【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。蒸桑拿是很舒服的，但是需要有較好的體力。體力不好的人，很容易在蒸的過程中暈過去，那就有點(diǎn)得不償失了。 商業(yè)方法：花樣翻新我爭(zhēng)“鮮” 《老板是怎樣煉成的 》第三章：成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 最經(jīng)典的商業(yè)手法：借東風(fēng) 借東風(fēng) 借東風(fēng)的含義有好幾種，一種是方興東式的，一 種是尹明善式的。方興東 1966 年出生于浙江農(nóng)村，清華大學(xué)博士。1999 年 3 月，方趁世界首富微軟比爾蓋茨在中國(guó)推銷“維納斯計(jì)劃”，在《南方周未》發(fā)表《“維納斯計(jì)劃”福兮福兮》，同年 5 月，方與王俊秀合作出版《起來 —— 挑戰(zhàn)微軟霸權(quán)》。方以斗士面目出現(xiàn)，與世界首富比爾蓋茨公然唱對(duì)臺(tái)戲，雖然到目前為止，大多數(shù)人仍舊搞不清楚什么叫“維納斯計(jì)劃”，但因?yàn)槲④浐捅葼柹w茨的原因，并不妨礙當(dāng)時(shí)方一夜暴得大名。 1999 年 9 月，方趁熱打鐵，與人合伙成立互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室，資本金 10 萬元。兩個(gè)月之后，兩位風(fēng)險(xiǎn)投資商慕名而至，投資 200 萬元，占公司股份 5％。以此計(jì)算，方等人的 10 萬元投資，兩個(gè)月即升值接近 400 倍，創(chuàng)造驚人神話。不過，方后來做企業(yè)業(yè)績(jī)似乎并不理想。方迄今的名聲大半皆來自于炒作，而非來自于對(duì)實(shí)業(yè)的有效操作。 同樣， 1992 年，尹明善不顧家人反對(duì)，以 55 歲“高齡”開始創(chuàng)業(yè)。尹一上來便將創(chuàng)業(yè)核心指向了摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)。在此之前，尹對(duì)摩托車一無所知。當(dāng)時(shí)重慶摩托車有“嘉陵”和“建設(shè)”兩大品牌。尹決心“背靠大樹”。經(jīng)一番琢磨，尹指示手下將建設(shè)集團(tuán)維修部的發(fā)動(dòng)機(jī)配件買過來，自己裝配成發(fā)動(dòng)機(jī)再賣出去，成本僅 1400 元，而賣價(jià)高達(dá) 1998 元。因?yàn)榱悴考党雒T，產(chǎn)品質(zhì)量有保證，給尹免去許多麻煩。尹雖是此道生手，卻借助建設(shè)集團(tuán)的名牌零配件，迅速將銷路打開。為防建設(shè)集團(tuán)察覺掐脖子，“詭計(jì)多端”的尹還指示手下化整為零，今天買 1 號(hào)到10 號(hào)的零件，明天買 11 號(hào)到 20 號(hào)的零件，同時(shí)指示手下仔細(xì)研究哪些配件是通用，容易買到的，哪些零件是非建設(shè)集團(tuán)不可的，然后積極聯(lián)系配套廠，設(shè)計(jì)替代品。 4 個(gè)月后，等建設(shè)集團(tuán)一夜醒悟，下令一個(gè)零件也不許賣給尹時(shí)，尹的替代品已經(jīng)開發(fā)出來。尹從摩托車行業(yè)掘的第一桶金便達(dá)百萬以上。尹也是“中國(guó)億萬富豪俱樂部”成員。 以尹這 種手法進(jìn)行創(chuàng)業(yè)起步的中國(guó)富豪不在少數(shù)，此手法后來頗遭人非議。有人認(rèn)為這是國(guó)有資產(chǎn)流失，也有人認(rèn)為這是不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。有意思的是，一些被“損害”的企業(yè)后來察覺其中價(jià)值，反過來搞貼牌生產(chǎn)，創(chuàng)造出雙贏局面，也有一些企業(yè)因?yàn)橘N牌而將自己貼進(jìn)了陰溝里，如北京的雙合盛五星啤酒。 還有一種形式的借東風(fēng)，即為大企業(yè)搞配套生產(chǎn)，或者像思科那樣，為互聯(lián)網(wǎng)站提供設(shè)備，為某種形式的社會(huì)或技術(shù)熱潮提供外圍服務(wù)，借此發(fā)財(cái)，俗稱賣水。