【正文】 以使法治取代人治。 就第三個(gè)問題管理的張馳之度而言，目前的小企業(yè)通常容易陷入兩個(gè)極端，一個(gè)是行動(dòng)公司般相對(duì)寬松、無(wú)為的管理，這種形式在尤其需要?jiǎng)?chuàng)造力的企業(yè)中占了相對(duì)的多數(shù)。很明顯，具有這種意識(shí)的小企業(yè)主應(yīng)該對(duì)員工更誠(chéng)信，應(yīng)該多做多兌現(xiàn)少許諾，應(yīng)該以發(fā)展的眼光來(lái)行事。 在爭(zhēng)取人才加盟的時(shí)候，小企業(yè)主往往都會(huì)許下較高甚至是自己企業(yè)所難以達(dá)到的承諾，但人才進(jìn)來(lái)了，當(dāng)初許諾的薪金又會(huì)被各種站得住腳和站不住腳的理由削薄，獎(jiǎng)金和提成又會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的資金壓力等等情況，變得無(wú)法按時(shí)按量的兌現(xiàn)，這又會(huì)使小企業(yè)在人才們逐漸心生的逆意、去意中受到傷害。企業(yè)分權(quán)的上限是：不能以損害上述目的為代價(jià)。 同時(shí)在分權(quán)中還涉及到一個(gè)不得不解決的重要問題：如何通過(guò)有效分權(quán)，提高企業(yè)決策的正確性和效率。其一，集權(quán)與分權(quán)；其二，如何評(píng)定、管理、留住優(yōu)秀人才；其三，如何把握管理 松緊的張弛之度。其一，對(duì)優(yōu)秀人才乃至管理類人才的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)；其二，集權(quán)與有效分權(quán)的辨證關(guān)系如何處理；其三，包容、寬松的管理氣氛是否適合；其四，怎眼管理和留住核心員工；其五，如何確保薪酬與激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)為企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)服務(wù)；等等。莫總權(quán)衡了一下公司 總體的利益，如果給兩人漲的話，其他員工的工資勢(shì)必也要跟著漲，這樣，人力資源成本將難以承受，不得已，只有將兩位將才放走了。 到前年的時(shí)候，迫于生存和發(fā)展的壓力，行動(dòng)公司的規(guī)?？s減到了 6 個(gè)人，不過(guò)這幾個(gè)人都是些在策劃、創(chuàng)意、設(shè)計(jì)方面的好手。 到 1997 年的時(shí)候，賺了不少錢的行動(dòng)公司，達(dá)到了有史以來(lái)的最大規(guī)模，員工將近 40 號(hào)人。就小企業(yè)而言，由于企業(yè)規(guī)模小，工作環(huán)境及同事間的關(guān)系相對(duì)簡(jiǎn)單，老板和員工之間通常都更容易相互倚重和處得融洽。 對(duì)于今天的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，當(dāng)然不能片面地看待這份調(diào)查，但它至少能說(shuō)明，成功的創(chuàng)業(yè)，固然需要良好的創(chuàng)意，而卓越的執(zhí)行能力和應(yīng) 對(duì)環(huán)境變化能力更為重要。 現(xiàn)在，人們隨處都可以看到帶有 “F e d E x” 標(biāo)志的運(yùn)輸工具快捷而安全地運(yùn)送各種貨物：夏威夷鮮花、新鮮血漿 ?? 史密斯常常自豪地說(shuō)： “ 我們就是電腦時(shí)代的 ‘ 赫爾默斯 ’ （希臘神話中眾神的信使）。聯(lián)邦快遞剛開始經(jīng)營(yíng)的頭三年，便虧損了4000 萬(wàn)美元。這就意味著取消限制之前根本不存在隔夜送達(dá)貨運(yùn)的可能。他的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃被導(dǎo)師批得一文不值，作業(yè)評(píng)分也是 C 等。 史密斯（ F r e d S m i t h）的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。 小心磨刀誤了砍柴工 對(duì)于今天的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)不能像發(fā)射太空飛船那樣，等每一個(gè)任務(wù)細(xì)節(jié)都準(zhǔn)備妥當(dāng)了才開始行動(dòng)。這種投資必然會(huì)在不遠(yuǎn)的將來(lái)為企業(yè)的發(fā)展增添持久的動(dòng)力。在此基礎(chǔ)上，尚需考慮新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品線策略及品牌策略等一系列問題。