【正文】 前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。該項(xiàng)制度建立得越早越好。 這個問題的復(fù)雜性在于：首先，員工有不同的層次，對不同層次的員工 采取何種不同的激勵制度？其次，有各種薪酬制度可供選擇，如員工持股、期權(quán)制、遠(yuǎn)期來講還有 MBO(經(jīng)理層收購 )，等等，哪一種制度最適合你的企業(yè)？另外，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的薪酬制度是否應(yīng)該作相應(yīng)的調(diào)整？ 總的來看，初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)采取如下原則 一、 高工資、低福利的原則。用感性思維的民族和用理性思維的民族對于細(xì)節(jié)的關(guān)注是不同的。美觀容易，品位難求。即使將來事業(yè)發(fā)展了，組織規(guī)范化了，這種精神仍在，成為企業(yè)的文化。小 “ 風(fēng)火輪 ” 和大公司不可同日而語，但能否爭取到客戶，成敗常常就在細(xì)節(jié)中。當(dāng)公司發(fā)展到一定的程度并初具實(shí)力時(shí)，就要意識到自身能力上的缺陷，盡可能聘請一些管理方面的專業(yè)人才來共圖大業(yè)。至少是核心成員應(yīng)該坐下來討論公司的目標(biāo)陳述，或稱使命聲明，很可能你們在創(chuàng)業(yè)前置期就討論過多次了，但這次應(yīng)該將它清晰和明確起來，有了目標(biāo)，才有方向，才有一個共同的遠(yuǎn)景，這種共識能夠大大減少管理和運(yùn)作上的摩擦； —— 強(qiáng)調(diào)管理行為和文化上的風(fēng)格。所以，重點(diǎn)的思考方向應(yīng)該是，公司如何能夠盈利？如何能夠生存下去？如 何能夠取得自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢？等等。賺錢是企業(yè)生存的惟一來源，賺錢是創(chuàng)業(yè)管理的首要目標(biāo)。快速形成企業(yè)贏利的產(chǎn)品和服務(wù)、快速促成銷售成功。一個健全的組織體系、管理機(jī)制不是一天兩天造就的，市場會等您把這些玩意全弄好了才開仗？ 創(chuàng)業(yè)管理的特色就在于生存比發(fā)展更重要。這個原因亦是如今的期權(quán)、合伙人機(jī)制、ＭＢＯ（管理者收購）為什么在眾多優(yōu)秀公司得以流行的重要道理所在。顯然，這般簡單的標(biāo)準(zhǔn)是不夠用的，它還應(yīng)該加入品行德馨、價(jià)值取舍、兼容能力、所可能服 務(wù)的時(shí)限等方面的考察標(biāo)準(zhǔn)。但需要注意的是分權(quán)不是放權(quán)，行動公司的莫總就曾栽在這一點(diǎn)上。 在行動公司的案例中，牽涉到了多個有關(guān)管理的問題。等自己回過神來的時(shí)候，公司已亂得一塌糊涂，剩下的絕大多數(shù)人都是些信心大過實(shí)力的夸夸其談和享樂之輩，公司的經(jīng)營管理之痛已有些難以根治了。 缺規(guī)矩，難成方圓 調(diào)教實(shí)際上是個管理的問題。5% 為投資人逐漸發(fā)展出一些財(cái)務(wù)預(yù)測數(shù)字。 而今，正如人們所看到的，史密斯用 30 年的時(shí)間，把 “ 聯(lián) 邦快遞 ” 經(jīng)營成國際超霸運(yùn)輸集團(tuán)，他也被人們稱為當(dāng)代成就最大的企業(yè)家之一?？墒访芩沟墨C鷹式噴氣機(jī)在滿載之后是 25000 磅，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過規(guī)定的限制。 我們來看美國聯(lián)邦快遞公司創(chuàng)始人弗雷德 能力資源是指企業(yè)的創(chuàng)新能力，無論這種創(chuàng)新能力主要體現(xiàn)在企業(yè)的哪個方面，產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新或者工藝創(chuàng)新，這種能力都有可能會發(fā)展為企業(yè)未來的核心專長，所以在能夠初步識別的階段，就應(yīng)當(dāng)有意識地予以培養(yǎng)。