【正文】 員擁有量預(yù)測(cè)，是人力預(yù)測(cè)的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相對(duì)比之后 ，才能制定各種具體的規(guī)劃。 2） 人力資源需求預(yù)測(cè) 這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。 核查現(xiàn)有 人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。 六 企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析 （一）人員補(bǔ)充需求量的計(jì)算 計(jì)劃期內(nèi)人員補(bǔ)充需求量＝“計(jì)劃期內(nèi)人員總需求量”－“報(bào)告期期末員工總?cè)藬?shù)”＋“計(jì)劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)” 企業(yè)各部門(mén)對(duì)員工的補(bǔ)充需求量主要包括兩部分： 1 因各部門(mén)實(shí)際發(fā)展需要而必須增加的人員 2 原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補(bǔ)充的那一部分人員。勞動(dòng)定額有兩種基本的 表現(xiàn)形式，即時(shí)間定額（或者工時(shí)定額）和產(chǎn)量定額。勞動(dòng)定員是以企業(yè)勞動(dòng)組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對(duì)象，即凡是企業(yè)進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的各類(lèi)人員，都應(yīng)包括在定員的范圍之內(nèi)。 “分工協(xié)作”是企業(yè)勞動(dòng)組織的原則。 3 勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。 了解可以改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì)的幾個(gè)方面： 1 擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。 內(nèi)在報(bào)酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內(nèi)在的心理感受。 員工從工作中得到的收益和報(bào)酬包括外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。 完成階段 完成階段是工作分析的最后階段，前三個(gè)階段的工作都是以達(dá)到此階段為目標(biāo)的，此階 段 大量管理資料下載 的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制 “工作描述 ”和 “工作說(shuō)明書(shū) ”。 分析階段。調(diào)查階段是工作分析的第二階段，主要任務(wù)是對(duì)整個(gè)工作過(guò)程、工作環(huán)境。準(zhǔn)備階段是工作分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。 崗位要求：說(shuō)明擔(dān)負(fù)某一崗位工作的員工所必須具有 的資格條件，如經(jīng)驗(yàn)閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。 預(yù)測(cè)性調(diào)研：估計(jì)和評(píng)估未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)變化發(fā)展的可能趨勢(shì)。 探索性調(diào)研：對(duì)需要調(diào)查問(wèn)題的范圍還不太清楚時(shí)所采用的方法。 第三階段，結(jié)果處理階段。調(diào)研人員確定如何獲取有關(guān)情況、信息、情報(bào)和資料的手段與具體方法。 1 初步情況分析 2 非正式調(diào)研 3 確定調(diào)研目標(biāo) 第二階段：正式調(diào)研階段。 3) 互動(dòng)階段：執(zhí)行規(guī)劃階段 4) 控制階段：對(duì)不合作的傾向進(jìn)行控制 第二部分、組織信息的 采集和處理 一 組織信息的采集 （一）組織信息調(diào)查研究的階段步驟： 大量管理資料下載 第一階段：調(diào)研準(zhǔn)備階段。 3 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。 （三）反對(duì)變革的主要原因 : 1 改革沖擊他們習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)技能 , 擔(dān)心變革會(huì)失去工作安全感 2 一部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想 , 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì) （四）保證變革應(yīng)采取的措施 : 1 讓員工參 加組織變革的調(diào)查、診斷計(jì)劃， 使他們充分認(rèn)識(shí)改革的必要性和改革的責(zé)任感。 組織功能圖：表示某個(gè)機(jī)構(gòu)或崗位主要功能的圖。 組織職務(wù)圖：表示各機(jī)構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類(lèi)的圖。 非正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)意識(shí)地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機(jī) 構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。 5 企業(yè)成員素質(zhì)。 4 企業(yè)技術(shù)狀況。 3 外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。 2 各部門(mén)工作的性質(zhì)。 （四）部門(mén)結(jié)構(gòu)選擇考慮因素： 企業(yè)規(guī)模大小。 3 以關(guān)系為中心。 2 以成果為中心。 （二） 部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén) 將它們組合起來(lái)，形成特定的部門(mén)結(jié)構(gòu) （三） 部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組合原則共有三種： 以工作和任務(wù)為中心―廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。 特點(diǎn)：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。 特點(diǎn)：有自己的公司名稱和董事會(huì)，有對(duì)立的法人財(cái)產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動(dòng)。 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè) 4 矩陣制 矩陣制是由職能部門(mén)系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng) 。 c 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè) d 各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。 