【文章內(nèi)容簡介】 添持久的動力。 人力資源作為保障企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的關(guān)鍵資源，更加需要悉心 培養(yǎng)。小企業(yè)應(yīng)當(dāng)至少有一個 3 年或 5 年的發(fā)展目標(biāo)，為了達(dá)到這個目標(biāo)，有意識地為企業(yè)內(nèi)部的 “ 可造之才 ” 創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會，為企業(yè)的順利發(fā)展建立戰(zhàn)略人才儲備。 小企業(yè)也需要有一個明確的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略更側(cè)重于企業(yè)的生存，并在保證有效解決企業(yè) “ 安身立命 ” 問題的基礎(chǔ)上，著眼于未來，為可預(yù)期的發(fā)展前景做充分的技能和人員儲備。 小心磨刀誤了砍柴工 對于今天的創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)不能像發(fā)射太空飛船那樣，等每一個任務(wù)細(xì)節(jié)都準(zhǔn)備妥當(dāng)了才開始行動。 商機(jī)經(jīng)不起長久的等待 在我們身邊有不少類似的創(chuàng)業(yè)者，他們有了創(chuàng)業(yè)夢想不是立即著 手去做，而是將事前的每一個細(xì)節(jié)都做好，以求 “ 萬事俱備 ” 。這種人看似 “ 一直在努力 ” ，其實(shí)，他們不知道自己真正該忙的是什么，更不懂得創(chuàng)業(yè)失敗的原因大都是因?yàn)閳?zhí)行不力，而不在于計(jì)劃本身，結(jié)果 “ 磨刀 ” 卻誤了 “ 砍柴工 ” 。 我們來看美國聯(lián)邦快遞公司創(chuàng)始人弗雷德 史密斯（ F r e d S m i t h）的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。在 20 世紀(jì) 70 年代初，還是耶魯大學(xué)學(xué)生的史密斯向?qū)熖峤涣艘黄撐模瑢Ξ?dāng)時包裹不能直接運(yùn)送到目的地，而必須經(jīng)由多家航空公司轉(zhuǎn)運(yùn)的問題提出了質(zhì)疑。他指出，對一個能夠直接運(yùn)輸 “ 非常重要、時間緊迫 ” 的貨物公司來 說，可能存在一個潛力巨大的市場。但史密斯認(rèn)識到，人們愿意為安全可靠的 “ 次日送達(dá) ” 服務(wù)付出高價，產(chǎn)生了提供此種服務(wù)的創(chuàng)業(yè)夢想。他的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃被導(dǎo)師批得一文不值，作業(yè)評分也是 C 等。在當(dāng)時這個夢想很難付諸實(shí)施，史密斯必須籌措到 9100 萬美元的風(fēng)險創(chuàng)業(yè)基金，且面臨的更大障礙是政府的調(diào)控政策。美國民航管理委員會規(guī)定：滿載的運(yùn)輸機(jī)載重量不能超過 12500 磅?？墒访芩沟墨C鷹式噴氣機(jī)在滿載之后是 25000 磅，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過規(guī)定的限制。這就意味著取消限制之前根本不存在隔夜送達(dá)貨運(yùn)的可能。史密斯沒有退卻，不顧學(xué)者和商人對他創(chuàng)意的恥笑， 著手公司的籌備。貨運(yùn)隊(duì)、營運(yùn)中心、散布 25 個都市的營運(yùn)點(diǎn)，以及幾百個經(jīng)過訓(xùn)練的員工等，憑著堅(jiān)韌不拔、近似狂熱的精神，他得到了投資集團(tuán)的青睞，并在律師的幫助下，說服了政府于 1972 年取消了政策限制。 然而事情的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。聯(lián)邦快遞剛開始經(jīng)營的頭三年，便虧損了4000 萬美元。一些投資人試圖換掉史密斯，債權(quán)人也試圖沒收資產(chǎn)。史密斯設(shè)法維持公司士氣，安撫投資人和債權(quán)人，同時還讓公司繼續(xù)擴(kuò)張營運(yùn)，并開展全國性的廣告和直銷活動，建立品牌知名度，提高市場占有率。 而今，正如人們所看到的，史密斯用 30 年的時間，把 “ 聯(lián) 邦快遞 ” 經(jīng)營成國際超霸運(yùn)輸集團(tuán)，他也被人們稱為當(dāng)代成就最大的企業(yè)家之一?，F(xiàn)在，人們隨處都可以看到帶有 “F e d E x” 標(biāo)志的運(yùn)輸工具快捷而安全地運(yùn)送各種貨物：夏威夷鮮花、新鮮血漿 ?? 史密斯常常自豪地說： “ 我們就是電腦時代的 ‘ 赫爾默斯 ’ （希臘神話中眾神的信使）。 ” 一位哈佛企管學(xué)院教授調(diào)查了 1989 年《公司》雜志公布的全美成長最快的500 家中小企業(yè)及 100 家企業(yè)創(chuàng)辦人，結(jié)果顯示：創(chuàng)業(yè)家通常不費(fèi)太多力氣做他們最初的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，即有了創(chuàng)業(yè)靈感便馬上操 “ 刀 ” 快干，很多成功的創(chuàng)業(yè)家?guī)缀醪惶〞r間去 “ 磨刀 ” ——— 做研 究分析，就算定了策略，多半還是重頭來過。分析表明： 41% 的創(chuàng)業(yè)家根本沒有創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。 