衡量這個目標(biāo)的主要指標(biāo)是銷售額和市場占有率。創(chuàng)業(yè)企業(yè)一旦獲得了持續(xù)的現(xiàn)金流，公司就產(chǎn)生了質(zhì)變，并開始向成熟企業(yè)過渡。這時(shí)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的主要管理者往往是資金的籌集者，也是公司管理架構(gòu)的組建者。日本索尼公司創(chuàng)業(yè)成功史，亦在于其創(chuàng)業(yè)初期的準(zhǔn)確、差異化的戰(zhàn)略定 位。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是在創(chuàng)業(yè)資源的基礎(chǔ)上，描述未來方向的總體構(gòu)想，它決定著創(chuàng)業(yè)企業(yè)未來的成長軌道以及資源配置的取向。與李自成不同，朱元璋采取了 “ 高筑墻、廣積糧、緩稱王 ” 的穩(wěn)健戰(zhàn)略，就獲得了成功。由于缺乏戰(zhàn)略管理，使他在戰(zhàn)略決策上接連失誤。但如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠強(qiáng)化知識產(chǎn)權(quán)觀念，未雨綢繆，防患于未然，則完全可以避免一些不必要的訴訟和損失。這才叫創(chuàng)業(yè)，要不一切怎么會從無到有？由于對經(jīng)營全過程的細(xì)節(jié)了如指掌，才使得生意越做越精。企業(yè)難以創(chuàng)新，難以進(jìn)步。還有的企業(yè)在設(shè)立企業(yè)目標(biāo)時(shí)，只是由總裁提出或安排一組數(shù)據(jù)，忽視了管理團(tuán)隊(duì)的力量，這樣的目標(biāo)，往往不符實(shí)際，也很難調(diào)動大家的積極性，使得目標(biāo)成為口號。大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)長不大，或者是面臨著被兼并、轉(zhuǎn)產(chǎn)、甚至關(guān)門停業(yè)威脅的企業(yè)，經(jīng)營管理不善才是影響其生存發(fā)展的根本內(nèi)因。 一個市場，１０年以后的前景被描述得非常好，確實(shí)也不錯，問題是，您怎樣讓這個企業(yè)挺過這２－３年？ 當(dāng)然，這些說法不能絕對化，或許真有企業(yè)這樣成功了。這里的 “ 戰(zhàn) ” ，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，有技術(shù)之戰(zhàn)，有市場之戰(zhàn)，更有管理之戰(zhàn)。如果不負(fù)責(zé)任地把一些大型企業(yè)的做法、管理體制、制度、模式推銷給初創(chuàng)過程中的中小民營企業(yè)，這不僅教條，也十分危險(xiǎn)。 美好前程被管理 “ 黑洞 ” 吞噬了 由于管理等方面的原因，已奄奄一息幾近死亡的北京易得方舟信息技術(shù)有限公司最近復(fù)活了。因此，建立一套科學(xué)的決策機(jī)制，在企業(yè)管理體制上實(shí)行法治，將是中國企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。 權(quán)限委讓不清 權(quán)限委 讓必須遍及全體，合理分權(quán)。當(dāng)然，還有相當(dāng)一批企業(yè)仍沒有進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，沒有企業(yè)的核心價(jià)值觀，這 些都對企業(yè)應(yīng)對未來環(huán)境和企業(yè)員工的潛力發(fā)揮不利。另外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)為尋求創(chuàng)業(yè)投資家的資助，常會向投資家解釋盈利模式，其間會透露一些商業(yè)機(jī)密；而投資家獲悉這些機(jī)密之后，有可能利用它來牟利。 