給大企業(yè)搞配套生產(chǎn)這種形式在珠三角以及長(zhǎng)江三角洲等外資企業(yè)集中的地方非常常見。此形式風(fēng)險(xiǎn)小而見效快，收入 穩(wěn)定有保障，對(duì)實(shí)力不濟(jì)，正處起步階段的創(chuàng)業(yè)者來說，具有非常價(jià)值。 《老板是怎樣煉成的 》第三章：成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 商業(yè)方法：花樣翻新我爭(zhēng)“鮮” 最經(jīng)典的商業(yè)手法：空手套白狼 空手套白狼 有些人一聽空手套白狼就皺眉頭，不知就算空手套白狼也有境界高下之分。像時(shí)遷那樣類似打悶棍的空手套白狼我們當(dāng)然不提倡，但有些空手套白狼的手法，有條件的創(chuàng)業(yè)者卻是不能不學(xué)的。 如今一提匯源是鼎鼎大名，盡人皆知，但提到朱新禮就沒有幾個(gè)人知道了。這是因?yàn)橹煲回炐惺碌驼{(diào)，很少在媒體上拋頭露面。朱原是山東省沂源縣一名國(guó)家干部，官至縣外經(jīng)委主任。 1992年朱辭職 下海，買下當(dāng)?shù)匾患姨潛p超過千萬元的罐頭廠。所謂買下，其實(shí)打得只是一張遠(yuǎn)期期票，當(dāng)時(shí)朱并沒有錢。朱以答應(yīng)用項(xiàng)目救活罐頭工廠，養(yǎng)活原廠數(shù)百號(hào)工人，外加承擔(dān)原廠 450 萬元債務(wù)等條件，將罐頭廠拿到手后，當(dāng)時(shí)手頭缺錢的朱想到的辦法是搞補(bǔ)償貿(mào)易。補(bǔ)償貿(mào)易，是國(guó)際貿(mào)易的一種常用做法，在朱新禮那會(huì)兒國(guó)內(nèi)卻鮮為人知。朱通過引進(jìn)外國(guó)的設(shè)備，以產(chǎn)品作抵押在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，在一定期限內(nèi)將產(chǎn)品返銷外方，以部分或全部收入分期或一次抵還合作項(xiàng)目的款項(xiàng)，一口氣簽下 800 多萬美元的單子。朱當(dāng)時(shí)答應(yīng)對(duì)方分 5 年返銷產(chǎn)品，部分付款還清設(shè)備款。 1993 年初，在 20 多個(gè)德國(guó)專家、工程技術(shù)人員的指導(dǎo)下，朱的工廠開始生產(chǎn)產(chǎn)品。也許是該朱鴻運(yùn)當(dāng)頭，正在這時(shí)，朱聽說德國(guó)將連續(xù)舉辦兩次國(guó)際性食品博覽會(huì)。朱立即購(gòu)買機(jī)票，單刀赴會(huì) (朱沒有帶翻譯的原因是因?yàn)楫?dāng)時(shí)他買不起 2 張機(jī)票 )，在當(dāng)?shù)厝A僑的幫助下，朱先后在德國(guó)摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業(yè)務(wù)： 3000 噸蘋果汁，合約額 500 多萬美元。朱由此掘得第一桶金。此后朱一帆風(fēng)順。 1994 年，朱將總部從山東遷至北京。如今，匯源已成為國(guó)內(nèi)最大的果汁生產(chǎn)廠家。朱的身家，據(jù)估計(jì)超過 9 億元。 《老板是怎樣煉成的 》第三章：成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 朱這套“空手套白狼”的手法，如今叫做“資本 運(yùn)營(yíng)”。資本運(yùn)營(yíng)是個(gè)筐，什么都可以往里裝，這是一個(gè)例子。朱這套做法，對(duì)今天的創(chuàng)業(yè)者具有極大的借鑒意義?，F(xiàn)在全國(guó)面臨關(guān)門的國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)數(shù)以萬計(jì)，如果你覺得自己有那么兩下子，那么你不妨試一試。這里面的水深得很，不是什么人都能夠亂趟的，但肯定金子也多得很。如果你自認(rèn)為有本事能將這金子挖出來，那么恭喜你，幾年之后或許“中國(guó)億萬富豪俱樂部”成員中也會(huì)有你一個(gè)。 微利時(shí)代行之有效的商業(yè)方法一 微利時(shí)代行之有效的商業(yè)方法 有些商業(yè)方法可以貫穿今古，一直管用，所以迄今尚有人在研究陶朱公的致富之術(shù)。