【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。 答： 創(chuàng)業(yè)階段 ：（ 1）資源戰(zhàn)略。（ 2）依附戰(zhàn)略。（ 3）夾縫生存戰(zhàn)略。（ 4）局部市場(chǎng)戰(zhàn)略。 成長(zhǎng)階段： （ 1）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。（ 2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 成熟階 段：（ 1）品牌戰(zhàn)略。 （ 2）多角化戰(zhàn)略。（ 3）聯(lián)合戰(zhàn)略。（ 4）國際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 停滯階段： （ 1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（ 2）緊縮型戰(zhàn)略。 價(jià)值鏈 及其構(gòu)成 價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié) 價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié) 獨(dú)立完成，全面復(fù)習(xí)；抓住重點(diǎn)，兼顧一般 9 。 答： 參見簡(jiǎn)答題第 8 題 。 （企業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）。 答： 波特歸納出兩種基本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即成本領(lǐng)先和差異化。兩種基本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)與企業(yè)謀求優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)范圍相結(jié)合，就產(chǎn)生了三種戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略又分為成本集聚和差異化集聚。 （ 1）低成本戰(zhàn)略；（ 2）差異化戰(zhàn)略；（ 3）集聚戰(zhàn)略 。 答： 答 ：企業(yè)要構(gòu)筑持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就要開發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值鏈，價(jià)值是在系列 獨(dú)立活動(dòng)中產(chǎn)生的，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自于一個(gè)企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送等過程所進(jìn)行的各種獨(dú)立活動(dòng)，這種活動(dòng)分解的鏈條就是價(jià)值鏈。 企業(yè)的總價(jià)值是由企業(yè)的各種價(jià)值活動(dòng)創(chuàng)造的。價(jià)值活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。 （補(bǔ)充）。 答：（ 1） 確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略；（ 2）分析環(huán)境；（ 3）識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅；（ 4）分析組織的資源和能力；（ 5）識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；（ 6）構(gòu)造戰(zhàn)略；（ 7）實(shí)施戰(zhàn)略；（ 8）評(píng)估結(jié)果。 七、案例分析題 案例一、 中國 VCD行業(yè) 一、 “ 萬燕 ” 開創(chuàng)市場(chǎng) 思考題： VCD發(fā)展的各個(gè)階段，各企業(yè)分別采取了什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？ 。 參考分析 ： VCD發(fā)展的各個(gè)階段，各企業(yè)分別采取 的 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 是： （ 1）創(chuàng)業(yè)階段 。萬燕公司采取研究開發(fā)戰(zhàn)略（集聚戰(zhàn)略），具體為技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略（引進(jìn) MPEG解壓縮技術(shù)）、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（ VCD影碟機(jī)）和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略（ VCD市場(chǎng)）。 （ 2）成長(zhǎng)階段 。萬燕公司采取市場(chǎng)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（軟硬件一齊開發(fā)）、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（籌資）、品牌戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略（失敗未成功）。愛多公司采取資源戰(zhàn)略（利用進(jìn)口散件迅速生產(chǎn)整機(jī)）、依附戰(zhàn)略、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略。天利公司采用研究開發(fā)戰(zhàn)略（ 如 跟蹤 MPEG解壓縮技術(shù)，迅速突破 VCD核心技術(shù)解碼板，在技術(shù)開發(fā)上保持與最先進(jìn)的水平同步，又不冒開拓 VCD市場(chǎng)的 風(fēng)險(xiǎn)）。 （ 3）成熟階段 。萬燕公司 采取 緊縮戰(zhàn)略（破產(chǎn)清理戰(zhàn)略）。愛多公司 采取 名牌戰(zhàn)略 、 降價(jià)戰(zhàn)略 、 緊縮戰(zhàn)確定企 業(yè)使命 目標(biāo)戰(zhàn) 略 評(píng)估結(jié)果 分析 環(huán)境 分析企業(yè)資源能力 識(shí)別 機(jī)會(huì) 威脅 識(shí)別 優(yōu)劣 勢(shì) 構(gòu)造 戰(zhàn)略 實(shí)施戰(zhàn)略 價(jià)值鏈 及其構(gòu)成 價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié) 價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié) 獨(dú)立完成，全面復(fù)習(xí)；抓住重點(diǎn)，兼顧一般 10 略（破產(chǎn)清理戰(zhàn)略）。天利公司 采取 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 、 國際營(yíng)銷戰(zhàn)略 、 填補(bǔ)空隙戰(zhàn)略。（ 4） 停滯 /衰退階段 。 天利 采取 名牌戰(zhàn)略 、 降價(jià)戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán) 與 資本運(yùn)營(yíng)、重組戰(zhàn)略 。日本、韓國等 VCD主要產(chǎn)地 使用 進(jìn)口戰(zhàn)略。美國四高柏公司 采取 品牌戰(zhàn)略 、聯(lián)合戰(zhàn)略。 萬燕公司的成長(zhǎng)行業(yè)環(huán)境及其戰(zhàn)略選擇 ： （ 1）潛在加入者 。比較眾多 ， 如愛多、天利等廠家都意欲進(jìn)入 VCD 行業(yè)。由于 VCD 技術(shù)比較簡(jiǎn)單，仿制比較容易 。 因此， 萬燕公司 應(yīng)該采取規(guī) 模經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略、知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略形成高進(jìn)入壁壘，保護(hù)自己已有的市場(chǎng)。 （ 2）現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) 。由于 VCD 行業(yè)技術(shù)壁壘不高，進(jìn)入容易，由于利潤(rùn)空間比較大， 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)比較多， 企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng) 是 比較激烈，須實(shí)施低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和名牌戰(zhàn)略 鞏固已有的市場(chǎng)。 （ 3）替代品的威脅 。由于替代品比較多，如 CD 機(jī)、 DVD機(jī)、 電腦 、電視機(jī) 等都是 VCD 機(jī)的替代品 ，有威脅 。因此，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和更新?lián)Q代， 出了 實(shí)行低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略 外 ，實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。 （ 4）買方談判能力 。由于顧客是分散的， 他們的談判能 力不強(qiáng)，可 采取高價(jià)策略，迅速收回投資成本。但由于 激烈的 競(jìng)爭(zhēng)存在和顧客的成熟度提高，為了擴(kuò)大市場(chǎng)，提高銷售量也可適當(dāng)降低價(jià)格。 （ 5）供方談判能力 。供方談判能力比較強(qiáng)，萬燕可以采取聯(lián)合戰(zhàn)略，共同開發(fā) VCD，降低生產(chǎn)成本，而萬燕 則 與美國 CCUBE 公司聯(lián)合成立萬燕公司共同經(jīng)營(yíng) VCD 產(chǎn)業(yè)。 案例二、 《國民》報(bào)的戰(zhàn)略出了什么問題 思考題 ： 。 框架分析報(bào)紙主辦方的戰(zhàn)略。 3.《國民》報(bào)失敗的主要原因是什么？ 參考提示 ： 五力競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略框架 模型分析 ： （ 1）潛在加入者 。 雖然案例中沒有明說，但 潛在加入者肯定存在，它們對(duì)《國民》報(bào)的創(chuàng)辦肯定有威脅，只不過由于對(duì)體育日?qǐng)?bào)需求認(rèn)識(shí)、創(chuàng)辦報(bào)紙的欲望和創(chuàng)辦資金限制等原因，潛在加入者的威脅 可能 不是太大，但也不能小視。 （ 2）現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) 。從案例中我 們發(fā)現(xiàn)，在美國已有許多報(bào)紙開 設(shè) 了 有關(guān) 體育方面的欄目（如今日美國、體育畫報(bào)等），相對(duì)而言，競(jìng)爭(zhēng)還是相當(dāng)激烈的。 （ 3）替代品的威脅 。由于有許多報(bào)紙開辦了關(guān)于體育方面的欄目 ，它們 充斥 了 體育事件和體育消息的報(bào)道 ，還有一些非體育方面的報(bào)紙、電視節(jié)目、廣播頻道等媒體 也 成了體育方面的替代品，同樣 構(gòu)成了對(duì) 《 國民 》 報(bào)的威脅。 （ 4）買方談判能力 。體育方面 ， 顧客大多是年輕有錢的男性公民，而他們往往要求送報(bào)上門，很少在街頭買報(bào)；另一方面， 現(xiàn)實(shí)中 是否有足夠的執(zhí)著的體育迷 ，也存在質(zhì)疑 。這就說明 買方 談判能力還是 比較 強(qiáng)的。 （ 5）供方談判能 力 。從案例中隱約可以發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)辦 《 國民 》 報(bào)的成本還是很高的，比如投入資金巨大、 日 發(fā)行量 需 達(dá)到上百萬份才能 收入 彌補(bǔ) 成本 等 ， 就 足以說明 供方談判能力不 可小視 。 2.國民 報(bào)舉辦方的戰(zhàn)略是：規(guī)模經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略；差別化戰(zhàn)略；低成本戰(zhàn)略；營(yíng)銷戰(zhàn)略、集聚戰(zhàn)略、市場(chǎng)導(dǎo)向策略、經(jīng)營(yíng)特色戰(zhàn)略。 ：（ 1）市場(chǎng)定位不準(zhǔn)。（ 2）戰(zhàn)略規(guī)劃失誤。（ 3）市場(chǎng)調(diào)研不夠。（ 4）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)缺乏足夠認(rèn)識(shí)。（ 5）資金投入過大，虧損嚴(yán)重。（ 6）開辦成本過高。（ 7）對(duì)顧客需求認(rèn)識(shí)不夠。 案例三、 青島啤酒的多品牌戰(zhàn)略 （ 案例內(nèi)容見教材 P3335） 思考題： ？ 青啤 集團(tuán)的實(shí)際，說明多品牌戰(zhàn)略的利弊 ，聯(lián)系青啤集團(tuán)，說明啤酒企業(yè)的戰(zhàn)略方向。？試分析其營(yíng)銷策略，說明其 的獨(dú)到之處。 的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，分析品牌戰(zhàn)略和品牌延伸戰(zhàn)略的特點(diǎn)。 參考分析 ： 多品牌戰(zhàn)略。 品牌戰(zhàn)略 帶來的利益 ：（ 1）維護(hù)了主品牌的定位和形象，避免了單品牌延伸產(chǎn)生的弊端。（ 2）主、副品牌相互推進(jìn)，互為補(bǔ)充 ，共同提高 ，整體形象得到提升。（ 3）降低了品牌運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（ 4） 多品牌具有較強(qiáng)的靈活性。 （ 5） 多品牌能充分適應(yīng)市場(chǎng)的差異性。 （ 6）獨(dú)立完成，全面復(fù)習(xí)；抓住重點(diǎn)，兼顧一般 11 多品牌有利于提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。 （ 7） 有利于新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng) 。 用該戰(zhàn)略 導(dǎo)入新的產(chǎn)品或服務(wù)，使原品牌順利延伸到新產(chǎn)品或新的服務(wù)中去 ， 可使新產(chǎn)品迅速 得到市場(chǎng)的認(rèn)可，提高 產(chǎn)品或服務(wù)的 知名度 。 