【正文】 以使法治取代人治。 就第三個問題管理的張馳之度而言，目前的小企業(yè)通常容易陷入兩個極端，一個是行動公司般相對寬松、無為的管理，這種形式在尤其需要創(chuàng)造力的企業(yè)中占了相對的多數(shù)。很明顯，具有這種意識的小企業(yè)主應(yīng)該對員工更誠信，應(yīng)該多做多兌現(xiàn)少許諾，應(yīng)該以發(fā)展的眼光來行事。 在爭取人才加盟的時候，小企業(yè)主往往都會許下較高甚至是自己企業(yè)所難以達到的承諾，但人才進來了，當初許諾的薪金又會被各種站得住腳和站不住腳的理由削薄，獎金和提成又會因為企業(yè)的資金壓力等等情況，變得無法按時按量的兌現(xiàn)，這又會使小企業(yè)在人才們逐漸心生的逆意、去意中受到傷害。企業(yè)分權(quán)的上限是：不能以損害上述目的為代價。 同時在分權(quán)中還涉及到一個不得不解決的重要問題：如何通過有效分權(quán)，提高企業(yè)決策的正確性和效率。其一，集權(quán)與分權(quán)；其二，如何評定、管理、留住優(yōu)秀人才；其三，如何把握管理 松緊的張弛之度。其一，對優(yōu)秀人才乃至管理類人才的評定標準；其二，集權(quán)與有效分權(quán)的辨證關(guān)系如何處理；其三，包容、寬松的管理氣氛是否適合；其四，怎眼管理和留住核心員工；其五，如何確保薪酬與激勵體系的設(shè)計為企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)服務(wù)；等等。莫總權(quán)衡了一下公司 總體的利益，如果給兩人漲的話，其他員工的工資勢必也要跟著漲，這樣，人力資源成本將難以承受，不得已，只有將兩位將才放走了。 到前年的時候，迫于生存和發(fā)展的壓力，行動公司的規(guī)?？s減到了 6 個人，不過這幾個人都是些在策劃、創(chuàng)意、設(shè)計方面的好手。 到 1997 年的時候，賺了不少錢的行動公司，達到了有史以來的最大規(guī)模，員工將近 40 號人。就小企業(yè)而言，由于企業(yè)規(guī)模小，工作環(huán)境及同事間的關(guān)系相對簡單，老板和員工之間通常都更容易相互倚重和處得融洽。 對于今天的創(chuàng)業(yè)者來說，當然不能片面地看待這份調(diào)查，但它至少能說明，成功的創(chuàng)業(yè)，固然需要良好的創(chuàng)意，而卓越的執(zhí)行能力和應(yīng) 對環(huán)境變化能力更為重要。 現(xiàn)在，人們隨處都可以看到帶有 “F e d E x” 標志的運輸工具快捷而安全地運送各種貨物：夏威夷鮮花、新鮮血漿 ?? 史密斯常常自豪地說： “ 我們就是電腦時代的 ‘ 赫爾默斯 ’ （希臘神話中眾神的信使）。聯(lián)邦快遞剛開始經(jīng)營的頭三年，便虧損了4000 萬美元。這就意味著取消限制之前根本不存在隔夜送達貨運的可能。他的創(chuàng)業(yè)計劃被導(dǎo)師批得一文不值，作業(yè)評分也是 C 等。 史密斯（ F r e d S m i t h）的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。 小心磨刀誤了砍柴工 對于今天的創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)不能像發(fā)射太空飛船那樣，等每一個任務(wù)細節(jié)都準備妥當了才開始行動。這種投資必然會在不遠的將來為企業(yè)的發(fā)展增添持久的動力。在此基礎(chǔ)上，尚需考慮新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品線策略及品牌策略等一系列問題。這個階段的戰(zhàn)略主要包括營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略兩個主要內(nèi)容。所以其戰(zhàn)略的核心即在于賴以生存根基 ─ 產(chǎn)品。 創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略著眼于生存需要 一般的觀念，企業(yè)戰(zhàn)略似乎是某種奢侈品，只有大公司才有富余的人力、財力去制定，小企業(yè)因為規(guī)模小，產(chǎn)品單一，面臨的市場范圍較小，所以影響企業(yè)的因素也相對較少，所以不需要什么正式 的戰(zhàn)略，既然以前的成功依賴某種 “ 洞察 ” 或 “ 直覺 ” ，以后至少在一段時間內(nèi)也可以依賴這種天賦。在這個階段，公司的管理人員應(yīng)該擺正心態(tài)，主要通過協(xié)商來引導(dǎo)技術(shù)方向；同時應(yīng)該以服務(wù)為主，即為技術(shù)人員做好服務(wù)工作，并幫助他們協(xié)調(diào)相應(yīng)的資源。在這個階段，他們通常在公司管理中占主導(dǎo)地位。作為創(chuàng)業(yè)者，需要很好地協(xié)調(diào)技術(shù)人員與市場人員之間的矛盾，緩解他們之間的沖突。反觀中國許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在一不缺乏創(chuàng)業(yè)資本二不缺創(chuàng)業(yè)技術(shù)的情況下，往往只是因為缺乏準確的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略而使企業(yè)走向夭折。美國戴爾公司成立于１９８４年，這個曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的小公司如今在ＰＣ機市場上敢與計算機巨頭ＩＢＭ分庭抗禮。