【正文】 軍隊(duì)，結(jié)果很快招致滅亡。隨后制定了先取關(guān)中，再攻山西、后取北京的戰(zhàn)略。崇禎十四年攻克洛陽，殺福王。 李自成犯了冒進(jìn)主義的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。 李自成失敗的原因很多，重要一條就是不重視戰(zhàn)略管理。 當(dāng)代中國有句俗話叫： “ 英雄莫問出處 ” ，如今又有句俗話叫： “ 英雄莫問去處 ” 。亂世使李自成從農(nóng)民成為英雄，中國的轉(zhuǎn)軌期也讓成千上萬的農(nóng)民搖身一變?yōu)槠髽I(yè)家。國外創(chuàng)業(yè)企業(yè)就 非常重視聘請(qǐng)法律顧問（或顧問委員會(huì)），將其視為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心隊(duì)伍的重要成員，負(fù)責(zé)處理成立新企業(yè)的有關(guān)法律問題，包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)等，這一做法值得我們借鑒。 目前國人對(duì)有關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的觀念和意識(shí)比較缺乏，部分企業(yè)在知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛發(fā)生之后才倉促應(yīng)戰(zhàn)，結(jié)果自然兇多吉少。另外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)為尋求創(chuàng)業(yè)投資家的資助，常會(huì)向投資家解釋盈利模式，其間會(huì)透露一些商業(yè)機(jī)密；而投資家獲悉這些機(jī)密之后，有可能利用它來牟利。一般雇員在工作中可能了解到創(chuàng)業(yè)企業(yè)的一些商業(yè)秘密，這些雇員在雇用期間以及離開創(chuàng)業(yè)企業(yè)后，有可能利用這些商業(yè)秘密為自己牟利，對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng) 。 “ 細(xì)節(jié)是魔鬼 ” ，生意不賺錢，往往就是因?yàn)樵诩?xì)節(jié)上下的功夫不夠。經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理人大都有過這樣的體驗(yàn)：曾經(jīng)直接向顧客推銷過產(chǎn)品，親自與供應(yīng)商談判過折扣，親自到車間里追蹤過顧客急 要的訂單，在庫房里卸過貨、裝過車，跑過銀行，催過賬，策劃過新產(chǎn)品方案，制定過工資計(jì)劃，被經(jīng)銷商騙過，讓顧客當(dāng)面訓(xùn)斥過等等。當(dāng)然，還有相當(dāng)一批企業(yè)仍沒有進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，沒有企業(yè)的核心價(jià)值觀，這 些都對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)未來環(huán)境和企業(yè)員工的潛力發(fā)揮不利。許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)企業(yè)非常關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)，也投入了相當(dāng)大的人力、物力和財(cái)力去策劃企業(yè)文化。關(guān)鍵在于雖然每個(gè)人的職責(zé)明細(xì)了，但往往應(yīng)有的權(quán)力不明確，應(yīng)得的利益不公平，且一段時(shí)間內(nèi)或長期權(quán)力、利益不存在太高的空間讓人激發(fā)工作的斗志，干得好與不好沒太大差別，業(yè)績考核只流于形式 ,難以 較好的激勵(lì)和監(jiān)督管理層和員工群策群力為企業(yè)的目標(biāo)奮斗。而有的企業(yè)雖然設(shè)置了相應(yīng)合理的職能部門，制訂了相應(yīng)的崗位制度，但責(zé)、權(quán)、利不明確，使得部門工作總是應(yīng)付了事，不能獨(dú)擋一面。 權(quán)限委讓不清 權(quán)限委 讓必須遍及全體，合理分權(quán)。薪酬水平較低的確是中小企業(yè)在人才戰(zhàn)中難以與大企業(yè)和外資企業(yè)抗衡的原因之一，但是忽視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部缺乏激勵(lì)機(jī)制和培訓(xùn)體系也是引起人才問題的重要原因。 