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成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則(doc60)-其他創(chuàng)投資料(編輯修改稿)

2024-09-23 16:56 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。蒸桑拿是很舒服的,但是需要有較好的體力。體力不好的人,很容易在蒸的過(guò)程中暈過(guò)去,那就有點(diǎn)得不償失了。 商業(yè)方法:花樣翻新我爭(zhēng)“鮮” 《老板是怎樣煉成的 》第三章:成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 最經(jīng)典的商業(yè)手法:借東風(fēng) 借東風(fēng) 借東風(fēng)的含義有好幾種,一種是方興東式的,一 種是尹明善式的。方興東 1966 年出生于浙江農(nóng)村,清華大學(xué)博士。1999 年 3 月,方趁世界首富微軟比爾蓋茨在中國(guó)推銷“維納斯計(jì)劃”,在《南方周未》發(fā)表《“維納斯計(jì)劃”福兮福兮》,同年 5 月,方與王俊秀合作出版《起來(lái) —— 挑戰(zhàn)微軟霸權(quán)》。方以斗士面目出現(xiàn),與世界首富比爾蓋茨公然唱對(duì)臺(tái)戲,雖然到目前為止,大多數(shù)人仍舊搞不清楚什么叫“維納斯計(jì)劃”,但因?yàn)槲④浐捅葼柹w茨的原因,并不妨礙當(dāng)時(shí)方一夜暴得大名。 1999 年 9 月,方趁熱打鐵,與人合伙成立互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室,資本金 10 萬(wàn)元。兩個(gè)月之后,兩位風(fēng)險(xiǎn)投資商慕名而至,投資 200 萬(wàn)元,占公司股份 5%。以此計(jì)算,方等人的 10 萬(wàn)元投資,兩個(gè)月即升值接近 400 倍,創(chuàng)造驚人神話。不過(guò),方后來(lái)做企業(yè)業(yè)績(jī)似乎并不理想。方迄今的名聲大半皆來(lái)自于炒作,而非來(lái)自于對(duì)實(shí)業(yè)的有效操作。 同樣, 1992 年,尹明善不顧家人反對(duì),以 55 歲“高齡”開始創(chuàng)業(yè)。尹一上來(lái)便將創(chuàng)業(yè)核心指向了摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)。在此之前,尹對(duì)摩托車一無(wú)所知。當(dāng)時(shí)重慶摩托車有“嘉陵”和“建設(shè)”兩大品牌。尹決心“背靠大樹”。經(jīng)一番琢磨,尹指示手下將建設(shè)集團(tuán)維修部的發(fā)動(dòng)機(jī)配件買過(guò)來(lái),自己裝配成發(fā)動(dòng)機(jī)再賣出去,成本僅 1400 元,而賣價(jià)高達(dá) 1998 元。因?yàn)榱悴考党雒T,產(chǎn)品質(zhì)量有保證,給尹免去許多麻煩。尹雖是此道生手,卻借助建設(shè)集團(tuán)的名牌零配件,迅速將銷路打開。為防建設(shè)集團(tuán)察覺(jué)掐脖子,“詭計(jì)多端”的尹還指示手下化整為零,今天買 1 號(hào)到10 號(hào)的零件,明天買 11 號(hào)到 20 號(hào)的零件,同時(shí)指示手下仔細(xì)研究哪些配件是通用,容易買到的,哪些零件是非建設(shè)集團(tuán)不可的,然后積極聯(lián)系配套廠,設(shè)計(jì)替代品。 4 個(gè)月后,等建設(shè)集團(tuán)一夜醒悟,下令一個(gè)零件也不許賣給尹時(shí),尹的替代品已經(jīng)開發(fā)出來(lái)。尹從摩托車行業(yè)掘的第一桶金便達(dá)百萬(wàn)以上。尹也是“中國(guó)億萬(wàn)富豪俱樂(lè)部”成員。 以尹這 種手法進(jìn)行創(chuàng)業(yè)起步的中國(guó)富豪不在少數(shù),此手法后來(lái)頗遭人非議。有人認(rèn)為這是國(guó)有資產(chǎn)流失,也有人認(rèn)為這是不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。有意思的是,一些被“損害”的企業(yè)后來(lái)察覺(jué)其中價(jià)值,反過(guò)來(lái)搞貼牌生產(chǎn),創(chuàng)造出雙贏局面,也有一些企業(yè)因?yàn)橘N牌而將自己貼進(jìn)了陰溝里,如北京的雙合盛五星啤酒。 