【正文】 １％。 —— 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段。 小企業(yè)戰(zhàn)略的另一個(gè)重要的方面，在于為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展有意識(shí)地儲(chǔ)備戰(zhàn)略資源。在當(dāng)時(shí)這個(gè)夢(mèng)想很難付諸實(shí)施，史密斯必須籌措到 9100 萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)基金，且面臨的更大障礙是政府的調(diào)控政策。26% 的創(chuàng)業(yè)家只有一個(gè)粗略的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，像是隨手抓一個(gè)信封寫(xiě)下來(lái)的。說(shuō)到那個(gè)時(shí)候的輝煌勁兒，莫總津津有味的回味道，一進(jìn)辦公室，左邊一聲莫總、右邊又一聲莫總，人倒是有成就感了，可就看到錢(qián)不停的流出去，不見(jiàn)效益，行動(dòng)公司逐漸江河日下。 就第一個(gè)問(wèn)題而言，小企業(yè)主們出于自我保護(hù)和安全等考慮，大多采用的是集權(quán)式的管理。 為了留住優(yōu)秀人才，小企業(yè)主們往往都會(huì)考慮以寬松的環(huán)境、感情以及所謂的事業(yè)來(lái)留人，而忽視了優(yōu)秀人才通常所具有的有舞臺(tái)充分發(fā)揮才能、獲取與付出對(duì)應(yīng)的報(bào)酬、迫切渴望財(cái)富和自我更大發(fā)展的秉性，在這種情況下，與企業(yè)缺乏同樣愿景、缺乏割舍不開(kāi)紐帶的優(yōu)秀人才，最終同樣難以為小企業(yè)所用。創(chuàng)業(yè)管理的目標(biāo)就是快速形成企業(yè)利潤(rùn)。規(guī)范管理并不意味著公司必須有一大套繁文縟節(jié)的規(guī)章制度，創(chuàng)業(yè)期更是如此。最終的管理解決方案還得自己拿主意，所以?xún)?nèi)部班子非常重要，即使很小也無(wú)所謂，關(guān)鍵是要隨時(shí)溝通，定期交換意見(jiàn)，討論諸如產(chǎn)品研發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、內(nèi)部效率、財(cái)務(wù)狀況等與公司經(jīng)營(yíng)策略相關(guān)的問(wèn)題； —— 制定并盡量遵守既定的管理制度。每個(gè)人都清楚組織的目標(biāo)和自己應(yīng)當(dāng)如何為組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)，沒(méi)有人計(jì)較得失，沒(méi)有人計(jì)較越權(quán)或越級(jí)，相互之間只有角色的劃分，沒(méi)有職位的區(qū)別，這才叫做團(tuán)隊(duì)。如今，公眾對(duì)發(fā)展商的普遍不信任，根本是對(duì)許多發(fā)展商價(jià)值觀的否定。為此，工薪制度應(yīng)采取靈活的組合方式；如直接給股份、高薪加高福利等。差異過(guò)小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的報(bào)酬差異小于工作本身的差異。 三、 增加激勵(lì)力度。氣質(zhì)正是源于精致。誰(shuí)會(huì)料到關(guān)鍵時(shí)刻是細(xì)節(jié)讓企業(yè)出類(lèi)拔萃？也是細(xì)節(jié)讓企業(yè)敗給對(duì)手？ 創(chuàng)業(yè)管理是充分調(diào)動(dòng) “ 所有的人做所有的事 ” 的團(tuán)隊(duì)管 理方式。兼聽(tīng)則明，偏聽(tīng)則暗。 最適合的就是最好的 由于創(chuàng)業(yè)初始，公司在資金、人才和實(shí)力等方面往往都不會(huì)具備優(yōu)勢(shì)，被大量不確定性事務(wù)驅(qū)動(dòng)和疲于應(yīng)付的狀態(tài)在所難免，但任何公司的管理工作又的確是件大事，是公司能否持續(xù)發(fā)展的重要保證。所以，重點(diǎn)的思考方向應(yīng)該是，公司如何能 夠盈利？如何能夠生存下去？如何能夠取得自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？等等。這和小企業(yè)主的經(jīng)營(yíng)能力、小企業(yè)的發(fā)展快慢及好壞有關(guān)，也和小企業(yè)主的行為理念有關(guān)聯(lián)。 如果小企業(yè) 不能有效解決上述的那些問(wèn)題，弱化自己調(diào)教無(wú)方的話，那企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，不但會(huì)問(wèn)題百出，更有可能使小企業(yè)還沒(méi)嘗到成長(zhǎng)的甜頭，便跌滑乃至消亡。