忽視團(tuán)隊(duì) 建設(shè) 人力資源匱乏，企業(yè)難以留住人才也是困惑創(chuàng)業(yè)企業(yè)的較大問題。也有的企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但由于戰(zhàn)略目標(biāo)的不切實(shí)際，很容易變成一紙空文，或者造成企業(yè)為實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而陷入多元化經(jīng)營和盲目跟風(fēng)的陷阱。因此，建立一套科學(xué)的決策機(jī)制，在企業(yè)管理體制上實(shí)行法治，將是中國企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。這也給企業(yè)難以進(jìn)入 “ 法治 ” 階段設(shè)置了制度障礙。 人治大于法治 大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理體制都不是很健全，有的甚至沒有一套規(guī)范系統(tǒng)的管理制度，大多數(shù)企業(yè)是被動(dòng)反應(yīng)型的。管理的神奇力量讓垂死的企業(yè)起死回生，內(nèi)部管理就像拎衣服 一樣，要拎衣領(lǐng)，這樣就一順百順，如果拎的是衣袖，花再大的力氣也是理不順。 美好前程被管理 “ 黑洞 ” 吞噬了 由于管理等方面的原因，已奄奄一息幾近死亡的北京易得方舟信息技術(shù)有限公司最近復(fù)活了。但是，我們不能不提醒的是，這種 “ 大躍進(jìn) ” 式的盲目發(fā)展是導(dǎo)致初創(chuàng)企業(yè)快生快滅的主要根源。但我們還是想提示，“ 階段不可逾越 ” ，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)生存的需要可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于發(fā)展的需要。 一家年銷售１０幾萬元的初創(chuàng)企業(yè)，有人建議它 “ 技術(shù)領(lǐng)先 ” ，成立 “ 單片機(jī) ” 研究開發(fā)部門，去申請(qǐng)ＩＳＯ國際質(zhì)量認(rèn)證，要知道，這個(gè)公司目前連個(gè)專業(yè)技術(shù)人員都沒有。如果不負(fù)責(zé)任地把一些大型企業(yè)的做法、管理體制、制度、模式推銷給初創(chuàng)過程中的中小民營企業(yè)，這不僅教條，也十分危險(xiǎn)。 盲目冒進(jìn)： “ 大躍進(jìn) ” 害苦了小企業(yè) 在與一批小型民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的接觸中，經(jīng)常能聽到 “ 發(fā)展成行業(yè) 龍頭 ” 、“ 在本地區(qū)領(lǐng)先 ” 、 “ 構(gòu)造有力的銷售網(wǎng)絡(luò) ” 、 “ 科技領(lǐng)先 ” 、 “ 國際化經(jīng)營 ” 、“ 占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn) ” 、 “ 多角化經(jīng)營 ” 等等遠(yuǎn)大抱負(fù)。電視劇《劉老根》的問題在哪里？就是管理拖了民營企業(yè)的后腿。初期創(chuàng)業(yè)管理篇：生存比發(fā)展更重要 借用陳毅元帥的一名話： “ 創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多 ” 。這里的 “ 戰(zhàn) ” ，對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，有技術(shù)之戰(zhàn)，有市場(chǎng)之戰(zhàn)，更有管理之戰(zhàn)。相當(dāng)多的中小企業(yè) “ 出師未捷身先死 ” ，不是死于激烈搏殺的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手里，而是死于 “ 自已人 ” 手里，是 “ 后院著火 ” ，令人遺憾！管理是什么？對(duì)于中小企業(yè)來說就是 “ 大后方 ” ，沒有穩(wěn)定的 “ 大后方 ” ，創(chuàng)業(yè)是走不了多遠(yuǎn)的。如果就一些初創(chuàng)企業(yè)存在這些 “ 大戰(zhàn)風(fēng)車 ” 似的善意假設(shè)可以理解的話，那么一些咨詢機(jī)構(gòu)胡亂指導(dǎo)和推波助瀾就不可思議了。 