還有一種形式的借東風(fēng),即為大企業(yè)搞配套生產(chǎn),或者像思科那樣,為互聯(lián)網(wǎng)站提供設(shè)備,為某種形式的社會(huì)或技術(shù)熱潮提供外圍服務(wù),借此發(fā)財(cái),俗稱賣水。給大企業(yè)搞配套生產(chǎn)這種形式在珠三角以及長(zhǎng)江三角洲等外資企業(yè)集中的地方非常常見(jiàn)。此形式風(fēng)險(xiǎn)小而見(jiàn)效快,收入 穩(wěn)定有保障,對(duì)實(shí)力不濟(jì),正處起步階段的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō),具有非常價(jià)值。 《老板是怎樣煉成的 》第三章:成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 商業(yè)方法:花樣翻新我爭(zhēng)“鮮” 最經(jīng)典的商業(yè)手法:空手套白狼 空手套白狼 有些人一聽空手套白狼就皺眉頭,不知就算空手套白狼也有境界高下之分。像時(shí)遷那樣類似打悶棍的空手套白狼我們當(dāng)然不提倡,但有些空手套白狼的手法,有條件的創(chuàng)業(yè)者卻是不能不學(xué)的。 如今一提匯源是鼎鼎大名,盡人皆知,但提到朱新禮就沒(méi)有幾個(gè)人知道了。這是因?yàn)橹煲回炐惺碌驼{(diào),很少在媒體上拋頭露面。朱原是山東省沂源縣一名國(guó)家干部,官至縣外經(jīng)委主任。 1992年朱辭職 下海,買下當(dāng)?shù)匾患姨潛p超過(guò)千萬(wàn)元的罐頭廠。所謂買下,其實(shí)打得只是一張遠(yuǎn)期期票,當(dāng)時(shí)朱并沒(méi)有錢。朱以答應(yīng)用項(xiàng)目救活罐頭工廠,養(yǎng)活原廠數(shù)百號(hào)工人,外加承擔(dān)原廠 450 萬(wàn)元債務(wù)等條件,將罐頭廠拿到手后,當(dāng)時(shí)手頭缺錢的朱想到的辦法是搞補(bǔ)償貿(mào)易。補(bǔ)償貿(mào)易,是國(guó)際貿(mào)易的一種常用做法,在朱新禮那會(huì)兒國(guó)內(nèi)卻鮮為人知。朱通過(guò)引進(jìn)外國(guó)的設(shè)備,以產(chǎn)品作抵押在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品,在一定期限內(nèi)將產(chǎn)品返銷外方,以部分或全部收入分期或一次抵還合作項(xiàng)目的款項(xiàng),一口氣簽下 800 多萬(wàn)美元的單子。朱當(dāng)時(shí)答應(yīng)對(duì)方分 5 年返銷產(chǎn)品,部分付款還清設(shè)備款。 1993 年初,在 20 多個(gè)德國(guó)專家、工程技術(shù)人員的指導(dǎo)下,朱的工廠開始生產(chǎn)產(chǎn)品。也許是該朱鴻運(yùn)當(dāng)頭,正在這時(shí),朱聽說(shuō)德國(guó)將連續(xù)舉辦兩次國(guó)際性食品博覽會(huì)。朱立即購(gòu)買機(jī)票,單刀赴會(huì) (朱沒(méi)有帶翻譯的原因是因?yàn)楫?dāng)時(shí)他買不起 2 張機(jī)票 ),在當(dāng)?shù)厝A僑的幫助下,朱先后在德國(guó)摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業(yè)務(wù): 3000 噸蘋果汁,合約額 500 多萬(wàn)美元。朱由此掘得第一桶金。此后朱一帆風(fēng)順。 1994 年,朱將總部從山東遷至北京。如今,匯源已成為國(guó)內(nèi)最大的果汁生產(chǎn)廠家。朱的身家,據(jù)估計(jì)超過(guò) 9 億元。 《老板是怎樣煉成的 》第三章:成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 朱這套“空手套白狼”的手法,如今叫做“資本 運(yùn)營(yíng)”。資本運(yùn)營(yíng)是個(gè)筐,什么都可以往里裝,這是一個(gè)例子。朱這套做法,對(duì)今天的創(chuàng)業(yè)者具有極大的借鑒意義?,F(xiàn)在全國(guó)面臨關(guān)門的國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)數(shù)以萬(wàn)計(jì),如果你覺(jué)得自己有那么兩下子,那么你不妨試一試。這里面的水深得很,不是什么人都能夠亂趟的,但肯定金子也多得很。如果你自認(rèn)為有本事能將這金子挖出來(lái),那么恭喜你,幾年之后或許“中國(guó)億萬(wàn)富豪俱樂(lè)部”成員中也會(huì)有你一個(gè)。 微利時(shí)代行之有效的商業(yè)方法一 微利時(shí)代行之有效的商業(yè)方法 有些商業(yè)方法可以貫穿今古,一直管用,所以迄今尚有人在研究陶朱公的致富之術(shù)。