優(yōu)點(diǎn)： a 權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來(lái)，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問(wèn)題。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策 ,分散經(jīng)營(yíng) ”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。 b 職能管理部門(mén)是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系， 大量管理資料下載 而非領(lǐng)導(dǎo) 關(guān)系。 2 直線職能制 直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工 作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。 （三）西方管理學(xué)家提出組織設(shè)計(jì)基本原則 管理學(xué)家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn) 1）目標(biāo)原則 2）職責(zé)原則 3）管理幅度原則 4）協(xié)調(diào)原則 5）相符原則 6）組織階層原則 7）專(zhuān)業(yè)化原則 8）明確性原 則 管理學(xué)家孔茨，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出健全組織工作的 15 條基本原則 1）目標(biāo)一致的原則 2）效率原則 3）管理幅度原則 4）分級(jí)原則 5）授權(quán)原則 6）職責(zé)的絕對(duì)性原則 7）職權(quán)和職責(zé)對(duì)等的原則 8）統(tǒng)一指揮的原則 9）職權(quán)等級(jí)的原則 10）分工原則 11）職能明確性原則 12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)的原則 13）平衡的原則 14）靈活性原則 15）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則 我國(guó)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實(shí)踐中 , 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計(jì)原則 : 1）任務(wù)與目標(biāo)原則 2）專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 3）指揮統(tǒng)一原則 4）有效管理原則 5）責(zé)權(quán)利 相協(xié)結(jié)合的原則 6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則 8）執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則 9）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的原則 二 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置 （一）組織結(jié)構(gòu)的種類(lèi)及特點(diǎn) 1 直線制 直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。 6）環(huán)境變化。 5）企業(yè)規(guī)模。 3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個(gè)內(nèi)容。 大量管理資料下載 人力資源管理師 培訓(xùn) 資料 第一講 組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃 第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設(shè)置 一 組織設(shè)計(jì)的原則和方法 （一）組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容 1）職能分析和工作崗位設(shè)計(jì) 2）部門(mén)化和部門(mén)設(shè)計(jì) 3）管理層次和管理幅度的分析和設(shè)計(jì) 4）決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 5）橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì) 6）組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì) 7）控制系統(tǒng) 8）組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃 （二） 組織設(shè)計(jì)時(shí)，需考慮和分析的權(quán)變因素 影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有一下六個(gè)方面： 1）信息溝通。 2）技術(shù)特點(diǎn)。技術(shù)復(fù)雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合 采用機(jī)械式、相對(duì)集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；反之，則適合采用有機(jī)式、相對(duì)分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 （參考經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系部分） 4）管理體制。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。 缺點(diǎn)：缺乏專(zhuān)業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人。 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。 特點(diǎn)： a 廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。 3 事業(yè)部制 事業(yè)部制也成分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。 b 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感， 發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。 缺點(diǎn)： a 容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹 b 各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。 優(yōu)點(diǎn)： a 將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合 b 能在不增加人員的前提下，將不同部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員集中起來(lái) c 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾 d 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專(zhuān)業(yè)管理的結(jié)合 缺點(diǎn)： 組織關(guān)系比較復(fù)雜 5 分公司與子公司的異同 子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。 分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。