【正文】 、相對分權的組織結構。 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。直線制、直線職能制、矩陣結構。 正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。 1 決定采集資料信息的來源和方法 2 設計調(diào)查表格和抽樣方法 3 實地調(diào)查，又稱現(xiàn)場調(diào)查。 四 崗位設置 “因事設崗”是設置崗位的基本原則。 （二） 人力資源規(guī)劃的制定流程 1）核查現(xiàn)有人力資源。 業(yè)務規(guī)范。 具有以上特點的組織結構類型是 大量管理資料下載 （ ）。 A泰勒的科學管理原理 B亞當 具有不同能力特點和水平的人，應安排在相應崗位上。 勞動力市場的勞動力數(shù)量和素質(zhì)構成，影響到組織能否招聘到適合的人員。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標志之一，也是招聘工作的核心。 工具：單位崗位與人員配置表 大量管理資料下載 使用類別 W1 W2 M 待分配 資源類別 人數(shù) 78 582 35 5 W1 50 50 5 — — W2 600 28 572 — 5 M 35 — — 35 — 注： W1熟練工 W2技工 M管理者 （ 3）人與事質(zhì)量配置分析。 （ 4）導致生產(chǎn)率提高的技術與管理方面的變化。 分類 → 記錄保存 → 打印 → 報送審批 招聘需求信息的發(fā)布。 （ 3）結果形成階段。 （ 2） 編寫要求： a 清晰，具體，簡短，通俗易懂。狹義：只指招聘的實施階段，包括招募，選擇，錄用三個步驟。 熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。 5．選擇發(fā)布信息的大眾傳媒。來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。 客觀性、確定性、可比較性 （二）根據(jù)崗位和才能要求選擇對應的方法， 好的崗位描述能夠正確反映出期待員工所作的工作過去： “為了干好這份工作，需要完成哪些任 大量管理資料下載 務、職責和責任？ ”現(xiàn)在： “在這 個崗位上要取得成功，需要哪些才能？ ” ■ 才能是指相關知識、技能、能力、動力的 “組合 ” 經(jīng)營管理能力 情景模擬中的文件筐方法等 人際關系管理能力 情景模擬中的無領導小組討論等 智力狀況 心理測試中的筆試等 工作動機 心理測試、情境模擬、面試等 心理素質(zhì) 心理測驗中的投射測驗等 工作經(jīng)驗 資歷審核、面試中的行為描述法等 身體素質(zhì) 體檢等 （相關知識） 1． 心理測驗知識 （ 1）心理測驗的類型 能力測試：用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試 1．普通能力傾向試驗 2．特殊職業(yè)能力測驗 3．心理運動機能測驗（心理運動能力 +身體能力） 人格測試：不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類的工作 卡特爾 16 種人格因素問卷 (16PF) 興趣測驗：工作與興趣相符合會帶來更好的工作態(tài)度和工作績效 Holland 式中國職業(yè)興趣量表：把人的興趣劃分為六種類型：現(xiàn)實型 (Realistic)、智慧型 (Investigative)、藝術型 (Artistic)、社交型 (Social)、 企業(yè)型 (Enterprising)和常規(guī)型 (Conventional)，簡稱 RIASEC。 簡述人員配置狀況分析的主要因素。 4 ACDE。崗位培訓制度的核心是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。主要是確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。進行統(tǒng)計、利用圖表將信息表現(xiàn)的趨勢和發(fā)布進行形象化處理。是一種非常正規(guī)的培訓需求調(diào)查方法，結論可信度高。主要是滿足企業(yè)未來發(fā)展過程中的需要而提出的培訓需求。分析的內(nèi)容有三大塊：層次分析、對象分析以及階段分析。 大量管理資料下載 《人力資源管理》：兩種人需要培 訓：在職者與即將任職者， 除了以上這三種需求分析，還包括人口統(tǒng)計學變量分析（在培訓前對人員的年齡、性別、職位等變量加以分類、分析，以使培訓計劃的設計和和培訓項目的實施更具針對性）。 五、案例分析 某企業(yè)參加了一次大型應屆生招聘會，在招聘前公司已經(jīng)確定了招聘對象為國家一類院校電子及相關專業(yè)研究生，但是在現(xiàn)場有很多的本科學生和非重點院校的學生應聘，于是招聘人員大聲宣布“我們重點院校的研究生，其他人員都走開”，現(xiàn)場頓時有了很多爭議，招聘人員只好草草結束了招聘活動。 離職面談的技巧： 1． 