【正文】 必須突破原有的商 業(yè)模式。誰能抓住這些機遇，誰就能在新的時代背景下贏得先機。這對企業(yè)組織的柔性和對外部環(huán)境的適應性提出了越來越高的要求，原本等級健全的科層制組織架構暴露出行動緩慢的天生缺陷，越來越多的企業(yè)開始借助于網(wǎng)絡向松散的有機式網(wǎng)絡型組織結構轉化，呈現(xiàn)出小型化、扁平化與外部化的特征。著名的耐克公司，沒有一家工廠，卻靠著自己的品牌通過虛擬經(jīng)營獲得了巨大成功，被認為是虛擬經(jīng)營的楷模。我們知道，亞當 第四，就業(yè)形態(tài)的腦力化和就業(yè)方式的靈活化。全球化的觸角將延伸到世界的每一個角落，滲透到社會經(jīng)濟的方方面面，形成了一個龐大無比的互聯(lián)式社會。這一方面表現(xiàn)為信息網(wǎng)絡技術自身的市場化、產(chǎn)業(yè)化，即信息經(jīng)濟、網(wǎng)絡經(jīng)濟、知識經(jīng)濟等新經(jīng) 濟的快速崛起。為此，這次大會我們以海爾為例，與大家共同來探討互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理模式問題。 互聯(lián)網(wǎng)自上世紀 80年代中期誕生以來，便迅速成為新一輪科技革命中發(fā)展最快、應用最廣的技術。已經(jīng)并將繼續(xù)為人們帶來無可估量的巨大商業(yè)機會，在短時間內誕生了眾多世界級的企業(yè)。全球性企業(yè)、全球性消費者、全球性市場、全球化產(chǎn)品、全球性競爭，以及金融、信息、資本、人才等要素的全球化都將實現(xiàn)。在社會經(jīng)濟高度信息化和網(wǎng)絡化的社會中，具體產(chǎn)品的生產(chǎn)制造將由高度機械化和自動化的“工具”來完成，人們將主要從事知識和信息的創(chuàng)造。斯密的分工理論是工業(yè)文明發(fā)展的基石，由此誕生的規(guī)模經(jīng)濟、科層制結構及其相適應的標準化、專業(yè)化和集中化，被美國未來學家托夫勒稱之為工業(yè)時代的精神氣質。虛擬經(jīng)營帶給我們的重要啟示是：在未來的經(jīng)營中企業(yè)要不求大，但求強；不求廣，但求專；不求全，但求精；不求所有，但求所用。組織管理的范圍從內部拓展到了企業(yè)外部，包括供應商、分銷商、分包方、戰(zhàn)略聯(lián)盟、客戶等利益相關方的管理；管理的重點也從傳統(tǒng)的內部關系管理轉變?yōu)槿绾瓮ㄟ^數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的建設，實現(xiàn)組織的扁平化、柔性化，保持類似有機體那樣的低成本有機協(xié)調的能力，并加強企業(yè)內部和外部的各種聯(lián)系、協(xié)作和合 作；管理的目的也從“做大”、“做強”轉變?yōu)椤白龌睢?，把企業(yè)從“機械組織”轉變?yōu)橛袡C的生命體，能夠自適應、自創(chuàng)新、自激勵，實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。 6 管理前沿 二、海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新 海爾是目前我國為數(shù)不多將創(chuàng)新聚焦到互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。為此，海爾在戰(zhàn)略指導思想上的重要創(chuàng)新點是要實現(xiàn)由生產(chǎn)型向服務型轉變。領導從原來的決策、分配、監(jiān)督轉變?yōu)橹饕蛞痪€員工提供支持和服務?！暗贡啤碑a(chǎn)品設計、企劃、質量、生產(chǎn)、供應等后臺系統(tǒng)進行大規(guī)模調整，同時在研發(fā)、生產(chǎn)、供應、職能管理等領域大力推行模塊化技術，以提高響應速度。目前，海爾在全國建立了“銷售到村”的營銷網(wǎng)、“送貨到門”的物流網(wǎng)和“服務到戶”的服務網(wǎng)。首先根據(jù)市場機會確定經(jīng)營體準入標準（即競爭力門檻），再由有意愿的員工“搶單”進入。如果三個月后還沒有“搶入”新的經(jīng)營體，則被淘汰?！