【正文】 值觀的作用；重視策劃人員的創(chuàng)意，忽視企業(yè)的實(shí)際情況，致使企業(yè)文化只是花瓶，無(wú)法獲得員工的認(rèn)同；企業(yè)文化千篇一律，缺乏個(gè)性，重視文字的工整，忽略企業(yè)特性的表達(dá)等等。這才叫創(chuàng)業(yè)，要不一切怎么會(huì)從無(wú)到有？由于對(duì)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的細(xì)節(jié)了如指掌，才使得生意越做越精。為此，一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)在對(duì)一般雇員的雇用協(xié)議上，會(huì)加上一些非競(jìng)爭(zhēng)、非泄密和 “ 受雇工作 ” 條款，以防商業(yè)秘密泄露。但如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠強(qiáng)化知識(shí)產(chǎn)權(quán)觀念，未雨綢繆，防患于未然，則完全可以避免一些不必要的訴訟和損失。剖析李自成的失敗案例，對(duì)比中國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起起落落，頗耐人尋味。由于缺乏戰(zhàn)略管理，使他在戰(zhàn)略決策上接連失誤。崇禎十六年，改襄陽(yáng)為襄京，稱新順王。與李自成不同，朱元璋采取了 “ 高筑墻、廣積糧、緩稱王 ” 的穩(wěn)健戰(zhàn)略，就獲得了成功。一般來(lái) 說(shuō)，公司運(yùn)作都離不開(kāi)資金、人才、技術(shù)和市場(chǎng)等要素，你們熱衷于技術(shù)，但必須認(rèn)識(shí)到，單靠技術(shù)是無(wú)法取勝的，還必須有一套基本的管理制度，主要是抓好人和財(cái)兩個(gè)方面，例如制定一本員工手冊(cè)，規(guī)定道德準(zhǔn)則、考勤制度、獎(jiǎng)懲條例、薪資方案等方面的條文，這方面有許多樣本可以參考，并根據(jù)公司自身特點(diǎn)選擇重要的方面去制定。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是在創(chuàng)業(yè)資源的基礎(chǔ)上，描述未來(lái)方向的總體構(gòu)想，它決定著創(chuàng)業(yè)企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)軌道以及資源配置的取向。 今天，絕大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)都是競(jìng)爭(zhēng)較為充分的市場(chǎng)，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)的定位必須體現(xiàn)出 異質(zhì)性 或 差異性 來(lái)。日本索尼公司創(chuàng)業(yè)成功史，亦在于其創(chuàng)業(yè)初期的準(zhǔn)確、差異化的戰(zhàn)略定 位。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在技術(shù)人員占主導(dǎo)地位的情況下，常常會(huì)不知不覺(jué)地陷入產(chǎn)品為主的觀念中，結(jié)果可能使創(chuàng)業(yè)企業(yè)偏離市場(chǎng)需求。這時(shí)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的主要管理者往往是資金的籌集者，也是公司管理架構(gòu)的組建者。這個(gè)階段對(duì)公司來(lái)說(shuō)是比較艱難的時(shí)期：公司只有現(xiàn)金的流出，人員的心態(tài)相對(duì)浮躁，如果研發(fā)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，或者研發(fā)過(guò)程中人員流失，往往會(huì)導(dǎo)致不可控制的風(fēng)險(xiǎn)出 現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)一旦獲得了持續(xù)的現(xiàn)金流，公司就產(chǎn)生了質(zhì)變，并開(kāi)始向成熟企業(yè)過(guò)渡。 對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)首要的目標(biāo)是生存。衡量這個(gè)目標(biāo)的主要指標(biāo)是銷售額和市場(chǎng)占有率。在產(chǎn)品基本功能之上，針對(duì)不同客戶，以各種附加功能及服務(wù)的不同組 合來(lái)滿足不同的需求。 