但這里面卻也充斥著員工間的保密意識(shí)差、信息傳流快，組織架構(gòu)不合理、機(jī)制模糊，易造成以人管人、以波動(dòng)性大的感情管人等等憂患。 ” 一位哈佛企管學(xué)院教授調(diào)查了 1989 年《公司》雜志公布的全美成長(zhǎng)最快的500 家中小企業(yè)及 100 家企業(yè)創(chuàng)辦人，結(jié)果顯示：創(chuàng)業(yè)家通常不費(fèi)太多力氣做他們最初的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，即有了創(chuàng)業(yè)靈感便馬上操 “ 刀 ” 快干，很多成功的創(chuàng)業(yè)家?guī)缀醪惶〞r(shí)間去 “ 磨刀 ” ——— 做研 究分析，就算定了策略，多半還是重頭來(lái)過(guò)。在 20 世紀(jì) 70 年代初，還是耶魯大學(xué)學(xué)生的史密斯向?qū)熖峤涣艘黄撐模瑢?duì)當(dāng)時(shí)包裹不能直接運(yùn)送到目的地，而必須經(jīng)由多家航空公司轉(zhuǎn)運(yùn)的問(wèn)題提出了質(zhì)疑。 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略應(yīng)該使企業(yè)明白自己面向的 “ 有效客戶 ” 和 “ 潛在客戶 ” 的范圍、區(qū)域，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)及企業(yè)資源，劃分出目標(biāo)客戶群，理解這些客戶的行為方式、購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣等，并在此基礎(chǔ)上摸索自己的營(yíng)銷(xiāo)渠道和行之有效的銷(xiāo)售手段，初步建立起相對(duì)穩(wěn)定的客戶群。 —— 在公司初步組織起研發(fā)隊(duì)伍以后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就進(jìn)入到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段。核心能力戰(zhàn)略是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的根本戰(zhàn)略，不僅決定著創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否存續(xù)，而且決定創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)成功的跨越和進(jìn)一步發(fā)展。他真正的輝煌始于崇禎十三年（ 1640 年），這年他進(jìn)軍河南，獲得災(zāi)民響應(yīng)，提出 “ 均田免賦 ” 的政治主張，使隊(duì)伍急劇擴(kuò)大，連敗明軍。 無(wú)視知識(shí)產(chǎn)權(quán) 通常，有兩類(lèi)人可能侵犯創(chuàng)業(yè)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)：一類(lèi)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的雇員，另一類(lèi)是創(chuàng)業(yè)投資家。而導(dǎo)致這些問(wèn)題的直接原因一般是缺乏完善的人力資源管理機(jī)制。至于企業(yè)已經(jīng)步入正常發(fā)展軌道而還不采取措施上檔次那也就不能造就企 業(yè)家了。 盲目冒進(jìn)： “ 大躍進(jìn) ” 害苦了小企業(yè) 在與一批小型民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的接觸中，經(jīng)常能聽(tīng)到 “ 發(fā)展成行業(yè) 龍頭 ” 、“ 在本地區(qū)領(lǐng)先 ” 、 “ 構(gòu)造有力的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò) ” 、 “ 科技領(lǐng)先 ” 、 “ 國(guó)際化經(jīng)營(yíng) ” 、“ 占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn) ” 、 “ 多角化經(jīng)營(yíng) ” 等等遠(yuǎn)大抱負(fù)。這也給企業(yè)難以進(jìn)入 “ 法治 ” 階段設(shè)置了制度障礙。許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)企業(yè)非常關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)，也投入了相當(dāng)大的人力、物力和財(cái)力去策劃企業(yè)文化。亂世使李自成從農(nóng)民成為英雄，中國(guó)的轉(zhuǎn)軌期也讓成千上萬(wàn)的農(nóng)民搖身一變?yōu)槠髽I(yè)家。