叭涨灞怼笔墙柚?IT系統(tǒng)形成每天工作預算和行動計劃，以保證目標的按時完成，目前已經(jīng)實現(xiàn)了信息化日清，每天能將實施情況通過信息系統(tǒng)自動通知員工。中間是平臺經(jīng)營體，為一級經(jīng)營體提供資源和專業(yè)服務。 三是對外合作模式的開放式創(chuàng)新①。截至今年 3 月，客戶已經(jīng)通過 mystarbucksidea 為星巴克提供了 60000多個點子（如“生日當天提供免費飲品”），而戴爾的 Ideastream 也為戴爾貢獻了 11000 個建議（如 “ 將電腦分貝指標寫入產(chǎn)品說明書”）。其中約定，在海爾每年為國美提供的 600款系列商品中，個性化定制產(chǎn)品將占到 50%以上。 2020年到 2020年，海爾全球銷售收入分別增長 8%、 %、 %和 11%，但利潤總額增幅分別是 %、 55%、 %和 21%。美國的哈佛大學、南加州大學、沃頓商學院，瑞士的洛桑國際管理發(fā)展學院，法國的歐洲管理學院，日本的神戶大學等著名院校對海爾這些年的創(chuàng)新實踐進行了持續(xù)研究，哈默教授、邁克爾 ??波特教授、馬歇爾教授等世界知名管理專家給予了充分肯定。對于成功，張瑞敏有自己的理解。我們學習海爾，首先就要學習海爾和張瑞敏同志這種始終沒有滿足，始終沒有松懈，始終在不斷總結中的不斷反思，始終不斷根據(jù)對未來的洞察，不斷勇于挑戰(zhàn)既有成功的持續(xù)創(chuàng)新精神。傳統(tǒng)的員工 激勵都是基于人性假設基礎上的外在激勵，而 13 管理前沿 海爾轉變了思路，通過創(chuàng)造公平的機會和平臺將外在激勵轉變?yōu)閱T工的內在的自我激勵，形成員工與自身能力的博弈。海爾通過三張表很好的界定和衡量了人力資本的價值，并將其價值創(chuàng)造體現(xiàn)在了員工日常薪酬中，為人力資本分享企業(yè)剩余價值開辟了一條新路，在人力資本理論上有何價值。在這個過程當中，我想從 3個角度來講。人單合一雙贏是適應互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，因為傳統(tǒng)的管理模式是以企業(yè)為中心制定的，互聯(lián)網(wǎng)時代應該以用戶為中心而制定，這是這兩者本質的區(qū)別。 第二個是什么呢？在組織結構上，從傳統(tǒng)的正三角顛覆為倒三角，剛才蔣主任已經(jīng)說到了這一點，一般的企業(yè)我 們的企業(yè)過去都是按照金字塔的形式來搭建組織結構的，企業(yè)的組織結構是根據(jù)部隊來的，最下面是士兵，最上頭就是司令。舉例來說，研發(fā)人員研發(fā)出來我就不管了，就是營銷的事。戰(zhàn)略人單合一到組織變成倒三角。 另外對企業(yè)來講，更加應該體現(xiàn)競爭力，原來企業(yè)是一張報表，現(xiàn)在變成兩千多張損益表，每個經(jīng)營體都有一張，為什么蔣主任說，利潤增長非常大，因為每個自主經(jīng)營體都要創(chuàng)造自己的經(jīng)營價值。能本管理最大的特點，以每個人 18 管理前沿 的能力和創(chuàng)新為主，通過自己的創(chuàng)新和自主管理，使其被管理變成管理者。所以，企業(yè)要做沒 有別的選擇，唯一的選擇跟上用戶的速度，爭取用戶點到我，僅此而已。企業(yè)也是一樣的，這個企業(yè)的員工，我想為了買房子，每年掙到十萬，他實現(xiàn)了，他又想掙到十五萬，他也實現(xiàn)了，不可能無限制往上漲，可能漲到二十萬不可能再漲了，這個時候他一定會懈怠，因為沒有新的欲望了。 第二張網(wǎng)叫虛實融合。 我看到媒體上說，中國的電子商務，電子商務有幾個巨頭做得非常不錯，遇到的問題，我看 到歸納了很多，第一就是網(wǎng)絡信用問題，有很多欺詐的行為，第二個就是配送，很多互聯(lián)網(wǎng)做得很大的，拿出十億歐元和多少資金建配送網(wǎng)絡，這個網(wǎng)不是很快能建起來的。我原來看過一個信息說，豐田超過福特，福特有 14層級管理，豐田只有 5級，我們只有 3級，本質不在層次比較少，本質變成倒三角形，本質是全員。這兩條具備了之后，這個損益表就是良性的損益表。驅動的基礎是什么呢？我認為就是機會均等。 