從而可節(jié)省用于推廣新品牌所需要的大量費(fèi)用 。（ 8） 有利于豐富品牌內(nèi)涵 和形象 ，提高品牌價(jià)值 。（ 9） 有利于企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)， 拓展經(jīng)營(yíng)范圍 ， 促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)移 。（ 10） 減少推廣運(yùn)動(dòng)的成本 ,有利于降低新產(chǎn)品的促銷成本 。（ 11） 有助于強(qiáng)化品牌效應(yīng) ,增加品牌這一無形資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值 。 (12)強(qiáng)化了本地原有品牌。 （ 13） 能避免認(rèn)知不協(xié)調(diào)的品牌聯(lián)想 。 盲目實(shí)施 多 品牌戰(zhàn)略存在 的 弊端 ： （ 1） 擾亂產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的定位 ， 引起客戶流失，品牌忠誠度下降等負(fù)面結(jié)果 。 （ 2） 使消費(fèi)者產(chǎn)生心理沖突 ， 會(huì)給 企業(yè)造成沉重的負(fù)擔(dān) 。（ 3） 損害原品牌的高品質(zhì)形象 。（ 4） 淡化品牌特征 。（ 5） 破壞銷售關(guān)系 。 (6) 產(chǎn)生蹺蹺板效應(yīng) 。（ 7） 株連效應(yīng) 。（ 8） 原有品牌如被取代也是無形資產(chǎn)的流失。（ 9） 會(huì)增加營(yíng)銷成本 ，造成營(yíng)銷資源分散。 （ 10） 有可能造成各品牌間的內(nèi)耗，使得多品牌不但不能形成合力，而且還會(huì)拖累整個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降。 ： （ 1） 啤酒 行業(yè)高成本 。（ 2） 低科技含量、高模仿性 。（ 3） 啤酒產(chǎn)品多原化發(fā)展 。 （ 3） 啤酒產(chǎn)品以低酒精清爽型占主導(dǎo)。 （ 4） 啤酒行業(yè)已經(jīng)處于低毛利 、 高營(yíng)銷投入的成熟期。 啤酒企業(yè)的戰(zhàn)略方向： 聚焦 戰(zhàn)略（注意：低成本戰(zhàn)略和差異化都不合適）；多品牌戰(zhàn)略； 產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略 ；多元化戰(zhàn)略； 品牌整合戰(zhàn)略 ； 營(yíng)銷理念戰(zhàn)略 ； 國際化戰(zhàn)略 ； 企業(yè)文化戰(zhàn)略 。 。青啤雖然將品牌區(qū)分為主副品牌，主副品牌相互推進(jìn)，互相補(bǔ)充，但通過品牌網(wǎng)絡(luò)共同向主品牌負(fù)責(zé)、絕不輕易將主品牌用于擴(kuò)張，堅(jiān)決維護(hù)主品牌的定位和形象。（ 1） 加強(qiáng)對(duì)品牌延伸的治理 。（ 2） 研究消費(fèi)者行為。 （ 3） 進(jìn)行精確的成本核算。 （ 4） 正確評(píng)估現(xiàn)有品牌品牌延伸 要與主品牌的核心價(jià)值相適應(yīng) 。（ 5） 實(shí)施多品牌策略 。（ 6） 采取高度差異化策略 。（ 7） 充分考慮現(xiàn)有品牌的定位 。（ 8） 要看新產(chǎn)品與原產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)程度 。 可采用新穎獨(dú)特的方式將原品牌掛上次品牌或副品牌。 （ 9） 企業(yè)在采取品牌延伸戰(zhàn)略時(shí)還要看企業(yè)對(duì)新產(chǎn)品期望值的大小 。（ 10） 主、副品牌明確分工，避免沖突，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 （ 11）加強(qiáng)對(duì)副品牌的管理。 ：（ 1） 不同的品牌針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)。 （ 2） 品牌的經(jīng)營(yíng)具有相對(duì)的獨(dú)立性。 品牌延伸戰(zhàn)略的特點(diǎn)：淡化原有品牌；無形資產(chǎn)流失； 強(qiáng)化品牌效應(yīng) ； 減少市場(chǎng)風(fēng) 險(xiǎn)；增強(qiáng)核心品牌形象。 案例四 菁菁校園 。 問題 ： “菁菁校園”的未來應(yīng)如何定位？ 2.“菁菁校園”的項(xiàng)目組合如何發(fā)展？ “菁菁校園”的運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)如何改進(jìn)？（可以采用多元化的知識(shí)、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略、人力資源管理、