但 社會(huì)如流水,不停變動(dòng),一些商業(yè)方法也要隨之而變,過(guò)去有用的,不見(jiàn)得今天有用;今天有用的,不見(jiàn)得明天還有用。另一方面,即使過(guò)去有些方法今天仍然管用,行之有效,也要根據(jù)外界環(huán)境的變化加以演進(jìn)或改良。自鄧小平倡導(dǎo)改革開放政策以后,歷 20年,我們已由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了“具有中國(guó)特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”,絕大部分商品,尤其是與人們?nèi)粘I钕⑾⑾嚓P(guān)的那部分商品,可以說(shuō)已經(jīng)極大豐富。什么叫“極大豐富”?有兩個(gè)含義,對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō),商品多了,可選擇余地大了,商品便宜了;對(duì)生產(chǎn)者來(lái)說(shuō),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多了,市場(chǎng)小了,利潤(rùn)薄了,日子越來(lái)越難過(guò)。 所以有經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出“微利時(shí)代”的概念。我們前面所講如楊斌、尹明善、朱新禮等等,他們創(chuàng)業(yè)都是在“短缺經(jīng)濟(jì)”時(shí)代?!岸倘薄碑?dāng)然不同于“充分競(jìng)爭(zhēng)”?!岸倘苯?jīng)濟(jì)”時(shí)代,做商業(yè)的人們很容易獲得暴利,并容易將追求暴利演變成一種商業(yè)思維趨勢(shì),“充分競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代,大多數(shù)商人首先想的是能夠不賠本,其次有若干微利可圖可能便已心滿意足。而對(duì)其中很多人來(lái)說(shuō),即便是微利亦可望而不可即。所以,研究微利時(shí)代的贏利之術(shù),對(duì)今天的創(chuàng)業(yè)者有著更為現(xiàn)實(shí)的意義。我們通過(guò)對(duì)大量創(chuàng)業(yè)者的走訪,并通過(guò)對(duì)大量案例的研究,發(fā)現(xiàn)了在微利時(shí)代具有共通意義的獲取較 高利潤(rùn)的一些方法,在此公布出來(lái),與讀者共享。我們相信,我們的研究對(duì)各位有志創(chuàng)業(yè)的人們或正在商業(yè)道路上艱難前行的人們,一定將會(huì)有莫大的助益。 《老板是怎樣煉成的 》第三章:成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 微利時(shí)代行之有效的商業(yè)方法一 —— 摳成本,低價(jià)≠微利 獲利要領(lǐng):競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種基本形式:成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異。成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)可能擁有的兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。成本對(duì)于標(biāo)新立異戰(zhàn)略尤為重要,因?yàn)闃?biāo)新立異的企業(yè)必須保持與其競(jìng)爭(zhēng)者近似的成本。 獲利關(guān)鍵:沃爾瑪為什么能成為 500強(qiáng)之首?人們找到的理由中有規(guī)模經(jīng)營(yíng)、成本管理、人力資源、科技應(yīng)用和價(jià)格策略等許許多多的原因。一味地 用加法去加,類似“沃爾瑪成功 10法”、“沃爾瑪制勝 5訣”等等之類的“葵花寶典”,總會(huì)攪亂人們的視線,令人如墜霧里找不著北。而一段時(shí)間以來(lái),將西方管理科學(xué)奉為“圣經(jīng)”,已經(jīng)使很多的企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)者吃虧不少。其實(shí)最好的辦法是改用“減法”,在去偽存真中找到管理科學(xué)的精髓。例如,對(duì)沃爾瑪,好像是高深莫測(cè),顯得高不可攀,但其實(shí)沃爾瑪?shù)娜课幕梢院?jiǎn)單地概括為一個(gè)字 —— 廉。要做到這個(gè)廉特別簡(jiǎn)單,說(shuō)白了就是變換一種核算方式。 