26% 的創(chuàng)業(yè)家只有一個粗略的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，像是隨手抓一個信封寫下來的。 5% 為投資人逐漸發(fā)展出一些財(cái)務(wù)預(yù)測數(shù)字。 28% 寫下一個完整的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。同時，這份調(diào)查還表明，成功的創(chuàng)業(yè)家通常都有著近乎傲慢的自信，并力排眾議去執(zhí)行面貌模糊的計(jì)劃。更重要的是，他們靠毅力、執(zhí)著和靈活性經(jīng)受住了逆境與市場變化的考驗(yàn)。 對于今天的創(chuàng)業(yè)者來說，當(dāng)然不能片面地看待這份調(diào)查，但它至少能說明，成功的創(chuàng)業(yè)，固然需要良好的創(chuàng)意，而卓越的執(zhí)行能力和應(yīng) 對環(huán)境變化能力更為重要。在變化劇烈的市場中，創(chuàng)業(yè)機(jī)會也是稍縱即逝的。即便不受精力和金錢實(shí)力的限制，事實(shí)上，太多的分析反而有害無益，等到充分仔細(xì)研究過一個機(jī)會以后，商機(jī)或許已經(jīng)不在。 缺規(guī)矩，難成方圓 調(diào)教實(shí)際上是個管理的問題。就小企業(yè)而言，由于企業(yè)規(guī)模小，工作環(huán)境及同事間的關(guān)系相對簡單，老板和員工之間通常都更容易相互倚重和處得融洽。但這里面卻也充斥著員工間的保密意識差、信息傳流快，組織架構(gòu)不合理、機(jī)制模糊，易造成以人管人、以波動性大的感情管人等等憂患。 行動廣告創(chuàng)作公司，起步于 1994 年，本是 C 市廣告界非 常有名的一家公司。按該公司莫總的話講，當(dāng)初的業(yè)務(wù)實(shí)在是太好做了，利潤高不用說，客戶一聽是廣告公司而且還是搞創(chuàng)作的，便將自己奉為上賓，既是遞煙又是端茶，那熱情勁兒到現(xiàn)在還使人感到軟和、令人回味與憧憬。 到 1997 年的時候，賺了不少錢的行動公司，達(dá)到了有史以來的最大規(guī)模，員工將近 40 號人。說到那個時候的輝煌勁兒，莫總津津有味的回味道，一進(jìn)辦公室，左邊一聲莫總、右邊又一聲莫總，人倒是有成就感了，可就看到錢不停的流出去，不見效益，行動公司逐漸江河日下。什么原因？當(dāng)初公司小有成就了、自己腰包里面的錢多了，就疏于管理， 將公司交給了一個在酒桌上對經(jīng)營管理頭頭是道的哥們打理，而該君的實(shí)際水平呢？卻叫人不敢恭維。等自己回過神來的時候，公司已亂得一塌糊涂，剩下的絕大多數(shù)人都是些信心大過實(shí)力的夸夸其談和享樂之輩，公司的經(jīng)營管理之痛已有些難以根治了。 到前年的時候，迫于生存和發(fā)展的壓力，行動公司的規(guī)模縮減到了 6 個人，不過這幾個人都是些在策劃、創(chuàng)意、設(shè)計(jì)方面的好手?？墒悄傋约簠s又有些犯糊涂了。 先是設(shè)計(jì)總監(jiān)的工資本來比策劃總監(jiān)低，可是這種情況在薪酬保密意識差的行動公司一經(jīng)流傳，設(shè)計(jì)總監(jiān)便不得了，嚷叫著漲工資，感嘆人才難找的莫總不得不 漲；后是莫總要策劃總監(jiān)督導(dǎo)、管理設(shè)計(jì)總監(jiān)及其部門，可是又不任命給策劃總監(jiān)一個名正言順的更高職位，還要策劃總監(jiān)拿和設(shè)計(jì)總監(jiān)一樣的工資，在這種情景下，策劃總監(jiān)多一事不如少一事，仍然自顧自懶得去管理，并且即使他要管一個同等職位的人，也難以管理；再后來，策劃總監(jiān)和設(shè)計(jì)總監(jiān)干脆一合計(jì)，配合著到外面去接私活，不但是一心多用，還用著公司的電腦、打印耗材等等資源。 莫總逐漸發(fā)現(xiàn)了這種不利的公司局面，可是還沒等他主動處理，策劃總監(jiān)和設(shè)計(jì)總監(jiān)便主動走進(jìn)辦公室來，聯(lián)合起來要求談?wù)劊簼q工資就留下，不漲兩人都辭職。莫總權(quán)衡了一下公司 總體的利益，如果給兩人漲的話，其他員工的工資勢必也要跟著漲，這樣，人力資源成本將難以承受，不得已，只有將兩位將才放走了。可從此，莫總在廣告創(chuàng)作界也似乎混不下去了，首先是一蹶不振，再然后實(shí)在苦撐不下去了，只有轉(zhuǎn)行。行動公司的振興之夢就此破滅。 在行動公司的案例中，牽涉到了多個有關(guān)管理的問題。其一，對優(yōu)秀人才乃至管理類人才的評定標(biāo)準(zhǔn)；其二，集權(quán)與有效分權(quán)的辨證關(guān)系如何處理；其三，包容、寬松的管理氣氛是否適合；其四，怎眼管理和留住核心員工；其五，如何確保薪酬與激勵體系的設(shè)計(jì)為企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)服務(wù)；等等。 如果小企業(yè) 不能有效解決上述的那些問題，弱化自己調(diào)教無方的話，那企業(yè)成長的過程中，不但會問題百出，更有可能使小企業(yè)還沒嘗到成長的甜頭，便跌滑乃至消亡。 診治：解決調(diào)教無方，為制度尋找底線 正如前面有關(guān)內(nèi)容所述，小企業(yè)由于員工少、人事關(guān)系相對簡單等等原因，通常都會出現(xiàn)等級關(guān)系松淡、大家關(guān)系融洽、員工間保密意識差等等問題，這些狀況并最終導(dǎo)致了小企業(yè)人治大于法制等