這個(gè)階段的戰(zhàn)略主要包括營(yíng)銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略兩個(gè)主要內(nèi)容。所以其戰(zhàn)略的核心即在于賴以生存根基 ─ 產(chǎn)品。 創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略著眼于生存需要 一般的觀念，企業(yè)戰(zhàn)略似乎是某種奢侈品，只有大公司才有富余的人力、財(cái)力去制定，小企業(yè)因?yàn)橐?guī)模小，產(chǎn)品單一，面臨的市場(chǎng)范圍較小，所以影響企業(yè)的因素也相對(duì)較少，所以不需要什么正式 的戰(zhàn)略，既然以前的成功依賴某種 “ 洞察 ” 或 “ 直覺 ” ，以后至少在一段時(shí)間內(nèi)也可以依賴這種天賦。在這個(gè)階段，公司的管理人員應(yīng)該擺正心態(tài)，主要通過(guò)協(xié)商來(lái)引導(dǎo)技術(shù)方向；同時(shí)應(yīng)該以服務(wù)為主，即為技術(shù)人員做好服務(wù)工作，并幫助他們協(xié)調(diào)相應(yīng)的資源。在這個(gè)階段，他們通常在公司管理中占主導(dǎo)地位。作為創(chuàng)業(yè)者，需要很好地協(xié)調(diào)技術(shù)人員與市場(chǎng)人員之間的矛盾，緩解他們之間的沖突。反觀中國(guó)許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在一不缺乏創(chuàng)業(yè)資本二不缺創(chuàng)業(yè)技術(shù)的情況下，往往只是因?yàn)槿狈?zhǔn)確的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略而使企業(yè)走向夭折。美國(guó)戴爾公司成立于１９８４年，這個(gè)曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的小公司如今在ＰＣ機(jī)市場(chǎng)上敢與計(jì)算機(jī)巨頭ＩＢＭ分庭抗禮。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)非創(chuàng)業(yè)階段戰(zhàn)略的不同在于：它主要包括創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心能力戰(zhàn)略和企業(yè)定位。在財(cái)務(wù)方面，我認(rèn)為報(bào)銷制度、現(xiàn)金流量、制定預(yù)算、核算和控制成本等方面是必須首先要考慮的。 中國(guó)很多企業(yè)之所以稍微上規(guī)模就搖搖欲墜，籌資越多犯錯(cuò)越多，最根本原因就是缺乏科學(xué)的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，在勝利面前極易發(fā)昏，極易做出快速擴(kuò)張的決策，而在快速擴(kuò)張時(shí)，不注意基礎(chǔ)管理，盲目冒進(jìn)，最后是興也勃焉，衰也忽焉。隨后制定了先取關(guān)中，再攻山西、后取北京的戰(zhàn)略。 李自成犯了冒進(jìn)主義的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。 當(dāng)代中國(guó)有句俗話叫： “ 英雄莫問出處 ” ，如今又有句俗話叫： “ 英雄莫問去處 ” 。國(guó)外創(chuàng)業(yè)企業(yè)就 非常重視聘請(qǐng)法律顧問（或顧問委員會(huì)），將其視為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心隊(duì)伍的重要成員，負(fù)責(zé)處理成立新企業(yè)的有關(guān)法律問題，包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)等，這一做法值得我們借鑒。另外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)為尋求創(chuàng)業(yè)投資家的資助，常會(huì)向投資家解釋盈利模式，其間會(huì)透露一些商業(yè)機(jī)密；而投資家獲悉這些機(jī)密之后，有可能利用它來(lái)牟利。 “ 細(xì)節(jié)是魔鬼 ” ，生意不賺錢，往往就是因?yàn)樵诩?xì)節(jié)上下的功夫不夠。當(dāng)然，還有相當(dāng)一批企業(yè)仍沒有進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，沒有企業(yè)的核心價(jià)值觀，這 些都對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)未來(lái)環(huán)境和企業(yè)員工的潛力發(fā)揮不利。