但 社會(huì)如流水，不停變動(dòng)，一些商業(yè)方法也要隨之而變，過去有用的，不見得今天有用；今天有用的，不見得明天還有用。另一方面，即使過去有些方法今天仍然管用，行之有效，也要根據(jù)外界環(huán)境的變化加以演進(jìn)或改良。自鄧小平倡導(dǎo)改革開放政策以后，歷 20年，我們已由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了“具有中國(guó)特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”，絕大部分商品，尤其是與人們?nèi)粘Ｉ钕⑾⑾嚓P(guān)的那部分商品，可以說已經(jīng)極大豐富。什么叫“極大豐富”？有兩個(gè)含義，對(duì)消費(fèi)者來說，商品多了，可選擇余地大了，商品便宜了；對(duì)生產(chǎn)者來說，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多了，市場(chǎng)小了，利潤(rùn)薄了，日子越來越難過。 所以有經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出“微利時(shí)代”的概念。我們前面所講如楊斌、尹明善、朱新禮等等，他們創(chuàng)業(yè)都是在“短缺經(jīng)濟(jì)”時(shí)代?！岸倘薄碑?dāng)然不同于“充分競(jìng)爭(zhēng)”。“短缺經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，做商業(yè)的人們很容易獲得暴利，并容易將追求暴利演變成一種商業(yè)思維趨勢(shì)，“充分競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代，大多數(shù)商人首先想的是能夠不賠本，其次有若干微利可圖可能便已心滿意足。而對(duì)其中很多人來說，即便是微利亦可望而不可即。所以，研究微利時(shí)代的贏利之術(shù)，對(duì)今天的創(chuàng)業(yè)者有著更為現(xiàn)實(shí)的意義。我們通過對(duì)大量創(chuàng)業(yè)者的走訪，并通過對(duì)大量案例的研究，發(fā)現(xiàn)了在微利時(shí)代具有共通意義的獲取較 高利潤(rùn)的一些方法，在此公布出來，與讀者共享。我們相信，我們的研究對(duì)各位有志創(chuàng)業(yè)的人們或正在商業(yè)道路上艱難前行的人們，一定將會(huì)有莫大的助益。 《老板是怎樣煉成的 》第三章：成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 微利時(shí)代行之有效的商業(yè)方法一 —— 摳成本，低價(jià)≠微利 獲利要領(lǐng)：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異。成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)可能擁有的兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。成本對(duì)于標(biāo)新立異戰(zhàn)略尤為重要，因?yàn)闃?biāo)新立異的企業(yè)必須保持與其競(jìng)爭(zhēng)者近似的成本。 獲利關(guān)鍵：沃爾瑪為什么能成為 500強(qiáng)之首？人們找到的理由中有規(guī)模經(jīng)營(yíng)、成本管理、人力資源、科技應(yīng)用和價(jià)格策略等許許多多的原因。一味地 用加法去加，類似“沃爾瑪成功 10法”、“沃爾瑪制勝 5訣”等等之類的“葵花寶典”，總會(huì)攪亂人們的視線，令人如墜霧里找不著北。而一段時(shí)間以來，將西方管理科學(xué)奉為“圣經(jīng)”，已經(jīng)使很多的企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)者吃虧不少。其實(shí)最好的辦法是改用“減法”，在去偽存真中找到管理科學(xué)的精髓。例如，對(duì)沃爾瑪，好像是高深莫測(cè)，顯得高不可攀，但其實(shí)沃爾瑪?shù)娜课幕梢院?jiǎn)單地概括為一個(gè)字 —— 廉。要做到這個(gè)廉特別簡(jiǎn)單，說白了就是變換一種核算方式。 