自主經(jīng)營體剛才蔣主任也說到了，我們所采取的是官兵互選，這個人通過競爭上崗，上崗不一定意味著一定能做成，他可能會懈怠，就要有一個官兵互選，但是不管怎么說，官兵的利益是在一起的，如果這個官不能夠帶領大家完成目標，所有的人都沒有價值，也不可能有收入，把這個綁在一起，一定找到帶領我們創(chuàng)造更高價值的人，當然頭也可以選兵。要符合兩個概念，一是引進負熵，二是正反饋循環(huán)。我們現(xiàn)在的問題一定要讓它轉，而且要不停地轉，天行健， 24 管理前沿 君子當自強不息，每時每刻都在轉。 我為什么要做倒三角，做成動態(tài)的機制，每一時間，每一個人都在轉，都圍著用戶轉，如果這么轉這個企業(yè)不會懈怠，正三角對于超大型的企業(yè)，可 能變成超穩(wěn)定的結構，很穩(wěn)定，不會倒，但是一直在轉。所以下地也不一定都是敲鑼打鼓讓他下，他自己肯定就下了。有人就會不簽了，有人說，我家里完全按照 16個月做得預算，萬一完不成， 12個月 就慘了，我們沒法過了，也做了很長時間的溝通。 另外就是利潤，我們從 07年到去年五年的時間，復合增長率達到了 38%，其中最低的年份沒有低過 20%，最高的年份達到 70%，這是自主經(jīng)營體每個人對市場的開拓。目前的模式還在探索中，初步形成了一些成果，但還沒有建立一個非常完善的可操作的東西?！叭藛魏弦浑p贏”是適應互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，突破以企業(yè)為中心的傳統(tǒng)管理模式，變革為以用戶為中心而制定的新模式。戰(zhàn)略損益表和原來的損 29 管理前沿 益表最大的不同是，原來的損益表是以數(shù)字損益為導向的，我們是以用戶價值為導向的。 為什么要“人單合一雙贏管理”呢？很重要的原因就是，傳統(tǒng)經(jīng)濟時代是企業(yè)決定用戶，企業(yè)要做大，一是廣告，二是價格戰(zhàn)。我們做了兩張網(wǎng)，第一張叫人單合一網(wǎng)，這邊是用戶個性化需求，這邊是員工網(wǎng)，企業(yè)必須和用戶個性化需求完全對應起來，我們叫人單合一，用戶需求網(wǎng)和員工創(chuàng)造需求的網(wǎng)對接和融合。管理會計師在美國是非常關鍵的，所以他認為到現(xiàn)在再往前走比較困難，他看了我們這套報表之后，非常感興趣，將共同探討。給每個人一個平等的機會，爭取體現(xiàn)自身的價值。我們創(chuàng)造自主經(jīng)營體，也是這樣的概念。我認為管理企業(yè)是三個層面，最低的層面就是管事，其次是管人，最高的程度就是管理機制，應該建立一個機制，用機制加以保障。 另外就是利潤，我們從 07年到去年五年的時間，復合增長率達到了 38%，其中最低的年份沒有低過 20%，最高的年份達到 70%，這是自主經(jīng)營體每個人對市場的開拓。（根據(jù)錄音整理、有刪節(jié)） 33 管理前沿 張瑞敏：人單合一 互聯(lián)網(wǎng)時代的能本管理模式 據(jù)《價值中國》報道，對企業(yè)來講，最重要的是如何明確愿景。 方向：解放每一個員工 組織里的每個員工就像一粒沙子，傳統(tǒng)的管理方法是控制和監(jiān)督，努力地攥住他們，攥得他們沒有發(fā)展余地?！肮俦ミx”即是一例，我們進行 了很多探索和嘗試，最終變成有一個團隊共七個人，原來的“官”被選掉了，又選了一個新“官”，后來七個人自己又縮減到了四個人。 34 管理前沿 但是企業(yè)不可能直接要求各級管理者如何去關心員工，企業(yè)能做的就是建好這個平臺，叫員工能夠展示自己。實際上，這些經(jīng)營體是海爾這張大網(wǎng)上的一個個節(jié)點，用戶需要就生存，用戶不需要就得取消。我們希望他們?yōu)橐痪€提供資源，與一級經(jīng)營體目標一致。海爾也在 嘗試把售后服務轉變?yōu)槭矍盀橛脩籼峁┙鉀Q方案，售后提供長期保養(yǎng)，意在與用戶保持長期的合作關系。矩陣管理本意是把縱、橫兩方面都協(xié)調起來，但因為縱、橫向的目標不可能完全一致，很難統(tǒng)一起來。像財務、人力、法務、信息這些部門，基本都打包成一個小組了，作為二級平臺為一級經(jīng)營體提供所有資源。我們有競單上 崗，官兵互選等機制，來保持整張網(wǎng)的活力。業(yè)余時間，他們可以展示才藝，更重要的是，他們在工作中有競爭的機會。