但任何公司在創(chuàng)業(yè)期，它的管理體制一定要講究簡(jiǎn)單和務(wù)實(shí)。但是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)是，在創(chuàng)業(yè)之初都是先有技術(shù)、再找市場(chǎng)。但小企業(yè)的戰(zhàn)略和大企業(yè)的戰(zhàn)略確實(shí)有所不同，這種不同在于戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)不同。小企業(yè)應(yīng)當(dāng)至少有一個(gè) 3 年或 5 年的發(fā)展目標(biāo)，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，有意識(shí)地為企業(yè)內(nèi)部的 “ 可造之才 ” 創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，為企業(yè)的順利發(fā)展建立戰(zhàn)略人才儲(chǔ)備。貨運(yùn)隊(duì)、營(yíng)運(yùn)中心、散布 25 個(gè)都市的營(yíng)運(yùn)點(diǎn)，以及幾百個(gè)經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的員工等，憑著堅(jiān)韌不拔、近似狂熱的精神，他得到了投資集團(tuán)的青睞，并在律師的幫助下，說(shuō)服了政府于 1972 年取消了政策限制。同時(shí)，這份調(diào)查還表明，成功的創(chuàng)業(yè)家通常都有著近乎傲慢的自信，并力排眾議去執(zhí)行面貌模糊的計(jì)劃。 先是設(shè)計(jì)總監(jiān)的工資本來(lái)比策劃總監(jiān)低，可是這種情況在薪酬保密意識(shí)差的行動(dòng)公司一經(jīng)流傳，設(shè)計(jì)總監(jiān)便不得了，嚷叫著漲工資，感嘆人才難找的莫總不得不 漲；后是莫總要策劃總監(jiān)督導(dǎo)、管理設(shè)計(jì)總監(jiān)及其部門(mén)，可是又不任命給策劃總監(jiān)一個(gè)名正言順的更高職位，還要策劃總監(jiān)拿和設(shè)計(jì)總監(jiān)一樣的工資，在這種情景下，策劃總監(jiān)多一事不如少一事，仍然自顧自懶得去管理，并且即使他要管一個(gè)同等職位的人，也難以管理；再后來(lái)，策劃總監(jiān)和設(shè)計(jì)總監(jiān)干脆一合計(jì)，配合著到外面去接私活，不但是一心多用，還用著公司的電腦、打印耗材等等資源。為了界定這個(gè)問(wèn)題，我們不妨來(lái)為企業(yè)的集權(quán)、分權(quán)確定一個(gè)上下線。這種企業(yè)有相當(dāng)一部分都是由一些疑心重、戒備心理強(qiáng)、自己有過(guò)寬松管理之后果見(jiàn)識(shí)的老板掌控的。企業(yè)初創(chuàng)，不要急于把自己放在 “ 老總 ” 的椅子上，坐在辦公室里發(fā)號(hào)施令，可能有大量時(shí)間精力要用在具體事務(wù)的處理上，比如一筆資金、一次采購(gòu)、第一個(gè)產(chǎn)品、第一個(gè)顧客、第一筆交易、技術(shù)上的難題，有時(shí)哪怕這件事情很小。任何公司的運(yùn)作和發(fā)展都需要一個(gè)系統(tǒng)的流程和體制，這套東西可以較簡(jiǎn)單，也可以很復(fù)雜，關(guān)鍵是視公司的具體情況而定。國(guó)際上頗負(fù)盛名的一家新聞集團(tuán)在中國(guó)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)一直不明白，他們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)為什么發(fā)展不起來(lái)，他們更不明白中國(guó)的媒體為什么不買(mǎi)他們的賬。 一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略布局最終要落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)，只有細(xì)節(jié)的成功才能保證整體戰(zhàn)略的成功。只有經(jīng)過(guò)事前的深思熟慮和事中的精工細(xì)活，才會(huì)出現(xiàn)最少返工的和節(jié)省成本的效果。 企業(yè)的工薪制度和激勵(lì)制度是兩個(gè)不同的制度，尤其是初創(chuàng)企業(yè)更要加以區(qū)分，否則會(huì)導(dǎo)致基本工薪制度與激勵(lì)制度的混亂，使員工的工作熱情受到打擊。 同時(shí)薪酬設(shè)計(jì)要注意兩個(gè)方面的問(wèn)題。在細(xì)節(jié)上少花的成本，往往會(huì)加倍地在別的地方付出。所有的標(biāo)準(zhǔn)幾乎都只是一個(gè)起碼的，最低的要求。在一次新聞發(fā)布會(huì)上，這家公司亞太區(qū)總裁的表現(xiàn)令人