拆招解招：“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念上是有區(qū)別的?！氨M可能少的成本付出”，不等同于節(jié)省或減少成本支出。它是運(yùn)用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。在對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，如果能夠認(rèn)識(shí)到在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會(huì)使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率大幅度提高，那么，盡管為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會(huì)相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。 《老板是怎樣煉成的 》第三章：成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 一分錢優(yōu)勢(shì)，贏來做不完的訂單：日本人喜歡發(fā)明小玩意兒?？ɡ?OK就是始于日本，然后才風(fēng)靡全球的。打火機(jī)也是日本人發(fā)明的，并很快流行全世 界。然而沒過多久，由于廣東生產(chǎn)打火機(jī)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，逼得日本人主動(dòng)放棄一次性打火機(jī)的生產(chǎn)。從此，日本市場(chǎng)上的一次性打火機(jī)都是“中國(guó)廣東制造”。 進(jìn)入 2020 年時(shí)，湖南邵東人在一次性打火機(jī)方面已走過學(xué)習(xí)、模仿階段，沒多久又完成了超越的營(yíng)運(yùn)體系。接下來邵東打火機(jī)憑著 5厘錢、 1分錢的優(yōu)勢(shì)，在極短的兩個(gè)月內(nèi)，居然將廣東打火機(jī)出口市場(chǎng)從老大位置掀落下來。換言之，僅 60天的時(shí)間，邵東幾乎全部占據(jù)了廣東的打火機(jī)出口市場(chǎng)。 但是，壓價(jià)并不是經(jīng)營(yíng)者的發(fā)展出路。邵東人在這個(gè)微利產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)不再是單純的壓價(jià)，而是換了一種計(jì)算 方式。 事實(shí)上，由于激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，邵東人在 1998年也交過一次學(xué)費(fèi)。為爭(zhēng)得市場(chǎng)，老板們?cè)谂c外商談判時(shí)，各自為政，競(jìng)相壓價(jià)，結(jié)果一度使邵東打火機(jī)企業(yè)全面虧損。后來他們才發(fā)現(xiàn)之所以“全軍覆沒”，完全是自己打倒了自己。這也難怪，這些民營(yíng)企業(yè)老板的最高學(xué)歷也就是高中畢業(yè)，又哪里知道談判桌上的險(xiǎn)惡！ 不壓價(jià)，競(jìng)爭(zhēng)不過廣東；一味地猛壓價(jià)，又是死路一條。既要從價(jià)格上打敗對(duì)手，又要讓自己有錢可賺。在談判桌上吃過苦頭之后的邵東人學(xué)會(huì)了開始用腦子做生意，于是 14家出口企業(yè)聯(lián)盟，并選出一個(gè)“老大”，以資本為紐帶，將原來 分散的生產(chǎn)企業(yè)，組成松散型的企業(yè)集團(tuán)。通俗講，任何生產(chǎn)企業(yè)均可與外商談價(jià)格，但定價(jià)必須“老大”說了算，這樣就杜絕了競(jìng)相壓價(jià)的惡性循環(huán)。從 2020年 7月開始，邵東人始終把利潤(rùn)控制在 5厘、 1分錢之間 —— 這個(gè)利潤(rùn)，廣東做不到。廣東要賺錢，惟有再抬高 1分錢的價(jià)格，可這樣外商又不買賬了。在這種前提下，外商不得不與邵東人打交道。 一個(gè)打火機(jī)的利潤(rùn)只有 5厘、 1分錢，真的能制造“暴利”嗎？當(dāng)然能！這就是聚少成多的簡(jiǎn)單道理。 2020年，邵東打火機(jī)出口總數(shù)僅為 6000萬支。 