能力資源是指企業(yè)的創(chuàng)新能力，無(wú)論這種創(chuàng)新能力主要體現(xiàn)在企業(yè)的哪個(gè)方面，產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新或者工藝創(chuàng)新，這種能力都有可能會(huì)發(fā)展為企業(yè)未來(lái)的核心專長(zhǎng)，所以在能夠初步識(shí)別的階段，就應(yīng)當(dāng)有意識(shí)地予以培養(yǎng)。 小企業(yè)也需要有一個(gè)明確的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略更側(cè)重于企業(yè)的生存，并在保證有效解決企業(yè) “ 安身立命 ” 問(wèn)題的基礎(chǔ)上，著眼于未來(lái)，為可預(yù)期的發(fā)展前景做充分的技能和人員儲(chǔ)備。 我們來(lái)看美國(guó)聯(lián)邦快遞公司創(chuàng)始人弗雷德 但史密斯認(rèn)識(shí)到，人們?cè)敢鉃榘踩煽康?“ 次日送達(dá) ” 服務(wù)付出高價(jià)，產(chǎn)生了提供此種服務(wù)的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。可史密斯的獵鷹式噴氣機(jī)在滿載之后是 25000 磅，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)規(guī)定的限制。 然而事情的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。 而今，正如人們所看到的，史密斯用 30 年的時(shí)間，把 “ 聯(lián) 邦快遞 ” 經(jīng)營(yíng)成國(guó)際超霸運(yùn)輸集團(tuán)，他也被人們稱為當(dāng)代成就最大的企業(yè)家之一。41% 的創(chuàng)業(yè)家根本沒(méi)有創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。5% 為投資人逐漸發(fā)展出一些財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)數(shù)字。更重要的是，他們靠毅力、執(zhí)著和靈活性經(jīng)受住了逆境與市場(chǎng)變化的考驗(yàn)。 缺規(guī)矩，難成方圓 調(diào)教實(shí)際上是個(gè)管理的問(wèn)題。按該公司莫總的話講，當(dāng)初的業(yè)務(wù)實(shí)在是太好做了，利潤(rùn)高不用說(shuō)，客戶一聽(tīng)是廣告公司而且還是搞創(chuàng)作的，便將自己奉為上賓，既是遞煙又是端茶，那熱情勁兒到現(xiàn)在還使人感到軟和、令人回味與憧憬。等自己回過(guò)神來(lái)的時(shí)候，公司已亂得一塌糊涂，剩下的絕大多數(shù)人都是些信心大過(guò)實(shí)力的夸夸其談和享樂(lè)之輩，公司的經(jīng)營(yíng)管理之痛已有些難以根治了。 莫總逐漸發(fā)現(xiàn)了這種不利的公司局面，可是還沒(méi)等他主動(dòng)處理，策劃總監(jiān)和設(shè)計(jì)總監(jiān)便主動(dòng)走進(jìn)辦公室來(lái)，聯(lián)合起來(lái)要求談?wù)劊簼q工資就留下，不漲兩人都辭職。 在行動(dòng)公司的案例中，牽涉到了多個(gè)有關(guān)管理的問(wèn)題。 就本文中行動(dòng)公司的那個(gè)案例來(lái)看，一經(jīng)總結(jié)實(shí)際上主要涉及了三大方面的問(wèn)題。但需要注意的是分權(quán)不是放權(quán)，行動(dòng)公司的莫總就曾栽在這一點(diǎn)上。 筆者以為，企業(yè)集權(quán)的下限是：確保企業(yè)運(yùn)做的安全、戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)術(shù)方向的正確與一致、反應(yīng)的迅速有效，這是集權(quán)的最終目的，也是集權(quán)的起碼要求。顯然，這般簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)是不夠用的，它還應(yīng)該加入品行德馨、價(jià)值取舍、兼容能力、所可能服 務(wù)的時(shí)限等方面的考察標(biāo)準(zhǔn)。但，這錢不但是優(yōu)秀人才所應(yīng)該得的，而且，這錢相對(duì)需要優(yōu)秀人才的積極性和創(chuàng)造力的企 業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也是微不足道的。這個(gè)原因亦是如今的期權(quán)、合伙人機(jī)制、ＭＢＯ（管理者收購(gòu)）為什么在眾多優(yōu)秀公司得以流行的重要道理所在。 要較 好的解決這個(gè)問(wèn)題，小企業(yè)的老板們就要懂得既要能牽住馬兒的韁繩讓馬兒跑，又要讓馬兒們能夠昂首挺胸和讓他們吃草的道理。