價值目標(biāo)，就可以搶入自主經(jīng)營體，甚至成為團隊長。搶單憑的是有競爭力的“三 預(yù)”保障，并憑“三預(yù)”分享價值。這也可以充分體現(xiàn)出傳統(tǒng)損益表和戰(zhàn)略損益表 的 區(qū)別。一級經(jīng)營體能否達標(biāo)升級，就是二三級經(jīng)營體的“單”。對二級經(jīng)營體來說，從 過去的對主管的價值衡量“拍大數(shù)”、“吃大數(shù)”變成二級經(jīng)營體能經(jīng)營多少一級經(jīng)營 體升級。經(jīng)營經(jīng)營體升級憑什么？即自主經(jīng)營體手冊。 、提成系數(shù)論證 目前各經(jīng)營體的財務(wù)人員通過對市場規(guī)模、難度、一級經(jīng)營體人員賣出產(chǎn)品的結(jié) 構(gòu)進行反復(fù)調(diào)研、測算，鎖定一個季度的測算系數(shù)，使得企業(yè)和個人可以達到雙贏， 產(chǎn)品代表和經(jīng)理確定標(biāo)定值后，可以根據(jù)系數(shù)自掙自花，掙的越多，個人薪酬就越高， 企業(yè)也可以獲得高盈利 。但后續(xù)面對的問題是，如何可以鎖定一個更持久的系數(shù)，減 輕財務(wù)人員工作負(fù)荷，是三級經(jīng)營體財務(wù)長和 HRP共同需要考慮的問題。 這個問題在自主經(jīng)營體薪酬系數(shù)確定的過程中，己有所考慮，即市場的難度系數(shù)； 但筆者認(rèn)為，這個問題不僅僅要考慮一個難度系數(shù)，應(yīng)該對所有經(jīng)營體進行量化分級， 處于每個區(qū)位的經(jīng)營體都應(yīng)該真正的根據(jù)自己的用戶需求確定第一競爭力目標(biāo)，這個 目標(biāo)只要是根據(jù)市場用戶需求確定的，不管是大是小，這個目標(biāo)一旦確定，經(jīng)營體不 得以任何理由完不成。這時就需要經(jīng)營體以自組 織的形式自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)的 實現(xiàn)它，而不是一味的抱怨市場、等待總部下費用或領(lǐng)導(dǎo)下命令。 當(dāng)今時代使?fàn)I銷 ，消費者正變得史無前例地自覺、主動和強大。消費者被 視為具有多維性、受價值驅(qū)動的人群，甚至是企業(yè)潛在的合作者。所以，這個時代， 要滿足消費者得需求，就必須不斷探索適應(yīng)這個時代的營銷模式，海爾的自主經(jīng)營體， 模式探索和創(chuàng)新沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，如何成功的實現(xiàn)組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型尚需海爾 集團人力資源經(jīng)營體持續(xù)不斷的創(chuàng)新。 第 6章海爾自主經(jīng)營體機制下人力資源探索的效果 力資源管理效果評估 人力資源評估是對人力資源管理總體活動的成本 效益的測量，并與組織過去績 效、類似組織的績效、組織目標(biāo)進行比較，通過招聘、選拔、培訓(xùn)、薪酬管理、績效 評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現(xiàn)生產(chǎn)力的改進、工作生活質(zhì)量的提 高、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善、促進組織變革、建設(shè)組織文化五個目標(biāo)。 通過自主經(jīng)營體機制的再造，海爾集團形成了接近 2020個自主經(jīng)營體，每個員工 都掙著搶著加入經(jīng)營體。海爾集團持續(xù)利潤增幅數(shù)倍于收入增幅，員工薪酬保持每年 最低 10%的增幅。員工不僅僅主動性被大大 激發(fā)，參與活動的積極性也被大大提高， 各經(jīng)營體的精彩活力秀不斷上演，不僅活躍了員工的文化氛圍，還大大提高了團隊成 員之間的團隊協(xié)作能力，競爭中并進，集團內(nèi)一片欣欣向榮的景象。 2020年，海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額 1357億元人民幣，折合 207億美元，按人 民幣口徑同比增長 9%。其中，海爾品牌出口和海外銷售額 55億美元，占總營業(yè)額的 26%o全年實現(xiàn)稅前利潤 62 億人民幣，折合 ，利潤增幅是收入增幅的 8倍， 利稅總額首超百億元人民幣。 2020年海爾的營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已經(jīng)到了 10天，戴爾做的最好的時候達到 37 天，中國企業(yè)大多數(shù)是正的。營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)是影響現(xiàn)金流的主要指標(biāo)，其分為應(yīng) 收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（ DSO)、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)（ DIO)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（ DPO)， CCC (營 運資金周轉(zhuǎn)天數(shù) =DSO+DIODPO)。