【文章內(nèi)容簡介】 17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的張瑞敏親自“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業(yè)haier。在17年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。海爾對人力資源的開發(fā)與管理是成功的。張瑞敏認為：“人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。人可以認識物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝?！比缃裨诤?，人力資源中心是一個非常重要的服務部門，其下設生產(chǎn)效率組、市場效率組、中心主管和培訓部三個子部門。前二者通過從內(nèi)部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓部為支持的流程體系。至此，集團內(nèi)部各個機構部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓、考評、管理統(tǒng)一由人力資源開發(fā)中心負責。可以說，如果海爾集團是一只聯(lián)合艦隊，那么人力資源開發(fā)中心堪稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。起著至關重要的作用。第二章 經(jīng)典案例回顧任全曉原來是農(nóng)民合同工，但是因為工作時吃苦努力，肯動腦子，認真學習海爾的文化與管理而成為賽馬場上的一批“黑馬”，從工人、班長一步步扎扎實實做起，最終被海爾聘為了車間主任。趙斌，畢業(yè)后加入海爾僅兩年半的時間，因在銷售第一線業(yè)績優(yōu)異，26歲就任集團銷售公司北京營銷中心經(jīng)理。他說：“我平時整天想的，干的都是營銷或者管理的事。海爾可以讓每個員工都以百倍的熱情投入到充滿理想色彩的偉大事業(yè)。之前開發(fā)的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費者拆卸，又易損傷箱體。這一工藝改造任務交給科研所的馬國軍，這位鄭州輕工業(yè)學院畢業(yè)的大學生僅用兩天時間，就設計出在下箱體安放定位墊塊方案，上下箱體連接又快又穩(wěn)，這項發(fā)明被命名為“馬國軍墊塊”并獲得了海爾銀獎。將發(fā)明用員工名字命名，這使得員工在發(fā)明創(chuàng)造中印證了人的智慧，才能，看到自己在企業(yè)中的重大作用，這也是對員工主人翁地位，勞動價值的確認與尊重。海爾不僅員工年輕，平均年齡只有32歲，干部更年輕，平均只有26歲。海爾的巨大資金就在這些“毛頭小伙”手中不斷滾動，他們都是賽馬場上賽出來的精兵強將。企業(yè)管理主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反對，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。張瑞敏認為，獲得書本知識只好比是擁有一桿裝備精良的槍，能不能打準還要靠自己的努力，海爾提倡智力比知識重要，素質(zhì)比智力重要，覺悟比素質(zhì)重要。張瑞敏，山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱技術。經(jīng)過20多年的發(fā)展，今天的海爾集團已成為中華民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高質(zhì)量，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給很多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛湮滅的現(xiàn)代儒商風范。關于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。”“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽?！睆埲鹈粽f過，一個企業(yè)的領導就是兩件事，一是拿主意，一是用好人。第三章 分析海爾的賽馬規(guī)則張瑞敏曾經(jīng)說過，如果每個人的潛能都能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。為了將每個人的這種巨大潛能發(fā)揮出來，張瑞敏在海爾建立一個賽馬場，讓千里馬在其中公平競爭，最終脫穎而出的必定是寶馬良駒。他帶領海爾人從頭發(fā)展時，十分重視人才的選拔任用，他要給那些有理想有抱負的年輕人搭一個施展才華的舞臺。有效的競爭機制，無疑為海爾提供了鮮活的血液，實現(xiàn)了人才的最優(yōu)化選擇。張瑞敏接手海爾，他就認為要盤活企業(yè)，首先要盤活人，在人才的選拔使用上，他就提倡“賽馬”而非“相馬”。他認為在市場經(jīng)濟條件下，“相馬”作為一種人事制度，不規(guī)范，不可靠，出人才的效率很低。這種由少數(shù)人說了算的選人方式肯定做不到最大限度的選用優(yōu)秀人才，也不可能做到公平，要做到選人的公平、公正、公開，賽馬才是值得信賴的好制度，使人產(chǎn)生激勵，讓人脫穎而出。對于有悖于傳統(tǒng)選拔機制，海爾一名員工深有體會，對于“千里馬”來說，命運掌握在別人手里十分被動，弄不好就會一生碌碌無為，“賽馬”徹底改變了“千里馬”被動的命運，充分顯示自身價值，不再寄托是否有伯樂的出現(xiàn)，二十將命運的韁繩緊緊的握在自己手里。海爾恪守一人為本的指導思想，提出人人是人才的用人觀念，堅持用競爭上崗的辦法選拔人才，實行管理人員公開招聘，有了這樣的用人機制，海爾一批好學上進，有實際經(jīng)驗的一線工人轉入管理，干部新陳代謝的良性循環(huán)機制得以運行。