離職面談的準備：注意體現(xiàn)面談者當事人的重視程度（良好的環(huán)境、齊備的資料） 2． 離職面談中的咨詢技巧：關鍵是要讓當事人真正說出心中 的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點記錄） 3． 離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。 通過測試應聘者基礎知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應性 面試 應聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應聘者是否符合應聘者是否符合應聘崗位的要求。來源少，難以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”。 1．分析招聘要求。 三．招聘策略。 （一）含義。 （ 3） 根據(jù)實際條件選擇。 （ 2）實施階段。 大量管理資料下載 （一）招聘需求信息 的收集。 在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析的基礎上，最終可以確定招聘需求了。培訓，借調(diào)，招聘，任務外包等。 （ 4）組織文化及管理風格。 a 外部環(huán)境。 2. 工作描述與工作說明書：為錄用提供了主要參考依據(jù)。 （Ａ）培訓制度 （Ｂ）崗位規(guī)范（Ｃ）工資制度 （Ｄ）考勤制度 編寫工作規(guī)范的內(nèi)容包括（ ）。通常 包括企業(yè) 在人員招募、選拔、錄用、安置、培訓、考核、正常退休等一系列管理活動中所投入的經(jīng)費和人力。 管理制度。 勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個全面的調(diào)查。通過對企業(yè)有關情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。技術復雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結構。 分公司：母公司的分支機構或附屬機構。 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 大量管理資料下載 人力資源管理師 培訓 資料 第一講 組織設置與人力資源規(guī)劃 第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設置 一 組織設計的原則和方法 （一）組織設計的內(nèi)容 1）職能分析和工作崗位設計 2）部門化和部門設計 3）管理層次和管理幅度的分析和設計 4）決策系統(tǒng)的設計 5）橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設計 6）組織行為規(guī)范的設計 7）控制系統(tǒng) 8）組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃 （二） 組織設計時，需考慮和分析的權變因素 影響和制約組織結構的因素有一下六個方面： 1）信息溝通。 2 直線職能制 直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。 特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。 5 企業(yè)成員素質(zhì)。 1 初步情況分析 2 非正式調(diào)研 3 確定調(diào)研目標 第二階段：正式調(diào)研階段。 分析階段。勞動定額有兩種基本的 表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。 b 人力資源重置成本指企業(yè)置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價，包括因現(xiàn)有人員離去而導致的企業(yè)損失以及為獲得與之相應的替代人員而發(fā)生的人員招募錄用、安置、培訓、開發(fā)等一系列活動所必需付出的經(jīng)費和 人力。 （Ａ）有關工作職責、工作活動、工作特性方面信息的書面描述 大量管理資料下載 （Ｂ）有關工作條件、工作對人身安全危害程度等方面的書面描述 （Ｃ）有關工作績效、工作權限方面的書面描述 （Ｄ）有關從業(yè)人員應具備的基本資格和條件方面的書面描述 2在編制工作規(guī)范時，有必要區(qū)分哪些能力是在未來工作 中取得成功的關鍵因素，我們稱它為（ ）。 二．招聘原則的確定 三．人員配置的基本原理 要素有用原理 任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。（ 1）經(jīng)濟條件。 組織的價值觀，管理風格要求員工的認可及價值觀的趨同，影響著組織計劃招聘的員工應具備哪些性格特征。 1． 人事需求預測中需要考慮的因素 （ 1）可能的雇員流動比率（辭職或中止合同）。 