驅(qū)動這一指標(biāo)達成的正式海爾實施的人單合一雙贏 模式，通過將傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營中的三張表（資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、收入利潤表） 轉(zhuǎn)化為每個經(jīng)營體、每個人的小三單（資產(chǎn)賬戶、費用賬戶、薪酬賬戶），有效的解決 了過去只看重收入 或者利潤指標(biāo)的粗放式企業(yè)管理模式。 海爾集團 CEO張瑞敏曾在上世紀(jì)八十年代舉起大錘砸掉了 76臺不合格冰箱， 換起了全體員工對質(zhì)量意識的追求； 2020年又一次舉起了大錘，砸掉了中國區(qū)域內(nèi)的 全部倉庫，開始實施零庫存下的即需即供模式。所謂零庫存下的即需即供，就是說如 果用戶要的時候，不會斷貨，如果用戶不要的時候，也不會形成庫存，最大限度的降 低企業(yè)運營中的庫存風(fēng)險。現(xiàn)在，海爾的庫存包括在途的是五天，中國大部分企業(yè)平 均水平是幾十天，海爾只有他們的幾分之一甚至十幾分之一。 海爾成為 全球白色家電第一品牌。據(jù)世界著名的消費市場研究機構(gòu)歐洲透視 (Euromonitor)發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占 有率 %。在中國，中國最具價值品牌，連續(xù) 9年榮據(jù)中國品牌之首，品牌價值 855 億。美國《新聞周刊》（ Newsweek)網(wǎng)站發(fā)布全球十大創(chuàng)新公司，全球家電企業(yè)中海 爾唯一入選。在美國，實現(xiàn)了每三分鐘誕生一名海爾用戶的佳績；在歐洲，海爾通過 網(wǎng)絡(luò)社區(qū)強化用戶黏度，聚焦高端品牌，成為當(dāng)?shù)鼗叨似放啤? 海爾能夠有很好的進行資源互 換，主要歸功于“虛實網(wǎng)”結(jié)合。虛網(wǎng)能夠快速了 解用戶需求；實網(wǎng)能夠送達用戶滿意，滿足用戶需求。虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，實網(wǎng)就是海 爾內(nèi)部的“三張網(wǎng)”?營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、售后服務(wù)網(wǎng)。實網(wǎng)不是等客上門而是送服務(wù) 上門。海爾“三張網(wǎng)”能夠很迅速的在中國城市、農(nóng)村市場滲透下去，使海爾能夠第 一時間了解用戶需求并送達需求。 海爾認(rèn)為經(jīng)營企業(yè)最值錢的不是擁有多少新產(chǎn)品，而是擁有多少忠心的用戶。家 電行業(yè)里，海爾在全國擁有用戶資源應(yīng)該是最多的。中國一個省可能比有些國家都要 大很多，一個縣的人口資源就要 100萬、 200萬，中國有 2800個縣，有 ， 64萬個村，現(xiàn)在海爾一直把營銷網(wǎng)絡(luò)建到村上去。所以，用戶資源對今后帶的企業(yè)來 講是非常重要的。中國家電下鄉(xiāng)，海爾的銷售額是第一位的，很重要的原因就是掌握 了大量的用戶需求并滿足的用戶需求。 第一，人單合一雙贏模式是一項系統(tǒng)的創(chuàng)新工程，但其核心非常明確，那就是“單”， 只有每個經(jīng)營體、每個員工都明確自己的“單”，并制定出實現(xiàn)單的預(yù)算、預(yù)案，就能 實現(xiàn)人單合一。 第二，人單合一雙贏目標(biāo)體系與傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)有本質(zhì)不同，傳統(tǒng)目標(biāo)是閉門造 車、自上而下、遠(yuǎn) 離市場。而人單合一雙贏目標(biāo)則是緊緊扣住第一競爭力目標(biāo)，通過 做好自主經(jīng)營體預(yù)算和創(chuàng)造市場機會預(yù)算兩個體系，持續(xù)提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。 第三，自主經(jīng)營體體系推進的目標(biāo)，一是讓員工能夠人單合一自主創(chuàng)新，在為用 戶創(chuàng)造價值過程中實現(xiàn)自身價值；二是讓自主經(jīng)營體成為創(chuàng)新的主體和基本單元，不 但“自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)”，而且能夠根據(jù)市場和用戶的變化動態(tài)自優(yōu)化。自主經(jīng) 營體體系的推進必須從做透樣板點切入，樣板點做透的保證是“人”，本質(zhì)也是“人”。 第四，自主經(jīng)營體機制下的人力資源組織評價體系，即戰(zhàn)略損益表。戰(zhàn)略 損益表 的突破體現(xiàn)在從傳統(tǒng)損益表的從數(shù)到數(shù)轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略損益表的從一流的人到一流的數(shù)。 通過各級經(jīng)營體的不同層次的樣板點的不斷優(yōu)化，最終形成自上而下的經(jīng)營體優(yōu)化和 自下而上零冗員的人單酬網(wǎng)絡(luò)。