拆招解招:“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念上是有區(qū)別的?!氨M可能少的成本付出”,不等同于節(jié)省或減少成本支出。它是運(yùn)用成本效益觀念來(lái)指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。在對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上,如果能夠認(rèn)識(shí)到在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能,會(huì)使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率大幅度提高,那么,盡管為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會(huì)相應(yīng)地增加一部分成本,只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力,最終為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益,這種成本增加就是符合成本效益觀念的。 《老板是怎樣煉成的 》第三章:成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 一分錢優(yōu)勢(shì),贏來(lái)做不完的訂單:日本人喜歡發(fā)明小玩意兒。卡拉 OK就是始于日本,然后才風(fēng)靡全球的。打火機(jī)也是日本人發(fā)明的,并很快流行全世 界。然而沒(méi)過(guò)多久,由于廣東生產(chǎn)打火機(jī)的價(jià)格優(yōu)勢(shì),逼得日本人主動(dòng)放棄一次性打火機(jī)的生產(chǎn)。從此,日本市場(chǎng)上的一次性打火機(jī)都是“中國(guó)廣東制造”。 進(jìn)入 2020 年時(shí),湖南邵東人在一次性打火機(jī)方面已走過(guò)學(xué)習(xí)、模仿階段,沒(méi)多久又完成了超越的營(yíng)運(yùn)體系。接下來(lái)邵東打火機(jī)憑著 5厘錢、 1分錢的優(yōu)勢(shì),在極短的兩個(gè)月內(nèi),居然將廣東打火機(jī)出口市場(chǎng)從老大位置掀落下來(lái)。換言之,僅 60天的時(shí)間,邵東幾乎全部占據(jù)了廣東的打火機(jī)出口市場(chǎng)。 但是,壓價(jià)并不是經(jīng)營(yíng)者的發(fā)展出路。邵東人在這個(gè)微利產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)不再是單純的壓價(jià),而是換了一種計(jì)算 方式。 事實(shí)上,由于激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),邵東人在 1998年也交過(guò)一次學(xué)費(fèi)。為爭(zhēng)得市場(chǎng),老板們?cè)谂c外商談判時(shí),各自為政,競(jìng)相壓價(jià),結(jié)果一度使邵東打火機(jī)企業(yè)全面虧損。后來(lái)他們才發(fā)現(xiàn)之所以“全軍覆沒(méi)”,完全是自己打倒了自己。這也難怪,這些民營(yíng)企業(yè)老板的最高學(xué)歷也就是高中畢業(yè),又哪里知道談判桌上的險(xiǎn)惡! 不壓價(jià),競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)廣東;一味地猛壓價(jià),又是死路一條。既要從價(jià)格上打敗對(duì)手,又要讓自己有錢可賺。在談判桌上吃過(guò)苦頭之后的邵東人學(xué)會(huì)了開始用腦子做生意,于是 14家出口企業(yè)聯(lián)盟,并選出一個(gè)“老大”,以資本為紐帶,將原來(lái) 分散的生產(chǎn)企業(yè),組成松散型的企業(yè)集團(tuán)。通俗講,任何生產(chǎn)企業(yè)均可與外商談價(jià)格,但定價(jià)必須“老大”說(shuō)了算,這樣就杜絕了競(jìng)相壓價(jià)的惡性循環(huán)。從 2020年 7月開始,邵東人始終把利潤(rùn)控制在 5厘、 1分錢之間 —— 這個(gè)利潤(rùn),廣東做不到。廣東要賺錢,惟有再抬高 1分錢的價(jià)格,可這樣外商又不買賬了。在這種前提下,外商不得不與邵東人打交道。 一個(gè)打火機(jī)的利潤(rùn)只有 5厘、 1分錢,真的能制造“暴利”嗎?當(dāng)然能!這就是聚少成多的簡(jiǎn)單道理。 2020年,邵東打火機(jī)出口總數(shù)僅為 6000萬(wàn)支。 