2020 年，僅一家叫茂盛的小工廠的出口量就已高達(dá) 9000萬支，利潤(rùn)為 90萬元。 14家出口企業(yè)中最大的出口量突破 2億支，利潤(rùn) 200萬元。 5 厘、一分錢打天下的首要原則就是摳成本，根據(jù)自身的實(shí)際運(yùn)作成本來?yè)福皇敲つ康乜s減工人、工序。邵東人又是如何計(jì)算“微利創(chuàng)暴利”的這筆賬呢？主要一點(diǎn)是邵東有得天獨(dú)厚的生產(chǎn)條件 —— 地租便宜、勞力集中，邵東僅占邵陽市 1/16 的面積，卻有 115萬人口 —— 是邵陽市人口的 1/7。顯然，勞動(dòng)力密集的邵《老板是怎樣煉成的 》第三章：成功創(chuàng)業(yè)的商業(yè)法則 東最合適“玩弄”打火機(jī)產(chǎn)業(yè)。這種自然環(huán)境無疑制造了“一分錢優(yōu)勢(shì)”，那就是體現(xiàn)了勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)。舉個(gè)例子，夏天是打火機(jī)生產(chǎn)的淡季，邵 東可以讓部分員工回家務(wù)農(nóng)，也可讓部分員工“補(bǔ)休”，而廣東卻做不到這些。所以，廣東打火機(jī)出口市場(chǎng)被邵東所取代，就不足為奇了。 聰明地?fù)赋杀?，低價(jià)≠微利：其實(shí)，從成本中可以挖出暴利，很多人已經(jīng)明白了這個(gè)道理，但是能夠做到的人很少。什么是成本控制？?jī)H僅是“降能節(jié)耗，減員增效”嗎？如今，將成本控制簡(jiǎn)單地理解為“避免費(fèi)用的發(fā)生或減少費(fèi)用的支出”的觀點(diǎn)普遍流行在許多企業(yè)之中。這些企業(yè)滿足于降低消耗和裁減冗員，甚至盡力降低第一線工人的工資，認(rèn)為成本已得到了控制。然而，問題也隨之凸顯出來：如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)將員工的數(shù)量削減到 了底線，那么，這是否意味著該企業(yè)已經(jīng)沒有了進(jìn)一步降低成本的空間呢？如果一個(gè)企業(yè)依靠削減員工待遇實(shí)現(xiàn)了成本的下降，但卻由此引發(fā)了員工的不滿和人事上的動(dòng)蕩，那么，利與弊又該如何權(quán)衡呢？如果一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)上緊縮銀根，導(dǎo)致在新產(chǎn)品的開發(fā)與產(chǎn)品的品質(zhì)上停步不前，那么，企業(yè)豈不是成了“掰棒子的狗熊”，握住了成本卻又丟掉了另一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？因此，有專家指出，這種“以成本論成本”的成本控制觀已經(jīng)落伍，企業(yè)需要重新去定義成本控制的概念。 在人人饑腸轆轆的午餐時(shí)分，幾個(gè)粉領(lǐng)族有說有笑，走進(jìn)廣州天河區(qū)一家門庭 若市的意大利料理店。如果你跟著走進(jìn)店門，你可能很難相信自己的眼睛，因?yàn)椴藛紊锨迩宄懼骸懊滋m風(fēng)味飯 8元”、“地中海式海鮮燜奶油飯 15元”，翻遍菜單，你很難找到超過 20元的東西。聰明人應(yīng)該已經(jīng)開始懷疑，這家店的東西不是量很少，就是很難吃。但是在這家吃過飯的顧客都豎起大姆指，因?yàn)樗衅矫窕膬r(jià)格，產(chǎn)品卻有不輸專業(yè)意式餐廳的絕佳風(fēng)味。 既然品質(zhì)不輸專業(yè)店，價(jià)位又便宜這么多 (多達(dá) 3到 5成 )，顧客盈門自然不在話下，但老板真的賺錢嗎？這家店老板的經(jīng)營(yíng)秘訣，說穿了就是“在維持品質(zhì)的前提下降低成本”。這歸功于創(chuàng)辦人 曹敬輝所導(dǎo)入的一套“把服務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng)，融入制造業(yè)思維”的成本管理模式。 曹敬輝畢業(yè)于理工大學(xué)理工學(xué)系，在創(chuàng)辦意式餐廳之前，曾經(jīng)頂別人的茶樓來經(jīng)營(yíng)，但眼見收入每況愈下，決定轉(zhuǎn)型。他查詢資料，發(fā)現(xiàn)蕃茄、天然干酪以及意大利面條等材料的消費(fèi)額比前年增長(zhǎng)一倍。這些都是意大利料理中常