當(dāng)代中國有句俗話叫： “ 英雄莫問出處 ” ，如今又有句俗話叫： “ 英雄莫問去處 ” 。隨后制定了先取關(guān)中，再攻山西、后取北京的戰(zhàn)略。在財(cái)務(wù)方面，我認(rèn)為報(bào)銷制度、現(xiàn)金流量、制定預(yù)算、核算和控制成本等方面是必須首先要考慮的。美國戴爾公司成立于１９８４年，這個曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的小公司如今在ＰＣ機(jī)市場上敢與計(jì)算機(jī)巨頭ＩＢＭ分庭抗禮。作為創(chuàng)業(yè)者，需要很好地協(xié)調(diào)技術(shù)人員與市場人員之間的矛盾，緩解他們之間的沖突。在這個階段，公司的管理人員應(yīng)該擺正心態(tài)，主要通過協(xié)商來引導(dǎo)技術(shù)方向；同時(shí)應(yīng)該以服務(wù)為主，即為技術(shù)人員做好服務(wù)工作，并幫助他們協(xié)調(diào)相應(yīng)的資源。所以其戰(zhàn)略的核心即在于賴以生存根基 ─ 產(chǎn)品。在此基礎(chǔ)上，尚需考慮新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品線策略及品牌策略等一系列問題。 小心磨刀誤了砍柴工 對于今天的創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)不能像發(fā)射太空飛船那樣，等每一個任務(wù)細(xì)節(jié)都準(zhǔn)備妥當(dāng)了才開始行動。他的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃被導(dǎo)師批得一文不值，作業(yè)評分也是 C 等。聯(lián)邦快遞剛開始經(jīng)營的頭三年，便虧損了4000 萬美元。 對于今天的創(chuàng)業(yè)者來說，當(dāng)然不能片面地看待這份調(diào)查，但它至少能說明，成功的創(chuàng)業(yè)，固然需要良好的創(chuàng)意，而卓越的執(zhí)行能力和應(yīng) 對環(huán)境變化能力更為重要。 到 1997 年的時(shí)候，賺了不少錢的行動公司，達(dá)到了有史以來的最大規(guī)模，員工將近 40 號人。莫總權(quán)衡了一下公司 總體的利益，如果給兩人漲的話，其他員工的工資勢必也要跟著漲，這樣，人力資源成本將難以承受，不得已，只有將兩位將才放走了。其一，集權(quán)與分權(quán)；其二，如何評定、管理、留住優(yōu)秀人才；其三，如何把握管理 松緊的張弛之度。企業(yè)分權(quán)的上限是：不能以損害上述目的為代價(jià)。很明顯，具有這種意識的小企業(yè)主應(yīng)該對員工更誠信，應(yīng)該多做多兌現(xiàn)少許諾，應(yīng)該以發(fā)展的眼光來行事。筆者在前面的有關(guān)部分已經(jīng)提及，企業(yè)就象生物般具有吐納、呼吸，在生物鏈上進(jìn)行自組新生的功能，小企業(yè)的老板們?nèi)绻屵@種功能順暢的發(fā)揮起來，其中的關(guān)鍵所在就要依據(jù)類似企業(yè)（尤其是運(yùn)做得較好的那些企業(yè)）的管理環(huán)境和氣候、人性和自己企業(yè)的特點(diǎn)等等，建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，制定務(wù)實(shí)的監(jiān)管與激勵制度，并使這些制度互相牽制和執(zhí)行起來，以使法治取代人治。 生存至上，快速形成企業(yè)利潤。在創(chuàng)業(yè)階段，生存是第一位的，一切圍繞生存運(yùn)作，一切危及生存的做法都應(yīng)避免。 簡單務(wù)實(shí)，高效遠(yuǎn)作 要對公司運(yùn)作和管理有正確的理解和思考方向。主要是抓好人和財(cái)兩個方面，例如制定一本員工手冊，規(guī)定道德準(zhǔn)則，考勤制度、獎懲條例，薪資方案等方面的條文，這方面有許多樣本可以參考，并根據(jù)公司自身特點(diǎn)有針對