【文章內容簡介】 ）員工家庭與事業(yè)的平衡。 學習型組織努力使員工 豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰，達到家庭與事業(yè)之間的 平衡。 （ 8）領導者的新角色。 在學習型組織中，領導者是 設計師 ，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對 組織要素 進行整合 的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計 組織發(fā)展 的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn) 愿景 的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系 統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。 四川科技 職業(yè)學院 畢業(yè)設計 (論文 ) 第 7 頁 授人以漁 能力為本 學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在于：學習一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進的能力，提高企業(yè)組織的 競爭力 ；另一方面學習更是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。 學習型組織的模式研究 （ 1） 圣吉五項修煉模型。 圣吉認為組織演變成學習型組織，并保持持久的競爭優(yōu)勢，必須進行五項修煉：自我超越 、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習及系統(tǒng)思考 。 ① 自我超越。強調員工向自我極限挑戰(zhàn)，實現(xiàn)內心深處最想實現(xiàn)的愿望，它是建立學習型組織的精神基礎。其重要方法是保持創(chuàng)造性張力，根據(jù)不斷變化的情況調整愿望，使愿望與現(xiàn)狀之間始終保持一定的差距，激發(fā)員工全身心投入并不斷進行創(chuàng)造與超越。 ② 改善心智模式。指組織成員的心理素質和思維方式，影響著人們如何看世界、對待事物的態(tài)度；而組織內部共有的心智模式則會影響組織的行為與發(fā)展。 ③ 建立共同愿景。要求組織的全體成員擁有一個衷心的共同目標、價值觀和使命感，共同 愿景對學習型組織至關重要，它能為學習提供焦點和能量，把組織成員凝聚在一起，為了共同的目標而開展創(chuàng)造性學習。 ④ 團隊學習。只有會學習的團隊才可能發(fā)展為善于學習的組織，當團隊真正開始學習時，能夠使團隊成員超越自我，克服防備心理，學會如何相互學習與工作，并形成有效的共同思維，使團隊整體產生更加出色的成果。 ⑤ 系統(tǒng)思考。圣吉將系統(tǒng)思考作為構建學習型組織的 “ 第五項修煉 ” ，強調運用系統(tǒng)的觀點看待組織發(fā)展及其在學習型組織中的核心地位，引導人們從局部思考到綜觀整四川科技 職業(yè)學院 畢業(yè)設計 (論文 ) 第 8 頁 授人以漁 能力為本 體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結構， 從靜態(tài)的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找到高杠桿解，產生以小搏大的作用，解決組織面臨的各種困境，使組織達到一種動態(tài)的平衡。 （ 2） 瑞定第四種變革模型。 各類組織一直在學習怎樣進行變革，根據(jù)組織戰(zhàn)略變革的不同運行機制，可以區(qū)分出三種組織戰(zhàn)略改革模型。瑞定從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度，認為未來組織的生存能力取決于它能否實行系統(tǒng)的快速變革，并強調組織學習在組織變革與發(fā)展中的重要地位，提出了第四種變革模型（見圖 2），描述了組織通過學習而不斷變化的過程。 ① 持續(xù)準備。組織的變革必須始終處于一種持續(xù)的準備階段，它并不是針對某項特定的改革項目，而是廣泛地關注企業(yè)與環(huán)境的協(xié)調，不斷地對經(jīng)營行為提出質疑，為組織一般意義的改革作好永久性準備，使組織在多變的環(huán)境中能隨時應付各種挑戰(zhàn)。 ② 不斷計劃。不斷修訂的計劃往往比原始計劃更有價值，靈活開發(fā)的戰(zhàn)略方向比固定刻板的計劃重要得多；并且在修訂計劃的過程中，廣泛地征求參與實施的一線員工的意見，作為 制訂計劃的依據(jù)。 ③ 即興推行。在推行改革計劃的過程中，不是要求員工按部就班地執(zhí)行，而是鼓勵員工充分發(fā)揮潛能，采取即興創(chuàng)作的原則創(chuàng)造性地實施改革計劃。每個員工都被認為是企業(yè)戰(zhàn)略計劃者，他們協(xié)同發(fā)揮作用，使改革成為一項共同的創(chuàng)造性事業(yè)。 ④ 行動學習。行動學習就是從行動中學習，它貫穿于準備、計劃和實施的每一個階段。組織不是通過一年一度的評估體系來衡量改革的成敗，而是提供大量的機會使組織四川科技 職業(yè)學院 畢業(yè)設計 (論文 ) 第 9 頁 授人以漁 能力為本 隨時檢驗行動，及時作出反應，從而調整組織的行動路線，提高改革的效益，加快變革速度。 （ 3） 沃爾納五階段 發(fā)展模型。 沃爾納運用實證研究方法，從企業(yè)教育與培訓活動這一角度，歸納出學習型企業(yè)發(fā)展的五階段模型（見表 1）。 ① 創(chuàng)立型組織，即無意識學習階段。企業(yè)本身處于初期發(fā)展階段，企業(yè)中的學習一般是自發(fā)的、不正規(guī)的，主要存在于為顧客提供產品或服務的過程中，此時企業(yè)尚無有意識開發(fā)的學習項目。 ② 發(fā)展型組織，即消費性學習階段。隨著企 業(yè)的發(fā)展和外部市場競爭的加劇，組織內部仍然存在著不正規(guī)的學習活動，但組織已經(jīng)意識到正規(guī)學習的必要性，開始選送部分員工到企業(yè)外的教育部門進修學習，以提高員工的素質。此時學習還不是企業(yè)的一項正式職責。 ③ 成熟型組織，即學習引入企業(yè)階段。學習活動與組織經(jīng)濟競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系比較緊密，規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展使企業(yè)內部的教育與培訓活動可能面向更多的員工，企業(yè)開始有意識地在內部開發(fā)適合自己需要的特定學習項目，并建立相應的學習基地來推動這項工作。但學習仍然是培訓部門的職責，而未能成為組織各部門的職責。 ④ 適應 型組織，即確定企業(yè)的學習日程階段。此時企業(yè)學習已經(jīng)開始進入高級階段，企業(yè)把學習納入組織的日常工作中，組織學習與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標緊密地結合起來，建立一系列學習課程和工作技能標準，作為衡量員工各類技能水平的指標。但這一階段的學習活動仍沒有完全融于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略之中。 四川科技 職業(yè)學院 畢業(yè)設計 (論文 ) 第 10 頁 授人以漁 能力為本 ⑤ 學習型組織，即學習與工作的完全融合階段。學習活動存在于組織各個層次的日常工作中，學習已經(jīng)成為部門主管、工作團隊、員工個人和人力資源部門的共同職責；工作與學習不可分割地聯(lián)系在一起，學習成為工作的新形式；組織建立了績效反饋機制，學習成果在 組織內迅速被傳播，學習被認為是組織取得成功的最重要因素，并且被作為戰(zhàn)略計劃連續(xù)實施。 （ 4） 陳國權組織學習過程模型。 陳國權根據(jù)阿吉里斯和舍恩提出的組織學習四階段模型，提出了 “6P — 1B” 的組織學習過程模型 ，認為要使組織從整體上具有學習和自我更新的行為能力，必須在組織的運作中具備發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、選擇、執(zhí)行、推廣和反饋 6個 “ 過程 ” （ 6 Processes）以及 1 個 “ 知識庫 ”(1 Knowledge Base) 。 ① 發(fā)現(xiàn)。 組織進行學習的根本原因在于 它感受了內外環(huán)境的變化，但現(xiàn)實世界發(fā) 展的變化被組織所認識并不總能自動實現(xiàn)，它必須建立必要的流程、系統(tǒng)和能力來檢測各種變化，尤其是發(fā)現(xiàn)對組織發(fā)展重要的預警或微弱的信號，才能保持對內外環(huán)境變化的敏感性，從而發(fā)現(xiàn)各種潛在的挑戰(zhàn)和機會。 ② 發(fā)明。僅僅發(fā)現(xiàn)組織內外發(fā)生各種變化還是不夠的，組織還必須不斷提出新的方法來應付這些變化，建立自身的核心能力和相應系統(tǒng)，不斷開發(fā)新的產品服務，提出新的管理方法和競爭策略、持續(xù)改進組織的結構和流程，以適應環(huán)境的變化。 ③ 選擇。組織還需要建立選拔機制，使它能夠從各種創(chuàng)新方案 中選出最好的為組織所用。只有通過選擇，才可能讓最佳的方法在組織中實施，使下一次創(chuàng)新建立在更高的平臺上。 知識庫和知識管理 選擇 執(zhí)行 推廣 發(fā)明 發(fā)現(xiàn) 反饋 組織的外部環(huán)境 四川科技 職業(yè)學院 畢業(yè)設計 (論文 ) 第 11 頁 授人以漁 能力為本 ④ 執(zhí)行。新選擇出的方案和觀點必須得以有效的實施才能真正使組織發(fā)生學習，因此組織必須建立一定的方法、流程、系統(tǒng)和能力，使它能推動真正好的方法和措施。 ⑤ 推廣。真正的組織學習來自于分享和推廣，因此個人的學習要擴展到團隊學習，團隊學習要擴展到組織學習，甚至還要穿越組織的邊界，擴展到其他相關組織。 ⑥ 反饋。在完成以上五個階段后，組織還需要對其結果進行評價以調整和改進組織的運作方法、目標、甚至學習 過程和方法本身，使學習不斷改進和深入。同時反饋過程的結果又可使組織不斷發(fā)現(xiàn)新的問題，從而進一步推動學習的發(fā)生。 ⑦ 知識庫。上述六個過程都有知識的產生，只有建立一種累積知識的機制，組織學習才能不斷向前發(fā)展。因此，組織需要建立必要的流程、方法和手段來積累和存儲各個階段產生的知識到知識庫中，使學習成為一個不斷上升的過程；另一方面，組織也要利用知識庫中的知識作用于每一個階段，使每個階段的學習走向更高的層次。 模型比較 (1)、 模型研究角度。 四種理論模型從不同的學術角度對學習型組織的構建 進行討論，為進一步研究學習型組織提供了比較寬闊的研究方向。 圣吉模型，從系統(tǒng)動力學視角思考學習型組織的建立，他認為雖然構造學習型組織的五項修煉都是從抽象的角度來談的，但卻不能脫離組織結構、管理模式和組織文化而孤立存在，需要作為一個整體來考慮。只有通過整合五項修煉 ,使融合的整體得到大于各部分總和的效力，才能促進學習型組織的發(fā)展。 瑞定模型，從戰(zhàn)略規(guī)劃角度來推動學習型組織的建立，他認為學習型企業(yè)不會坐等問題或危機的到來才采取措施，而是會及時根據(jù)環(huán)境的變化對自身行動及時作出評論性反省，進而提高組織戰(zhàn)略 規(guī)劃水平，使企業(yè)保持正確的變革方向，向學習型組織方向發(fā)展。 沃爾納模型，從提高企業(yè)員工教育與培訓的程度來推動學習型組織的建立，他認為組織處于不同的發(fā)展階段，其內部的學習活動處于不同的地位，同時也發(fā)揮著不同的作用，這樣隨著組織學習層次的不斷提高，組織開始向學習型組織過渡。 陳國權模型，從組織學習過程的角度討論學習型組織的構建，他認為組織通過“6P — 1B” 的學習過程，不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、反饋結果，增強組織整體的學習能四川科技 職業(yè)學院 畢業(yè)設計 (論文 ) 第 12 頁 授人以漁 能力為本 力，以提高組織適應環(huán)境變化的能力，進而發(fā)展成為學習型組織。 (2)、 模 型構建過程。 圣吉模型，五項修煉之間的關系就象一個蓄勢待發(fā)的火箭，其中改善心智模式和團隊學習兩項修煉是基礎；自我超越和建立共同愿景兩項修煉是向上張力；而第五項修煉系統(tǒng)思考是圣吉模型的核心，它好比是火箭的發(fā)動機，整合其他五項修煉成一體，并不斷強化其他每一項修煉。通過五項修煉，使組織不斷提高自身學習和解決各種問題的能力，促進組織在修煉、學習的過程中得到成長，發(fā)展成為學習型組織。 瑞定模型，認為組織經(jīng)過持續(xù)準備、不斷計劃和即興推行三個階段，完成了一次（ T）又一次（ T+1）的改革，同時又為下次的改革做好 準備。這樣隨著時間的推移，組織通過不斷地戰(zhàn)略改革，在一次次的行動學習中進行創(chuàng)新和發(fā)展，使組織能夠很好地適應組織內外環(huán)境的變化要求，最終成長為學習型組織。 沃爾納模型，將學習型組織的發(fā)展分為五個階段，隨著組織的不斷成長，學習在組織發(fā)展中的作用越來越大，學習與工作融為一體，學習成為工作創(chuàng)新的手段，自治團隊的學習與工作成為組織學習的主要形式，學習也由原來個別部門的培訓活動發(fā)展成為全體員工及整個組織最重要的工作。這樣隨著組織學習層次的不斷提高，其組織系統(tǒng)、結構和過程就十分利于組織發(fā)展成為學習型企業(yè)。 陳 國權模型，認為組織學習從 “ 發(fā)現(xiàn) ” 變化和問題開始，進而 “ 發(fā)明 ” 解決問題的辦法，對各種辦法加以 “ 選擇 ” ， “ 執(zhí)行 ” 新方法，并在更廣的范圍上 “ 推廣 ” ，最后通過對全過程結果的 “ 反饋 ” 來進一步調整和改進。同時這六個階段產生的知識以及外部環(huán)境的知識要流入組織的知識庫，而知識庫中的知識又會對每個階段產生影響，并輸出到外部環(huán)境，使整個組織學習過程成為一個有機的系統(tǒng)，使組織在不斷的學習過程中成長為學習型組織。 四種模型都建立了不斷改革創(chuàng)新、及時反饋和修正系統(tǒng)行為的學習機制，通過一個不斷循環(huán)、逐步發(fā)展的組織學習過程來建立學 習型組織或接近學習型組織。但四種模型的缺點都是不太容易進行量化衡量建立學習型組織的程度。 (3)、 模型學習類型。 圣吉模型為系統(tǒng)型，它強調用系統(tǒng)的觀點對待組織的學習過程，認為只有通過提高五項修煉整體水平，才能增強組織的學習能力。瑞定模型為糾偏型，它針對組織戰(zhàn)略規(guī)劃在實施過程中存在的問題及時進行修正，不斷更新計劃，即興推行方案，推動組織學四川科技 職業(yè)學院 畢業(yè)設計 (論文 ) 第 13 頁 授人以漁 能力為本 習的發(fā)生。沃爾納模型為適應型，它針對組織所處的不同發(fā)展階段，開