關(guān)鍵在于雖然每個(gè)人的職責(zé)明細(xì)了，但往往應(yīng)有的權(quán)力不明確，應(yīng)得的利益不公平，且一段時(shí)間內(nèi)或長(zhǎng)期權(quán)力、利益不存在太高的空間讓人激發(fā)工作的斗志，干得好與不好沒太大差別，業(yè)績(jī)考核只流于形式 ,難以 較好的激勵(lì)和監(jiān)督管理層和員工群策群力為企業(yè)的目標(biāo)奮斗。 權(quán)限委讓不清 權(quán)限委 讓必須遍及全體，合理分權(quán)。 忽視團(tuán)隊(duì) 建設(shè) 人力資源匱乏，企業(yè)難以留住人才也是困惑創(chuàng)業(yè)企業(yè)的較大問題。因此，建立一套科學(xué)的決策機(jī)制，在企業(yè)管理體制上實(shí)行法治，將是中國(guó)企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。 人治大于法治 大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理體制都不是很健全，有的甚至沒有一套規(guī)范系統(tǒng)的管理制度，大多數(shù)企業(yè)是被動(dòng)反應(yīng)型的。 美好前程被管理 “ 黑洞 ” 吞噬了 由于管理等方面的原因，已奄奄一息幾近死亡的北京易得方舟信息技術(shù)有限公司最近復(fù)活了。但我們還是想提示，“ 階段不可逾越 ” ，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)生存的需要可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于發(fā)展的需要。如果不負(fù)責(zé)任地把一些大型企業(yè)的做法、管理體制、制度、模式推銷給初創(chuàng)過(guò)程中的中小民營(yíng)企業(yè)，這不僅教條，也十分危險(xiǎn)。電視劇《劉老根》的問題在哪里？就是管理拖了民營(yíng)企業(yè)的后腿。這里的 “ 戰(zhàn) ” ，對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有技術(shù)之戰(zhàn)，有市場(chǎng)之戰(zhàn)，更有管理之戰(zhàn)。如果就一些初創(chuàng)企業(yè)存在這些 “ 大戰(zhàn)風(fēng)車 ” 似的善意假設(shè)可以理解的話，那么一些咨詢機(jī)構(gòu)胡亂指導(dǎo)和推波助瀾就不可思議了。 一個(gè)市場(chǎng)，１０年以后的前景被描述得非常好，確實(shí)也不錯(cuò)，問題是，您怎樣讓這個(gè)企業(yè)挺過(guò)這２－３年？ 當(dāng)然，這些說(shuō)法不能絕對(duì)化，或許真有企業(yè)這樣成功了。在探討中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)史時(shí)，一些數(shù)據(jù)頗能讓人震撼：中國(guó)企業(yè)平均壽命 7 年左右，民營(yíng)企業(yè)平均壽命只有 3 年，中關(guān)村電子一條街 5000 家民營(yíng)企業(yè)生存時(shí)間超過(guò) 5 年的不到 9%。大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)長(zhǎng)不大，或者是面臨著被兼并、轉(zhuǎn)產(chǎn)、甚至關(guān)門停業(yè)威脅的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)管理不善才是影響其生存發(fā)展的根本內(nèi)因。人治色彩的濃厚，也是其企業(yè)管理制度不健全的 一個(gè)重要原因。還有的企業(yè)在設(shè)立企業(yè)目標(biāo)時(shí)，只是由總裁提出或安排一組數(shù)據(jù)，忽視了管理團(tuán)隊(duì)的力量，這樣的目標(biāo)，往往不符實(shí)際，也很難調(diào)動(dòng)大家的積極性，使得目標(biāo)成為口號(hào)。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期一般管理層目標(biāo)明確，群策群力，但是很多企業(yè)到了一定階段，卻難以再有長(zhǎng)足發(fā)展的動(dòng)力，主要原因在于管理層沒有形成一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作的精神，導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化不能很好地在員工中得以灌輸并形成共識(shí)。企業(yè)難以創(chuàng)新，難以進(jìn)步。但在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中卻存在著一些誤區(qū)，例如重視企業(yè)文化的物質(zhì)層建設(shè)，而忽略企業(yè)核心價(jià)