【正文】 差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的報(bào)酬差異小于工作本身的差異。 避免差距過大。員工進(jìn)入企業(yè)有明確的個(gè)人定位及發(fā)展目標(biāo)，崗位的變化與薪水具有必然的聯(lián)系。為此，工薪制度應(yīng)采取靈活的組合方式；如直接給股份、高薪加高福利等。 三、 增加激勵(lì)力度。或許，很少有人想到細(xì)節(jié)也是賣點(diǎn)，細(xì)節(jié)也是競爭力。 —— 細(xì)節(jié)產(chǎn)生效益。如今，公眾對發(fā)展商的普遍不信任，根本是對許多發(fā)展商價(jià)值觀的否定。氣質(zhì)正是源于精致。標(biāo)準(zhǔn)往往不能表達(dá)細(xì)節(jié)的，而細(xì)節(jié)可以基于標(biāo)準(zhǔn)而超越標(biāo)準(zhǔn)，在標(biāo)準(zhǔn)約束之外構(gòu)成產(chǎn)品真正的內(nèi)在和外在的素質(zhì)，只關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)是不能完成細(xì) 節(jié)的。這種在創(chuàng)業(yè)時(shí)期鍛煉出來的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，是經(jīng)理人將來領(lǐng)導(dǎo)大企業(yè)高層管理班子的基礎(chǔ)。每個(gè)人都清楚組織的目標(biāo)和自己應(yīng)當(dāng)如何為組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)，沒有人計(jì)較得失，沒有人計(jì)較越權(quán)或越級，相互之間只有角色的劃分，沒有職位的區(qū)別，這才叫做團(tuán)隊(duì)。誰會料到關(guān)鍵時(shí)刻是細(xì)節(jié)讓企業(yè)出類拔萃？也是細(xì)節(jié)讓企業(yè)敗給對手？ 創(chuàng)業(yè)管理是充分調(diào)動 “ 所有的人做所有的事 ” 的團(tuán)隊(duì)管 理方式。這家大公司的個(gè)別行為甚 至比不上一家小小的速遞公司，它的名字叫 “ 風(fēng)火輪 ” 。這才叫創(chuàng)業(yè)，要不一切怎么會從無到有？由于對經(jīng)營全過程的細(xì)節(jié)了如指掌，才使得生意越做越精。最終的管理解決方案還得自己拿主意，所以內(nèi)部班子非常重要，即使很小也無所謂，關(guān)鍵是要隨時(shí)溝通，定期交換意見，討論諸如產(chǎn)品研發(fā)、競爭對手、內(nèi)部效率、財(cái)務(wù)狀況等與公司經(jīng)營策略相關(guān)的問題； —— 制定并盡量遵守既定的管理制度。兼聽則明，偏聽則暗。在財(cái) 務(wù)方面，我認(rèn)為象報(bào)銷制度，現(xiàn)金流量、制定預(yù)算、核算和控制成本等方面是必須首先要考慮到的。 要建立一套務(wù)實(shí)的、簡單的公司運(yùn)作管理的基本制度和原則。規(guī)范管理并不意味著公司必須有一大套繁文縟節(jié)的規(guī)章制度，創(chuàng)業(yè)期更是如此。 最適合的就是最好的 由于創(chuàng)業(yè)初始，公司在資金、人才和實(shí)力等方面往往都不會具備優(yōu)勢，被大量不確定性事務(wù)驅(qū)動和疲于應(yīng)付的狀態(tài)在所難免，但任何公司的管理工作又的確是件大事，是公司能否持續(xù)發(fā)展的重要保證。最忌諱的是在創(chuàng) 業(yè)階段提出不切實(shí)際的擴(kuò)張目標(biāo)，盲目鋪攤子、上規(guī)模，結(jié)果只能是， “ 企而不立，跨而不行 ” 。企業(yè)內(nèi)部，也形成一個(gè) “ 顧客導(dǎo)向（龍頭） ” ，多數(shù)工作，如生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、供應(yīng)、銷售等快速圍繞 “ 顧客 ” 展開。創(chuàng)業(yè)管理的目標(biāo)就是快速形成企業(yè)利潤。所以，重點(diǎn)的思考方向應(yīng)該是，公司如何能 夠盈利？如何能夠生存下去？如何能夠取得自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢？等等。 