海爾獨特的用人觀創(chuàng)造了一個又利于每個人最大限度的發(fā)揮自己特長的機制，使每個人在企業(yè)里都能找到適合于展現(xiàn)自己的位置。賽馬機制具體包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是取適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。有個三公原則，在海爾無論誰想升遷，都要遵循公平的制度，經(jīng)過公正的程序和公開的競爭。在用工制度上，建立了三工并存，動態(tài)轉稱的機制，賽馬不相馬的核心就是在實踐中比較才能和業(yè)績來發(fā)現(xiàn)人才而不是由領導發(fā)現(xiàn)人才。海爾在對人才的考核任免中堅持不搞暗箱操作。海爾的人事制度改革上，開創(chuàng)了許多第一：大學生第一次不受專業(yè)限制，可以自由擇崗，工人第一次可以直接與干部競爭上崗，干部第一次不受部門約束，可以自由選擇自己所想去的地方。集團各部門人選統(tǒng)一制定標準，考試上崗。制度和辦法是鐵的，而辦事程序還講體貼和關心，盡管有的職位要從高位轉向地位，有的甚至還要解聘，但是處理方式方法很小心得體。為此，海爾制定了許多有關的制度，實行公開招聘上崗，還創(chuàng)立了給員工創(chuàng)造自我設計，自我表現(xiàn)的機制，設立了海爾獎和海爾希望獎，重獎有發(fā)明創(chuàng)造的人才。張瑞敏還經(jīng)常與員工尤其是剛入廠的大學生進行交流，通過交流，拉近了和員工的距離，也增強了員工海爾人的自豪感?，F(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運行機制的問題，關鍵是要建立起運轉有效的人事制度，海爾把實施人才戰(zhàn)略看作其轉換經(jīng)營機制的關鍵一環(huán)，將人包括企業(yè)領導人看作企業(yè)的戰(zhàn)略資本，看作企業(yè)生存與發(fā)展的支持者。第四章 案例分析總結縱觀海爾的發(fā)展歷程，可以看出，公司的管理層認識到了人是社會生產(chǎn)力中最活躍的因素，在現(xiàn)代企業(yè)中，優(yōu)秀的技術類，管理類人才都起到了不可替代的作用，從“賽馬”中識別好馬到“賽馬”不相馬，為企業(yè)的發(fā)展提供了源源不斷的活水，企業(yè)十分重視人才也中用人才，他們千方百計地搭好五舞臺，讓那些渴望施展才華的人在舞臺上盡情發(fā)揮自己的聰明才智，實現(xiàn)自己的人生價值。在這些人實現(xiàn)自己人生價值的同時，公司也得到了巨大的發(fā)展?？梢哉f，在公司中，企業(yè)的發(fā)展與個人的發(fā)展得到了完美的統(tǒng)一。海爾以其獨特的選拔人才的方式，將人才的巨大潛能發(fā)揮了出來，更好的為企業(yè)的發(fā)展服務，是國內(nèi)其他企業(yè)值得借鑒的典范。創(chuàng)造性不是幾個人就可以做到的，關鍵是建立一個不斷出人才的機制。就海爾而言，成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人，而是在于一個不斷催生新人的好的機制，人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，制度約束要的基本保證，只有實現(xiàn)從無序管理向嚴格制度管理邁進，并逐漸向自主管理過渡，才能使企業(yè)走上良性發(fā)展的道路。第四篇：人力資源管理戰(zhàn)略[定稿]文章標題：人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略一、人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，具有如下特點：人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因為經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的。二、現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)容：在經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容包括兩方面對人力資源的管理將人作為一種資源進行管理，其管理的內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內(nèi)容雖然與傳統(tǒng)的人力資源管理幾乎相同，但現(xiàn)代人力資源管理應當建立在知識經(jīng)濟背景下，運用戰(zhàn)略管理的思想對傳統(tǒng)的人力資源管理內(nèi)容進行不斷的管理創(chuàng)新。對人力資本進行投資對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業(yè)創(chuàng)造價值即能為企業(yè)的生產(chǎn)增加新價值。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業(yè)的經(jīng)營決策和業(yè)務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤中心”。三、人力資源管理策略提高培訓效果培訓作為人力資源開發(fā)的主要手段，是企業(yè)能力提升的基礎，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現(xiàn)這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產(chǎn)生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業(yè)更加不注重員工的培訓。為加強培訓效果，企業(yè)應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與