一個(gè)健全的組織體系、管理機(jī)制不是一天兩天造就的，市場(chǎng)會(huì)等您把這些玩意全弄好了才開(kāi)仗？ 創(chuàng)業(yè)管理的特色就在于生存比發(fā)展更重要?？梢哉f(shuō)，創(chuàng)業(yè)管理的目標(biāo)是生存，而不是規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化?？焖傩纬善髽I(yè)贏利的產(chǎn)品和服務(wù)、快速促成銷售成功。新事業(yè)的首要任務(wù)是從無(wú)到有，把自己的產(chǎn)品或服務(wù)賣出去，掘到第一桶金，從而在市場(chǎng)上找到立足點(diǎn)，使自己生存下來(lái)。賺錢是企業(yè)生存的惟一來(lái)源，賺錢是創(chuàng)業(yè)管理的首要目標(biāo)。初創(chuàng)企業(yè)一開(kāi)始不要貪大求全且事無(wú)巨細(xì)，將主要精力仍然要堅(jiān)定不移地放在公司的生存方面，只有當(dāng)某些管理?xiàng)l例隨著公司發(fā)展顯得滯后時(shí)，再去討論完善或修改增補(bǔ)。所以，重點(diǎn)的思考方向應(yīng)該是，公司如何能夠盈利？如何能夠生存下去？如 何能夠取得自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？等等。但任何公司在創(chuàng)業(yè)期，它的管理體制一定要講究簡(jiǎn)單和務(wù)實(shí)。至少是核心成員應(yīng)該坐下來(lái)討論公司的目標(biāo)陳述，或稱使命聲明，很可能你們?cè)趧?chuàng)業(yè)前置期就討論過(guò)多次了，但這次應(yīng)該將它清晰和明確起來(lái)，有了目標(biāo)，才有方向，才有一個(gè)共同的遠(yuǎn)景，這種共識(shí)能夠大大減少管理和運(yùn)作上的摩擦； —— 強(qiáng)調(diào)管理行為和文化上的風(fēng)格。多聽(tīng)聽(tīng)年長(zhǎng)人的意見(jiàn)和同齡人的看法，往往可以獲取很多有益的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)公司發(fā)展到一定的程度并初具實(shí)力時(shí)，就要意識(shí)到自身能力上的缺陷，盡可能聘請(qǐng)一些管理方面的專業(yè)人才來(lái)共圖大業(yè)。其實(shí)，通過(guò)一個(gè)細(xì)節(jié)就可見(jiàn)一斑。小 “ 風(fēng)火輪 ” 和大公司不可同日而語(yǔ)，但能否爭(zhēng)取到客戶，成敗常常就在細(xì)節(jié)中。典型的情況是，雖然有名義上的分工，但運(yùn)作起來(lái)是哪急、哪緊、哪需要，就都往那里去。即使將來(lái)事業(yè)發(fā)展了，組織規(guī)范化了，這種精神仍在，成為企業(yè)的文化。細(xì)節(jié)是什么？細(xì)節(jié)怎么成功？當(dāng)今被企業(yè)界認(rèn)可的一句話做了很恰當(dāng)?shù)年U釋 ——— 把簡(jiǎn)單的事情千萬(wàn)遍地做對(duì)就是不簡(jiǎn)單，把容易的事情千萬(wàn)遍地做對(duì)就是不容易 —— 細(xì)節(jié)超越標(biāo)準(zhǔn)。美觀容易，品位難求。 —— 細(xì)節(jié)代表價(jià)值觀。用感性思維的民族和用理性思維的民族對(duì)于細(xì)節(jié)的關(guān)注是不同的。追精求細(xì)的成本是最值得的成本。 這個(gè)問(wèn)題的復(fù)雜性在于：首先，員工有不同的層次，對(duì)不同層次的員工 采取何種不同的激勵(lì)制度？其次，有各種薪酬制度可供選擇，如員工持股、期權(quán)制、遠(yuǎn)期來(lái)講還有 MBO(經(jīng)理層收購(gòu) )，等等，哪一種制度最適合你的企業(yè)？另外，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的薪酬制度是否應(yīng)該作相應(yīng)的調(diào)整？ 總的來(lái)看，初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)采取如下原則 一、 高工資、低福利的原則。 企業(yè)內(nèi)部可以分為技術(shù)高度密集型崗位、部門和一般經(jīng)營(yíng)、服務(wù)型兩類。該項(xiàng)制度建立得越早越好。企業(yè)管理者要對(duì)作出杰出貢獻(xiàn)的員工給予激勵(lì)，就不能采用在原崗位直接加薪的簡(jiǎn)單方法；而應(yīng)采用一次性獎(jiǎng)勵(lì)或升職加薪的方法。前者的差異過(guò)大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過(guò)大會(huì)造成員工的不滿。