一個(gè)投資１２萬的餐飲店， “ 硬件要上水平 ” 、 “ 服務(wù)要領(lǐng)先 ” ，而且要 “ 全方位導(dǎo)入企業(yè)形象設(shè)計(jì) ” ，這種 “ 星級(jí)酒店水平 ” 對(duì)它合適嗎？ 一個(gè)１０來個(gè)人的微型箱包生產(chǎn)企業(yè) ，要去開拓歐美市場(chǎng)，要把產(chǎn)品打入南非，這可能也不一定理智。 一個(gè)市場(chǎng)，１０年以后的前景被描述得非常好，確實(shí)也不錯(cuò)，問題是，您怎樣讓這個(gè)企業(yè)挺過這２－３年？ 當(dāng)然，這些說法不能絕對(duì)化，或許真有企業(yè)這樣成功了。至于企業(yè)已經(jīng)步入正常發(fā)展軌道而還不采取措施上檔次那也就不能造就企 業(yè)家了。在探討中國企業(yè)成長史時(shí)，一些數(shù)據(jù)頗能讓人震撼：中國企業(yè)平均壽命 7 年左右，民營企業(yè)平均壽命只有 3 年，中關(guān)村電子一條街 5000 家民營企業(yè)生存時(shí)間超過 5 年的不到 9%。他們獲得新生的秘訣是：騁請(qǐng)專業(yè)化的管理公司加盟，認(rèn)真總結(jié)，借他山之石攻玉，使管理獲得轉(zhuǎn)機(jī)。大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)長不大，或者是面臨著被兼并、轉(zhuǎn)產(chǎn)、甚至關(guān)門停業(yè)威脅的企業(yè)，經(jīng)營管理不善才是影響其生存發(fā)展的根本內(nèi)因。而有管理制度的公司，也有很多是沒有根據(jù)深入研究調(diào)查而制定的，或是仿效其他企業(yè)，并沒有顧及是否適應(yīng)本企業(yè)的實(shí)際情況而制定的。人治色彩的濃厚，也是其企業(yè)管理制度不健全的 一個(gè)重要原因。 目標(biāo)僅僅是口號(hào) 許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)總是一味追求短期效益或者僅僅是利潤的最大化、規(guī)模的增長，從而忽略了永續(xù)經(jīng)營的最終目標(biāo)。還有的企業(yè)在設(shè)立企業(yè)目標(biāo)時(shí)，只是由總裁提出或安排一組數(shù)據(jù)，忽視了管理團(tuán)隊(duì)的力量，這樣的目標(biāo)，往往不符實(shí)際，也很難調(diào)動(dòng)大家的積極性，使得目標(biāo)成為口號(hào)。而導(dǎo)致這些問題的直接原因一般是缺乏完善的人力資源管理機(jī)制。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期一般管理層目標(biāo)明確，群策群力，但是很多企業(yè)到了一定階段，卻難以再有長足發(fā)展的動(dòng)力，主要原因在于管理層沒有形成一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作的精神，導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化不能很好地在員工中得以灌輸并形成共識(shí)。許多中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很難信任下屬，凡事親力親為，總割舍不得權(quán)限下放，從而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)家總是被經(jīng)營細(xì)務(wù)纏身 ,很難騰出更多的時(shí)間，把握全局，而管理層也很難發(fā)揮其效力。企業(yè)難以創(chuàng)新，難以進(jìn)步。 企業(yè)文化只是花瓶 企業(yè)往往忽視了企業(yè)文化的建設(shè)。但在企業(yè)文化建設(shè)過程中卻存在著一些誤區(qū)，例如重視企業(yè)文化的物質(zhì)層建設(shè)，而忽略企業(yè)核心價(jià)值觀的作用；重視策劃人員的創(chuàng)意，忽視企業(yè)的實(shí)際情況，致使企業(yè)文化只是花瓶，無法獲得員工的認(rèn)同；企業(yè)文化千篇一律，缺乏個(gè)性，重視文字的工整，忽略企業(yè)特性的表達(dá)等等。 細(xì)節(jié)管理不到位 中國很多企業(yè)之所以稍微上規(guī)模就搖搖欲墜，籌資越多犯錯(cuò)越多，最根本原因就是企業(yè)以 “ 精細(xì) ” 為核心的基礎(chǔ)管理能力薄弱，企業(yè)團(tuán)隊(duì)未能通過 “ 千錘百煉 ” ，把細(xì)節(jié)管