沒(méi)有自己的獨(dú)立名稱和董事 會(huì)，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對(duì)其債務(wù)負(fù)責(zé)。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目中。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“ 成果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。以利潤(rùn)為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心” （五）明確定義 組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。 正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。 （六）設(shè)計(jì)服務(wù)和后勤性部門(mén)時(shí)應(yīng)注意 1 服務(wù)和后勤部門(mén)的設(shè)立必須和整個(gè)組織的工作效率結(jié)合起來(lái) 2 盡可能把服務(wù)部門(mén)設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地 3 注意服務(wù)部門(mén)的社會(huì)化趨勢(shì) 大量管理資料下載 （七）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)， 1 注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)： 1)指揮計(jì)劃系統(tǒng) 2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng) 3)檢查反饋系統(tǒng) 2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，注意調(diào)整好四個(gè)層面： 1)決策層 2)執(zhí)行層 3)管理層 4)操作層 3 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，體現(xiàn)三個(gè)原則： 1)以系統(tǒng)為主 2)以效率為主 3)以工作為主 三 如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖 （一） 組織系統(tǒng)圖的種類(lèi) 組織結(jié)構(gòu)圖：說(shuō)明公司各部門(mén)及職能科室、業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。 組織職能圖：表示各級(jí)行政人員或職員主要職責(zé)范圍的圖。 （二） 繪制框圖時(shí)應(yīng)注意 : 1 明確企業(yè)各級(jí)機(jī)構(gòu)的職能 2將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出 3 將相似的工作綜合歸類(lèi) 4 將已分 類(lèi)的工作逐項(xiàng)分配給下一個(gè)層次 （三） 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要?jiǎng)t : 1 命令管理系統(tǒng)一元化原則 2 明確責(zé)任和權(quán)限的原則 3優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則 4 分配職責(zé)的原則 四 企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合 組織結(jié)構(gòu)診斷 :是針對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題 ,通過(guò)調(diào)查分析 ,找出原因 , 提出可行的改進(jìn)方案 , 進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理活動(dòng) , 它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法 . （一）組織結(jié)構(gòu)診斷包括 : 1) 組織機(jī)構(gòu)調(diào)查 2) 組織結(jié)構(gòu)分析 3) 組織決策分析 4) 組織關(guān)系分析 （二）組織結(jié)構(gòu)變革 : 1 ) 組織結(jié)構(gòu) 需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績(jī)下降、管理效率低下、員工士氣低落 2) 組織結(jié)構(gòu)變革的程序 3) 組織結(jié)構(gòu)變革的方式 具體三種方式 : 1 改良式變革：日常的小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ) 2 爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革 3 計(jì)劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計(jì)劃、分階段地實(shí)施。 2 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)改革后的工作崗位。 （五）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合過(guò)程 : 1) 擬定目標(biāo)階段：組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循 2) 規(guī)劃階段：通過(guò)重新建立目標(biāo)，或者通過(guò)改變組織成員的某些行為來(lái)達(dá)到整體目標(biāo)。通過(guò)對(duì)企業(yè)有關(guān)情況、信息、情報(bào)、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。這是最主要和最關(guān)鍵的階段。 1 決定采集資料信息的來(lái)源和方法 2 設(shè)計(jì)調(diào)查表格和抽樣方法 3 實(shí)地調(diào)查，又稱現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。 1 整理分析調(diào)查資料 2 寫(xiě)出調(diào)研報(bào)告 (二 ) 組織內(nèi)部 信息收集內(nèi)容 1 決策機(jī)構(gòu)的效率 2 決策效率和效果 3 執(zhí)行效率 4 文件審批效率 5 文件傳遞效率 6 各橫向機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度 7 各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度 8 信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量 (三 ) 信息收集的主要方法 1 詢問(wèn)法：當(dāng)面調(diào)查詢問(wèn)法、電話調(diào)查法、會(huì)議調(diào)查法、郵寄調(diào)查法、問(wèn)卷單調(diào)查法 2 觀察法：直接觀察法、行為記錄法 (四 ) 組織信息調(diào)查研究的具體要求 準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、針對(duì)性、及時(shí)性、適用性、經(jīng)濟(jì)性 (五 ) 組織信息調(diào)查研究的類(lèi)型 描述性調(diào)研：對(duì)需要調(diào)查研究問(wèn)題的相關(guān)因素進(jìn)行大概的、關(guān)聯(lián)性反 映。 因果關(guān)系調(diào)研：研究原因與結(jié)果之間聯(lián)系的調(diào)研活動(dòng)。