這就是平臺所起的作用?，F(xiàn)在我們不是去履行這種 控制員工的管理思想，而是去搭建各種各樣的平臺，讓平臺為員工提供充分的支持作用。首先，我知道大方向是什么，海爾有一批勇于創(chuàng)新、堅 持探索的人來實踐這個方向。對海爾來講，一天差不多就是 5 個億，負十天就是多出來 50 億，如果按照行業(yè)平均天數(shù)將近是 30 天，正 30天， 30 天和負 10天，差不多就是 40天，就是 200 億，對企業(yè)來講是非常大的利潤。所謂參與約束，不是逼著他參與；第二個就是激勵相容約束，是激勵相容而不是不相容，我 32 管理前沿 自己想到的和集體、公司想得到的，國家想得到的是一致的，我得到越多，國家得到越多，公司也得到越多。負熵的意思促 進組織從無序到有序，更加充滿活力，意味著一流的人才，開放性，用好一流的人才資源，這個組織一定會蒸蒸日上。對企業(yè)來講，機會的平等、均等才有結果的平等。表外資產(chǎn)是兩條，人力資本和無形資產(chǎn)。虛網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)，實網(wǎng)是服務網(wǎng)。在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，信息不對稱的主動權是企業(yè)；在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息化時代，信息不對稱的 主動權變成用戶了，現(xiàn)在用戶可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生死，我選擇和不選擇你。我們變成四個象限，第一個象限就是用戶的價值，四個象限又是閉環(huán)優(yōu)化的，所有人都對著用戶，創(chuàng)造用戶價值。一般的企業(yè)過去都是按照金字塔的形式來搭建組織結構的，最下面直接接觸用戶得到的信息要一級一級傳上去、報上去；領導決策要一級一級傳下 去，不能適應互聯(lián)網(wǎng)時代快速反應的需要。 我講“是什么？”、“為什么？”、“做什么？”三個方面， 這也是三個邏輯遞進的關系。對海爾這個企業(yè)來講，一天差不多就是 5個億，負十天就是多出來 50 億，如果按照行業(yè)平均天數(shù)將近是 30 天，正 30 天， 30天和負 10 天，差不多就是40 天，就是 200 億，對企業(yè)來講是非常大的利潤，來金融危機或者什么危機，企業(yè)干不下去了，就是一件事，就是資金鏈斷了，資金鏈不斷不會干不下去，現(xiàn)金在企業(yè)當中太重要了。和日本原來的做法完全不一樣，每個人上級下達任務，現(xiàn)在是市場給他定任務。企業(yè)往往 靠大量的規(guī)章制度管理，其實是管不了的，總歸形成上有政策下有對策。這兒打掃得不干凈，給打掃好，我不做這件事，我管人，今后怎么樣建立制度。剛才蔣主任提到零庫存下的即需即供，是什么意思呢？我們過去也是這樣的，不是為用戶生產(chǎn)，為倉庫生產(chǎn)，生產(chǎn)出來這個產(chǎn)品誰要不知道，先生產(chǎn)出來放在那兒，由倉庫再銷售，現(xiàn)在不 是這樣的，我要為用戶生產(chǎn)，所有相關部門都轉，研發(fā)人員研發(fā)出來你銷吧，不關我的事，生產(chǎn)之前就有用戶的參與，是有主的，營銷人員不是從倉庫來銷，出來之后沒有倉庫，必須提前要有用戶，所有部門都圍著它轉，這是外在的驅動力。因果正相關，因是人，果就是市場目標，更高水平的人創(chuàng)造更高的市場目標，更高的市場目標引進更高的人，更高的人再創(chuàng)造更高的市場目標，就變成這樣良性的循環(huán)。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代要做到這一點，前提一定是開放性，如果說這個體系里頭就是我自己，就是我們這些人，永遠不可能贏得目標，張開胸懷，迎接全球的人才。 蔣主任剛才也說到了，我們做了競單上崗，單擺在那兒，誰能競爭上，就由誰來做。 做什么？我們做企業(yè)，經(jīng)常要學習環(huán)境模式、管理方法，在書店里看到 22 管理前沿 的，像減肥藥一樣太多，告訴你吃了以后，絕對有用，但是不一定有用。第三是對傳統(tǒng)報表顛覆和變革。說到家