初創(chuàng)管理不是 “ 按部就班 ” 人們一般習(xí)慣井井有條、排好隊(duì)、 布好陣、有規(guī)矩有方圓，但是創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)自身?xiàng)l件不具備、市場變化十分迅速，一般不會讓您心平氣和地排隊(duì)布陣。另一個(gè)是極為苛刻乃至無情的管理方式，這種企業(yè)通常氣氛沉悶，人員流動大、優(yōu)秀人才少。 為了留住優(yōu)秀人才，小企業(yè)主們往往都會考慮以寬松的環(huán)境、感情以及所謂的事業(yè)來留人，而忽視了優(yōu)秀人才通常所具有的有舞臺充分發(fā)揮才能、獲取與付出對應(yīng)的報(bào)酬、迫切渴望財(cái)富和自我更大發(fā)展的秉性，在這種情況下，與企業(yè)缺乏同樣愿景、缺乏割舍不開紐帶的優(yōu)秀人才，最終同樣難以為小企業(yè)所用。這和小企業(yè)主的經(jīng)營能力、小企業(yè)的發(fā)展快慢及好壞有關(guān)，也和小企業(yè)主的行為理念有關(guān)聯(lián)。至于集權(quán)的上限也即分權(quán)的下限是：確保企業(yè)決策的正確性與效率，這也是企業(yè)分權(quán)的目的和起碼要求。許多小企業(yè)主對這一點(diǎn)都比較模糊。 就第一個(gè)問題而言，小企業(yè)主們出于自我保護(hù)和安全等考慮，大多采用的是集權(quán)式的管理。 如果小企業(yè) 不能有效解決上述的那些問題，弱化自己調(diào)教無方的話，那企業(yè)成長的過程中，不但會問題百出，更有可能使小企業(yè)還沒嘗到成長的甜頭，便跌滑乃至消亡?？蓮拇耍傇趶V告創(chuàng)作界也似乎混不下去了，首先是一蹶不振，再然后實(shí)在苦撐不下去了，只有轉(zhuǎn)行。可是莫總自己卻又有些犯糊涂了。說到那個(gè)時(shí)候的輝煌勁兒，莫總津津有味的回味道，一進(jìn)辦公室，左邊一聲莫總、右邊又一聲莫總，人倒是有成就感了，可就看到錢不停的流出去，不見效益，行動公司逐漸江河日下。但這里面卻也充斥著員工間的保密意識差、信息傳流快，組織架構(gòu)不合理、機(jī)制模糊，易造成以人管人、以波動性大的感情管人等等憂患。在變化劇烈的市場中，創(chuàng)業(yè)機(jī)會也是稍縱即逝的。28% 寫下一個(gè)完整的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。26% 的創(chuàng)業(yè)家只有一個(gè)粗略的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，像是隨手抓一個(gè)信封寫下來的。 ” 一位哈佛企管學(xué)院教授調(diào)查了 1989 年《公司》雜志公布的全美成長最快的500 家中小企業(yè)及 100 家企業(yè)創(chuàng)辦人，結(jié)果顯示：創(chuàng)業(yè)家通常不費(fèi)太多力氣做他們最初的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，即有了創(chuàng)業(yè)靈感便馬上操 “ 刀 ” 快干，很多成功的創(chuàng)業(yè)家?guī)缀醪惶〞r(shí)間去 “ 磨刀 ” ——— 做研 究分析，就算定了策略，多半還是重頭來過。一些投資人試圖換掉史密斯，債權(quán)人也試圖沒收資產(chǎn)。史密斯沒有退卻，不顧學(xué)者和商人對他創(chuàng)意的恥笑， 著手公司的籌備。在當(dāng)時(shí)這個(gè)夢想很難付諸實(shí)施，史密斯必須籌措到 9100 萬美元的風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)基金，且面臨的更大障礙是政府的調(diào)控政策。在 20 世紀(jì) 70 年代初，還是耶魯大學(xué)學(xué)生的史密斯向?qū)熖峤涣艘黄撐?，對?dāng)時(shí)包裹不能直接運(yùn)送到目的地，而必須經(jīng)由多家航空公司轉(zhuǎn)運(yùn)的問題提出了質(zhì)疑。 商機(jī)經(jīng)不起長久的等待 在我們身邊有不少類似的創(chuàng)業(yè)者，他們有了創(chuàng)業(yè)夢想不是立即著 手去做，而是將事前的每一個(gè)細(xì)節(jié)都做好，以求 “ 萬事俱備 ” 。 人力資源作為保障企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的關(guān)鍵資源，更加需要悉心 培養(yǎng)。 