2020 年,僅一家叫茂盛的小工廠的出口量就已高達(dá) 9000萬(wàn)支,利潤(rùn)為 90萬(wàn)元。 14家出口企業(yè)中最大的出口量突破 2億支,利潤(rùn) 200萬(wàn)元。 5 厘、一分錢打天下的首要原則就是摳成本,根據(jù)自身的實(shí)際運(yùn)作成本來(lái)?yè)福皇敲つ康乜s減工人、工序。邵東人又是如何計(jì)算“微利創(chuàng)暴利”的這筆賬呢?主要一點(diǎn)是邵東有得天獨(dú)厚的生產(chǎn)條件 —— 地租便宜、勞力集中,邵東僅占邵陽(yáng)市 1/16 的面積,卻有 115萬(wàn)人口 —— 是邵陽(yáng)市人口的 1/7。顯然,勞動(dòng)力密集的邵《老板是怎樣煉成的 》第三章:成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 東最合適“玩弄”打火機(jī)產(chǎn)業(yè)。這種自然環(huán)境無(wú)疑制造了“一分錢優(yōu)勢(shì)”,那就是體現(xiàn)了勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)。舉個(gè)例子,夏天是打火機(jī)生產(chǎn)的淡季,邵 東可以讓部分員工回家務(wù)農(nóng),也可讓部分員工“補(bǔ)休”,而廣東卻做不到這些。所以,廣東打火機(jī)出口市場(chǎng)被邵東所取代,就不足為奇了。 聰明地?fù)赋杀荆蛢r(jià)≠微利:其實(shí),從成本中可以挖出暴利,很多人已經(jīng)明白了這個(gè)道理,但是能夠做到的人很少。什么是成本控制??jī)H僅是“降能節(jié)耗,減員增效”嗎?如今,將成本控制簡(jiǎn)單地理解為“避免費(fèi)用的發(fā)生或減少費(fèi)用的支出”的觀點(diǎn)普遍流行在許多企業(yè)之中。這些企業(yè)滿足于降低消耗和裁減冗員,甚至盡力降低第一線工人的工資,認(rèn)為成本已得到了控制。然而,問(wèn)題也隨之凸顯出來(lái):如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)將員工的數(shù)量削減到 了底線,那么,這是否意味著該企業(yè)已經(jīng)沒(méi)有了進(jìn)一步降低成本的空間呢?如果一個(gè)企業(yè)依靠削減員工待遇實(shí)現(xiàn)了成本的下降,但卻由此引發(fā)了員工的不滿和人事上的動(dòng)蕩,那么,利與弊又該如何權(quán)衡呢?如果一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)上緊縮銀根,導(dǎo)致在新產(chǎn)品的開發(fā)與產(chǎn)品的品質(zhì)上停步不前,那么,企業(yè)豈不是成了“掰棒子的狗熊”,握住了成本卻又丟掉了另一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎?因此,有專家指出,這種“以成本論成本”的成本控制觀已經(jīng)落伍,企業(yè)需要重新去定義成本控制的概念。 在人人饑腸轆轆的午餐時(shí)分,幾個(gè)粉領(lǐng)族有說(shuō)有笑,走進(jìn)廣州天河區(qū)一家門庭 若市的意大利料理店。如果你跟著走進(jìn)店門,你可能很難相信自己的眼睛,因?yàn)椴藛紊锨迩宄懼骸懊滋m風(fēng)味飯 8元”、“地中海式海鮮燜奶油飯 15元”,翻遍菜單,你很難找到超過(guò) 20元的東西。聰明人應(yīng)該已經(jīng)開始懷疑,這家店的東西不是量很少,就是很難吃。但是在這家吃過(guò)飯的顧客都豎起大姆指,因?yàn)樗衅矫窕膬r(jià)格,產(chǎn)品卻有不輸專業(yè)意式餐廳的絕佳風(fēng)味。 既然品質(zhì)不輸專業(yè)店,價(jià)位又便宜這么多 (多達(dá) 3到 5成 ),顧客盈門自然不在話下,但老板真的賺錢嗎?這家店老板的經(jīng)營(yíng)秘訣,說(shuō)穿了就是“在維持品質(zhì)的前提下降低成本”。這歸功于創(chuàng)辦人 曹敬輝所導(dǎo)入的一套“把服務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng),融入制造業(yè)思維”的成本管理模式。 曹敬輝畢業(yè)于理工大學(xué)理工學(xué)系,在創(chuàng)辦意式餐廳之前,曾經(jīng)頂別人的茶樓來(lái)經(jīng)營(yíng),但眼見(jiàn)收入每況愈下,決定轉(zhuǎn)型。他查詢資料,發(fā)現(xiàn)蕃茄、天然干酪以及意大利面條等材料的消費(fèi)額比前年增長(zhǎng)一倍。這些都是意大利料理中常
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