【文章內(nèi)容簡介】 影響因素有哪些 (下冊 P30) 簡述企業(yè)人力資源的管理費用由哪些項目構(gòu)成 (下冊 P41 42) 1簡述 人力資源原始成本和重置成本含義的區(qū)別 (上冊 P151) 答案部分 一、 單項選擇題 1 A 2 A 3 B 4 D 5 D 6 B 7 B 8 A 9 A 10 D 11 C 12 A 13 B 14 B 15 C 16 C 17 C 18 B 19 B 20 D 21 D 22 B 23 A 24 A 25 B 26 D 27 C 二、 多項選擇題 1 ABC 2 ABCD 3 AD 4 AB 5 CDE 6 CD 三、 判斷題 1 Y 2 N 3 N 4 N 5 Y 6 N 7 Y 8 N 9 N 10 N 11 N 12 N 13 Y 14 N 四、簡答題 組織結(jié)構(gòu)診斷包括 : 1) 組織機(jī)構(gòu)調(diào)查 2) 組織結(jié)構(gòu)分析 3) 組織決策分析 4) 組織關(guān)系分析 2 第二講、招 聘 和 人 員 配 置 制 度 第一部分 招聘的需求分析 一 .招聘目標(biāo)與前提 （一）招聘目標(biāo)。 人員招聘的目標(biāo)是為了即使?jié)M足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補(bǔ)崗位的空缺。最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人，并降低招聘成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。 （二）招聘前提。 1. 人力資源規(guī)劃：主要是進(jìn)行人員需求分析與預(yù)測，決定預(yù)計招聘的職位與部門數(shù)量 、時限、類型等因素。 2. 工作描述與工作說明書：為錄用提供了主要參考依據(jù)。 二．招聘原則的確定 三．人員配置的基本原理 要素有用原理 任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。 實際應(yīng)用 :發(fā)覺人員可用之處 ,為人員可用創(chuàng)造條件。 大量管理資料下載 能位對應(yīng)原理 人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特點和水平的人，應(yīng)安排在相應(yīng)崗位上。 互補(bǔ)增值原理 通過個體之間取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標(biāo)最優(yōu)化的目標(biāo)，使組織人力資源增值 動態(tài)適應(yīng)原理 人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相 對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動態(tài)的。 彈性冗余原理 在人與事的配置過程中，既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷，又要符合人力資源的身心要求，對人對事的安排要留有余地。 四 .招聘需求分析 (一 )招聘需求產(chǎn)生的可能情況。 1 組織人力資源自然裁員。即因員工的調(diào)動，離職，退休，休假等產(chǎn)生的崗位空缺。 2 組織業(yè)務(wù)量變化。因組織成長發(fā)展導(dǎo)致的崗位空缺。 3 現(xiàn)有的人力資源配置不合理。即人與崗位的不匹配導(dǎo)致的崗位空缺。 (二 )招聘需求分析維度。 。 a 外部環(huán)境。（ 1）經(jīng)濟(jì)條件。 市場環(huán)境變化導(dǎo)致對產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，從而導(dǎo) 致對相應(yīng)人員需求的變化。 （ 2）勞動力市場。 勞動力市場的勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成，影響到組織能否招聘到適合的人員。 （ 3）法律法規(guī)。 組織招聘應(yīng)遵循我國《勞動法》有關(guān)規(guī)定及相關(guān)法律，法規(guī)，條例，避免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的損失。 b 內(nèi)部環(huán)境。 （ 1）戰(zhàn)略規(guī)劃。 發(fā)展創(chuàng)新時期 /穩(wěn)健成長平臺期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。 （ 2）組織生命周期。 擴(kuò)張期：著重于人力資源招募。 平臺期：著重于人力資源局部調(diào)整。 衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。 （ 3）財務(wù)預(yù)算。 財務(wù)影響到工資總量及不同職位 職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資水平。 （ 4）組織文化及管理風(fēng)格。 組織的價值觀，管理風(fēng)格要求員工的認(rèn)可及價值觀的趨同，影響著組織計劃招聘的員工應(yīng)具備哪些性格特征。 。 含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關(guān)系，通過人的能力與事的匹配，人與人的協(xié)調(diào)合作，充分開發(fā)利用員工，使組織目標(biāo)得以實現(xiàn)。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標(biāo)志之一，也是招聘工作的核心。 分析維度：五個維度。 （ 1）人與事總量配置分析。 它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事 要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。組織中的任務(wù)處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。 實際中三種情況： 人力資源過剩 — 利用多種渠道妥善安置。轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務(wù)，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。 人力資源不足 — 單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補(bǔ)充。培訓(xùn)，借調(diào)，招聘，任務(wù)外包等。 人力資源過剩與不足并存 — 調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)。 （ 2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析 . 它是指不同性質(zhì)特點的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成 ,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長 的崗位上 ,做到人盡其才 ,才盡其用。 工具：單位崗位與人員配置表 大量管理資料下載 使用類別 W1 W2 M 待分配 資源類別 人數(shù) 78 582 35 5 W1 50 50 5 — — W2 600 28 572 — 5 M 35 — — 35 — 注： W1熟練工 W2技工 M管理者 （ 3）人與事質(zhì)量配置分析。 它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。 實際中的兩種情況：人員素質(zhì)低于崗位要求 — 職業(yè)培訓(xùn)，降職。 人員素質(zhì)高于崗位要求 — 晉升到更高的崗位。 怎樣看待人才高消費？ 負(fù)面效應(yīng)： 1/高才低用的浪費 2/高成本 （ 4）人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。 體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。 （ 5）人員使用效果分析。 它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進(jìn)績效的措施。 工具：人員使用效果分析 三 . 招聘需求預(yù)測。 在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析的基礎(chǔ)上，最終可以確定招聘需求了。 1． 人事需求預(yù)測中需要考慮的因素 （ 1）可能的雇員流動比率（辭職或中止合同）。 （ 2） 雇員的質(zhì)量與性質(zhì)（當(dāng)你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時，這一點尤為 關(guān)鍵）。（ 3）與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場有關(guān)的決定。 （ 4）導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化。 （ 5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟(jì)資源。 2．確定人力資源需求的特定技術(shù) 趨勢分析 (trend analysis): 就是首先通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。 局限：趨勢分析作為一種初步預(yù)測是很有價值的，但僅有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額和生產(chǎn) 率的變化等）也將影響你未來的人事需要。 比率分析（ ratio analysis） : 是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的 （ 1） 某些原因性因素（如銷售額）（ 2） 所需要雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量） 局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進(jìn)行的人事預(yù)測就不太準(zhǔn)確了。 散點分析 (scatter point):通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人事水平這兩種因素之間是否是相關(guān)的來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦你能預(yù)測出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量，你就能預(yù)測出企業(yè)的人事需要量。 運用計算機(jī)預(yù)測人事需求 (puterized forecast):在建立人事需求的計算機(jī)預(yù)測系統(tǒng)時需要一些典型數(shù)據(jù) , 如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動工時（對生產(chǎn)率的一種衡量）以及當(dāng)前產(chǎn)品系列的三種銷售額計劃－－最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。 管理人員的判斷 可能會對你的初始人事需求預(yù)測產(chǎn)生修正作用的重要因素包括： a 提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進(jìn)入新市場的決定。 b 技術(shù)和管理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高 .c 可能獲得的財力資源。 四 .招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布。 大量管理資料下載 （一）招聘需求信息 的收集。 來源：過去在職人員，他的上級，與之相關(guān)的同事。 招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。 (二 )招聘需求信息的整理。 分類 → 記錄保存 → 打印 → 報送審批 招聘需求信息的發(fā)布。 a 發(fā)布范圍 — 由招募對象的范圍決定。 b 發(fā)布時間 — 盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。 