來源：過去在職人員，他的上級，與之相關的同事。 ◆ 與參與工作分析的相關人員進行溝通。 時間，財力，人力的投入是必要的考慮因素。 （一）招聘計劃 （二）招聘人員策略。 2．分析招聘人員特點。 情景模擬測試 將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓 應聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達到一個“現(xiàn)實”目標。 有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關系，維護組織形象。請問，該公司的招聘策略是否合適？作為招聘人員，在工作應該注意什么問題？ 答案部分： 一、單選題： 1 D ； 2 A ； 3 D； 4 A； 5 D； 6 B ； 7 D； 8 A ； 9 C ； 10 B 二、多選題 1 ACD。 第二部分 建立培訓制度 一、 什么是培訓制度 培訓制度，即能夠直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。 （一）培訓需求的層次分析 1． 組織層次分析。采用前瞻性培訓需求分析方法，預測企業(yè)未來工作變化、職工調(diào)動情況、新工作職位對員工的要求及員工知識技能方面的缺陷部分。工作任務分析記錄表的設計，工作盤點（助理師級）。 實施培訓需求調(diào)查工作 （ 1） .提出培訓需求動議或愿望；（ 2）調(diào)查、申報、匯總動意；（ 3）分析培訓需求；（ 4）匯總培訓需求意見，確認培訓需求 4．分析與輸出培訓需求結果 （ 1）對培訓需求調(diào)查信息進行規(guī)類、整理。 2． 工作崗位層次分析。 崗位培訓制度：是企業(yè)培訓制度最基本和最重要的組成部分，強調(diào)緊密結合職業(yè)，實行按需施教的原則，按職務崗位需要進行培訓，以確保勞動者上崗任職的資格 和能力為出發(fā)點，使其達到本崗位要求，其實質(zhì)是提高從業(yè)人員的總體素質(zhì)。 3 ABC。 A 根據(jù)目標進行選擇； B 根據(jù)崗位特點進行選擇； C 根據(jù)實際條件進行選擇； D 根據(jù)應聘者的素質(zhì)進行選擇； 以下關于 PAQ 法的闡述，不正確的是（ ） A PAQ 法關于工作描述與工作再設計不是理想的工具 B PAQ 法的問卷填寫人必 須是工作任職者 C PAQ 法不能描述實際工作中特定的、具體的任務活動 D PAQ 法需要的時間成本很高，非常繁瑣 在行為描述面試時應盡量采用那種問話方式（ ） A 封閉性問題 B 理論性問題 C 壓迫式問題 D 開放式問題 面試開始時應以（ ）為目的 A 制造和諧的面談氣氛 B 充分交流信息 C 介紹公司情況 D 觀察應聘者的行為 9 相對于前一個應聘者的表現(xiàn)來評價接受面試的應聘者，屬于（ ）錯誤 A 暈輪效應 B 第一印象 C 對比效應 D 錄用壓力 招聘洽談會適用于招聘（ ） A 高級人才 B 中下級人才 C 熱門人才 D 特殊人才 二、多選題 1 、在進行招聘外部環(huán)境分析時需要關注的因素包括（ ） A 經(jīng)濟條件 B 組織文化 C 勞動力市場 D 法律法規(guī) E 管理風格 組織人力資源狀況分析包括（ ） A 人與事總量配置 B 人與事結構配置 C 人與事質(zhì)量配置 D 人與工作負荷合理狀況 E 人員使用效果 招聘需求的產(chǎn)生方式包括（ ） A 組織自然減員 B 業(yè)務變化，現(xiàn)有人員無法滿足需要 C 現(xiàn)有人力資源配置不合理 D 組織的財務預算 E 有人員需要參加外部培訓 大量管理資料下載 通過發(fā)布廣告招聘人員 的優(yōu)勢有（ ） A 傳播范圍廣 B 信息量豐富 C 信息發(fā)布迅速 D 應聘人員數(shù)量大 E 具有廣泛的宣傳效果 內(nèi)部招聘的優(yōu)點包括（ ） A 對人員了解全面 B 選擇準確性高 C 適應更快 D 鼓舞士氣 E 來源廣 招聘計劃一般包括（ ） A 崗位分析 B 招聘環(huán)境分析 C 人員需求清單 D 招聘截止日期 E 招聘費用預算 一般來說，人員錄用決策的策略主要有（ ） A 多重淘汰式 B 補償式 C 擇優(yōu)錄用式 D 比較錄用式 E 結合式 招聘的成本效用評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進行的分析，它 主要包括（ ） A 招聘總成本效用分析 B 招聘成本效用分析 C 人員選拔成本效用分析 D 人員錄用成本效用分析 E 招聘總結成本效用分析 制訂招聘計劃的主要依據(jù)有（ ） A 招聘策略 B 招聘程序 C 人力資源規(guī)劃 D 工作分析 E 職業(yè)生涯規(guī)劃 評價中心方法包括（ ） A 結構化面試 B 情境評價 C 筆試 D 心理測試 E 簡歷審查 三、判斷題 1 人員招聘主要是為了解決人與事配置不合理的問題（ ） 2 工作分析一般包括準備階段、實施和結果形成階段，以及應用與反饋階段（ ） 3 心理測試相