小企業(yè)戰(zhàn)略的另一個(gè)重要的方面，在于為企業(yè)未來的發(fā)展有意識地儲備戰(zhàn)略資源。 營銷戰(zhàn)略應(yīng)該使企業(yè)明白自己面向的 “ 有效客戶 ” 和 “ 潛在客戶 ” 的范圍、區(qū)域，對市場進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)及企業(yè)資源，劃分出目標(biāo)客戶群，理解這些客戶的行為方式、購買習(xí)慣等，并在此基礎(chǔ)上摸索自己的營銷渠道和行之有效的銷售手段，初步建立起相對穩(wěn)定的客戶群。如何以合適的價(jià)格將適合的產(chǎn)品送到目標(biāo)客戶手中是此時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略要考慮的中心議題。 這種觀念顯然是錯(cuò)誤的，小企業(yè)的成功其實(shí)也是歸因于當(dāng)初的某種正確的戰(zhàn)略選擇，只是它是自發(fā)形成的，不同于按照嚴(yán)格戰(zhàn)略設(shè)計(jì)程序產(chǎn)生的戰(zhàn)略。 —— 市場開發(fā)階段。 —— 在公司初步組織起研發(fā)隊(duì)伍以后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就進(jìn)入到產(chǎn)品開發(fā)階段。許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)歷表明，如果這個(gè)矛盾解決不好，很有可能導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的解體和創(chuàng)業(yè)失敗。 獲得市場是公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值、實(shí)施創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。據(jù)美國ＩＤＧ公司報(bào)告，戴爾公司2020年一季度的電腦銷售額已經(jīng)在全球獨(dú)占鰲頭，市場占有率達(dá)到１３．１％。核心能力戰(zhàn)略是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的根本戰(zhàn)略，不僅決定著創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否存續(xù)，而且決定創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)成功的跨越和進(jìn)一步發(fā)展。 據(jù)美國《公司》雜志對５００家發(fā)展最快公司中１００家企業(yè)的創(chuàng)建者調(diào)查的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者在最初公司戰(zhàn)略計(jì)劃方面所花的精力極少， 只有２８％的創(chuàng)業(yè)者制定全面的計(jì)劃，４１％的創(chuàng)業(yè)者根本沒有經(jīng)營計(jì)劃。 任何公司的運(yùn)作和發(fā)展都需要一個(gè)系統(tǒng)的流程和體制，這套東西可以較簡單，也可以很復(fù)雜，關(guān)鍵是視公司的具體情況而定。一年之內(nèi)，李自成就實(shí)現(xiàn)了上述目標(biāo)。他真正的輝煌始于崇禎十三年（ 1640 年），這年他進(jìn)軍河南，獲得災(zāi)民響應(yīng)，提出 “ 均田免賦 ” 的政治主張，使隊(duì)伍急劇擴(kuò)大，連敗明軍。很多當(dāng)代的農(nóng)民企業(yè)家、草莽英雄們像李自成一樣，成為夜空中的流星，閃亮之后就隕落了 。 小企業(yè)一樣需要發(fā)展戰(zhàn)略 李自成是個(gè)英雄，中國歷史上鳳毛麟角的悲劇英雄。因此創(chuàng)業(yè)者在與投資家接觸時(shí)也需注意設(shè)法保護(hù)自己的創(chuàng)意。 無視知識產(chǎn)權(quán) 通常，有兩類人可能侵犯創(chuàng)業(yè)企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)：一類是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的雇員，另一類是創(chuàng)業(yè)投資家。 細(xì)節(jié)管理不到