c 招聘對象的層次 — 根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。 第二部分、招聘準(zhǔn)備 一．工作分析和任職資格的確立。 （一）工作分析。 1．目標(biāo)。 2．流程：四個階段。 （ 1）準(zhǔn)備階段。 ◆ 確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點?！? 制定總體實施方 案。 ◆ 收集分析相關(guān)背景資料。 （ 2）實施階段。 ◆ 與參與工作分析的相關(guān)人員進(jìn)行溝通?！? 制定具體，可操作的實施計劃。 ◆ 收集分析工作信息。 （ 3）結(jié)果形成階段。 ◆ 與參與工作分析的相關(guān)人員共同審核，確認(rèn)工作信息?！? 形成工作說明書和工作規(guī)范。 （ 4）應(yīng)用反饋階段。 ◆ 對員工進(jìn)行工作說明書的使用培訓(xùn)?！? 對工作說明書的反饋與調(diào)整。 3．方法的選擇。 （ 1） 根據(jù)目標(biāo)選擇。 工作分析結(jié)果服務(wù)于不同目標(biāo)，在工作分析的側(cè)重點和分析方法的選擇上都有所不同： 用于招聘 — 選用關(guān)注任職者特征的方法。 用于薪酬 — 選用 定量方法，對不同工作價值比較。 （ 2） 根據(jù)崗位特點選擇。 選擇何種分析方法與崗位特征有關(guān)。 （ 3） 根據(jù)實際條件選擇。 時間，財力，人力的投入是必要的考慮因素。 4．工作說明書。 （ 1） 內(nèi)容： 工作標(biāo)識，工作綜述，工作任務(wù)，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權(quán)限，工作績效標(biāo)準(zhǔn)，工作規(guī)范，聘用條件。 （ 2） 編寫要求： a 清晰，具體，簡短，通俗易懂。 b 按邏輯順序編寫工作職責(zé)。 c 表明各項職責(zé)出現(xiàn)的頻率，常用完成各項職責(zé)的時間所占比重來表示。 （二） 任職資格的確立。 1．關(guān)鍵勝任能力因素分析 。 關(guān)鍵勝任能力因素分析是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素。 必要的任職資格是任職資格的最低要求。 理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等，有時對成功的作用更大。 2．勝任特征分析。 大量管理資料下載 具體步驟： 通過典型案例分析找到導(dǎo)致成功或失敗的原因 — 常是關(guān)鍵勝任特征 常包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級。 運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘依據(jù)。 二．招聘程序。 （一）含義。 廣義：招聘包括招聘準(zhǔn)備，招聘 實施，招聘評估三個階段。 狹義：只指招聘的實施階段，包括招募，選擇，錄用三個步驟。 （在此，取招聘程序的廣義定義。） （二） 招聘程序。 （ 1）準(zhǔn)備階段。 招聘需求分析：進(jìn)行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，并將招聘與培訓(xùn)，工作輪換，調(diào)動等其它為空缺崗位提供人員的方法相比較，分析招聘的必要性。 對招聘工作進(jìn)行勝任特征分析。 制定招聘計劃和招聘策略。 （ 2）實施階段 三個步驟： 招募階段：采用適宜的招聘渠道和招聘方法。 選擇階段：用定量，定性相結(jié)合的方法選擇適合的應(yīng)聘者，力求客觀。 錄用階段： 招聘雙方作出決策，建立勞動關(guān)系。 （ 3）結(jié)果形成階段 兩項工作： 評估招聘結(jié)果：對照招聘計劃，根據(jù)數(shù)量和質(zhì)量對實際招聘錄用的結(jié)果進(jìn)行評價總結(jié)。 評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng)濟(jì)效率，時間效率。 三．招聘策略。 （一）招聘計劃 （二）招聘人員策略。 主管的積極參與。 招聘人員的勝任特征。 熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。 （三）招聘地點策略。 1．招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定招聘范圍。 2．成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本，進(jìn)行成本收益分析，確定最優(yōu)方 案。地點固定才能節(jié)約成本。 （四）招聘時間策略。 1．遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。 在人才供應(yīng)高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。 2．制定招聘時間計劃。 根據(jù)工作經(jīng)驗，計劃好招聘各階段的時間。節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于 樹立高效的組織形象。 四．招聘渠道分析 （一）招聘渠道選擇程序。 1．分析招聘要求。 2．分析招聘人員特點。 3．確定招聘來源。 4．選擇招聘方法。 5．選擇發(fā)布信息的大眾傳媒。 6．收集應(yīng)聘者資料。 （二）招聘來源分析。 大量管理資料下載 優(yōu)點 缺點 內(nèi)部招聘 對人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高。 了解本組織，適應(yīng)更快。鼓舞士氣，激勵性強(qiáng)。費用較低。 來源少，難以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”?？赡軙虿僮鞑还仍斐蓛?nèi)部矛盾。 外部招聘 來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。有利于組織創(chuàng)新 篩選難度大，時間長。進(jìn)入角色慢。了解少，決策風(fēng)險大招聘成本大。影響內(nèi)部員工積極性。 （三）招聘渠道分析 1．根據(jù)招聘對象選擇 招聘方法 適用對象 不太適用對象 發(fā)布廣告 中下級人員 ———— 一