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)非創(chuàng)業(yè)階段戰(zhàn)略的不同在于：它主要包括創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心能力戰(zhàn)略和企業(yè)定位。在財務(wù)方面，我認為報銷制度、現(xiàn)金流量、制定預(yù)算、核算和控制成本等方面是必須首先要考慮的。 中國很多企業(yè)之所以稍微上規(guī)模就搖搖欲墜，籌資越多犯錯越多，最根本原因就是缺乏科學的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，在勝利面前極易發(fā)昏，極易做出快速擴張的決策，而在快速擴張時，不注意基礎(chǔ)管理，盲目冒進，最后是興也勃焉，衰也忽焉。隨后制定了先取關(guān)中，再攻山西、后取北京的戰(zhàn)略。 李自成犯了冒進主義的戰(zhàn)略錯誤。 當代中國有句俗話叫： “ 英雄莫問出處 ” ，如今又有句俗話叫： “ 英雄莫問去處 ” 。國外創(chuàng)業(yè)企業(yè)就 非常重視聘請法律顧問（或顧問委員會），將其視為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心隊伍的重要成員，負責處理成立新企業(yè)的有關(guān)法律問題，包括知識產(chǎn)權(quán)等，這一做法值得我們借鑒。另外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)為尋求創(chuàng)業(yè)投資家的資助，常會向投資家解釋盈利模式，其間會透露一些商業(yè)機密；而投資家獲悉這些機密之后，有可能利用它來牟利。 “ 細節(jié)是魔鬼 ” ，生意不賺錢，往往就是因為在細節(jié)上下的功夫不夠。當然，還有相當一批企業(yè)仍沒有進行企業(yè)文化建設(shè)，沒有企業(yè)的核心價值觀，這 些都對企業(yè)應(yīng)對未來環(huán)境和企業(yè)員工的潛力發(fā)揮不利。關(guān)鍵在于雖然每個人的職責明細了，但往往應(yīng)有的權(quán)力不明確，應(yīng)得的利益不公平，且一段時間內(nèi)或長期權(quán)力、利益不存在太高的空間讓人激發(fā)工作的斗志，干得好與不好沒太大差別，業(yè)績考核只流于形式 ,難以 較好的激勵和監(jiān)督管理層和員工群策群力為企業(yè)的目標奮斗。 權(quán)限委讓不清 權(quán)限委 讓必須遍及全體，合理分權(quán)。 忽視團隊 建設(shè) 人力資源匱乏，企業(yè)難以留住人才也是困惑創(chuàng)業(yè)企業(yè)的較大問題。因此，建立一套科學的決策機制，在企業(yè)管理體制上實行法治，將是中國企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。 人治大于法治 大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理體制都不是很健全，有的甚至沒有一套規(guī)范系統(tǒng)的管理制度，大多數(shù)企業(yè)是被動反應(yīng)型的。 美好前程被管理 “ 黑洞 ” 吞噬了 由于管理等方面的原因，已奄奄一息幾近死亡的北京易得方舟信息技術(shù)有限公司最近復(fù)活了。但我們還是想提示，“ 階段不可逾越 ” ，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)生存的需要可能遠遠重于發(fā)展的需要。如果不負責任地把一些大型企業(yè)的做法、管理體制、制度、模式推銷給初創(chuàng)過程中的中小民營企業(yè)，這不僅教條，也十分危險。電視劇《劉老根》的問題在哪里？就是管理拖了民營企業(yè)的后腿。這里的 “ 戰(zhàn) ” ，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，有技術(shù)之戰(zhàn)，有市場之戰(zhàn)，更有管理之戰(zhàn)。如果就一些初創(chuàng)企業(yè)存在這些 “ 大戰(zhàn)風車 ” 似的善意假設(shè)可以理解的話，那么一些咨詢機構(gòu)胡亂指導(dǎo)和推波助瀾就不可思議了。 一個市場，１０年以后的前景被描述得非常好，確實也不錯，問題是，您怎樣讓這個企業(yè)挺過這２－３年？ 當然，這些說法不能絕對化，或許真有企業(yè)這樣成功了。在探討中國企業(yè)成長史時，一些數(shù)據(jù)頗能讓人震撼：中國企業(yè)平均壽命 7 年左右，民營企業(yè)平均壽命只有 3 年，中關(guān)村電子一條街 5000 家民營企業(yè)生存時間超過 5 年的不到 9%。大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)長不大，或者是面臨著被兼并、轉(zhuǎn)產(chǎn)、甚至關(guān)門停業(yè)威脅的企業(yè)，經(jīng)營管理不善才是影響其生存發(fā)展的根本內(nèi)因。人治色彩的濃厚，也是其企業(yè)管理制度不健全的 一個重要原因。還有的企業(yè)在設(shè)立企業(yè)目標時，只是由總裁提出或安排一組數(shù)據(jù)，忽視了管理團隊的力量，這樣的目標，往往不符實際，也很難調(diào)動大家的積極性，使得目標成為口號。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期一般管理層目標明確，群策群力，但是很多企業(yè)到了一定階段，卻難以再有長足發(fā)展的動力，主要原因在于管理層沒有形成一支強有力的團隊，缺乏團隊協(xié)作的精神，導(dǎo)致企業(yè)目標、企業(yè)文化不能很好地在員工中得以灌輸并形成共識。企業(yè)難以創(chuàng)新，難以進步。但在企業(yè)文化建設(shè)過程中卻存在著一些誤區(qū)，例如重視企業(yè)文化的物質(zhì)層建設(shè)，而忽略企業(yè)核心價