【正文】 理訓(xùn)練成一種習(xí)慣；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)控制、薪酬體系、業(yè)務(wù)流程、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督等基礎(chǔ)管理的具體要素，支撐不了高速成長(zhǎng)所要求的應(yīng)變，也與資本市場(chǎng)所賦予的資源、機(jī)會(huì)及發(fā)展空間不相匹配。這才叫創(chuàng)業(yè)，要不一切怎么會(huì)從無到有？由于對(duì)經(jīng)營全過程的細(xì)節(jié)了如指掌，才使得生意越做越精。 無視知識(shí)產(chǎn)權(quán) 通常，有兩類人可能侵犯創(chuàng)業(yè)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)：一類是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的雇員，另一類是創(chuàng)業(yè)投資家。為此，一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)在對(duì)一般雇員的雇用協(xié)議上，會(huì)加上一些非競(jìng)爭(zhēng)、非泄密和 “ 受雇工作 ” 條款，以防商業(yè)秘密泄露。因此創(chuàng)業(yè)者在與投資家接觸時(shí)也需注意設(shè)法保護(hù)自己的創(chuàng)意。但如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠強(qiáng)化知識(shí)產(chǎn)權(quán)觀念，未雨綢繆，防患于未然，則完全可以避免一些不必要的訴訟和損失。 小企業(yè)一樣需要發(fā)展戰(zhàn)略 李自成是個(gè)英雄，中國歷史上鳳毛麟角的悲劇英雄。剖析李自成的失敗案例，對(duì)比中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起起落落，頗耐人尋味。很多當(dāng)代的農(nóng)民企業(yè)家、草莽英雄們像李自成一樣，成為夜空中的流星，閃亮之后就隕落了 。由于缺乏戰(zhàn)略管理，使他在戰(zhàn)略決策上接連失誤。他真正的輝煌始于崇禎十三年（ 1640 年），這年他進(jìn)軍河南，獲得災(zāi)民響應(yīng)，提出 “ 均田免賦 ” 的政治主張，使隊(duì)伍急劇擴(kuò)大，連敗明軍。崇禎十六年，改襄陽為襄京，稱新順王。一年之內(nèi)，李自成就實(shí)現(xiàn)了上述目標(biāo)。與李自成不同，朱元璋采取了 “ 高筑墻、廣積糧、緩稱王 ” 的穩(wěn)健戰(zhàn)略，就獲得了成功。 任何公司的運(yùn)作和發(fā)展都需要一個(gè)系統(tǒng)的流程和體制，這套東西可以較簡(jiǎn)單，也可以很復(fù)雜，關(guān)鍵是視公司的具體情況而定。一般來 說，公司運(yùn)作都離不開資金、人才、技術(shù)和市場(chǎng)等要素，你們熱衷于技術(shù)，但必須認(rèn)識(shí)到，單靠技術(shù)是無法取勝的，還必須有一套基本的管理制度，主要是抓好人和財(cái)兩個(gè)方面，例如制定一本員工手冊(cè)，規(guī)定道德準(zhǔn)則、考勤制度、獎(jiǎng)懲條例、薪資方案等方面的條文，這方面有許多樣本可以參考，并根據(jù)公司自身特點(diǎn)選擇重要的方面去制定。 據(jù)美國《公司》雜志對(duì)５００家發(fā)展最快公司中１００家企業(yè)的創(chuàng)建者調(diào)查的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者在最初公司戰(zhàn)略計(jì)劃方面所花的精力極少， 只有２８％的創(chuàng)業(yè)者制定全面的計(jì)劃，４１％的創(chuàng)業(yè)者根本沒有經(jīng)營計(jì)劃。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是在創(chuàng)業(yè)資源的基礎(chǔ)上，描述未來方向的總體構(gòu)想，它決定著創(chuàng)業(yè)企業(yè)未來的成長(zhǎng)軌道以及資源配置的取向。核心能力戰(zhàn)略是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的根本戰(zhàn)略，不僅決定著創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否存續(xù)，而且決定創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)成功的跨越和進(jìn)一步發(fā)展。 今天，絕大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)都是競(jìng)爭(zhēng)較為充分的市場(chǎng)，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)的定位必須體現(xiàn)出 異質(zhì)性 或 差異性 來。據(jù)美國ＩＤＧ公司報(bào)告，戴爾公司2020年一季度的電腦銷售額已經(jīng)在全球獨(dú)占鰲頭，市場(chǎng)占有率達(dá)到１３．１％。日本索尼公司創(chuàng)業(yè)成功史，亦在于其創(chuàng)業(yè)初期的準(zhǔn)確、差異化的戰(zhàn)略定 位。 獲得市場(chǎng)是公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值、實(shí)施創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在技術(shù)人員占主導(dǎo)地位的情況下，常常會(huì)不知不覺地陷入產(chǎn)品為主的觀念中，結(jié)果可能使創(chuàng)業(yè)企業(yè)偏離市場(chǎng)需求。許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)歷表明，如果這個(gè)矛盾解決不好，很有可能導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的解體和創(chuàng)業(yè)失敗。這時(shí)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的主要管理者往往是資金的籌集者，也是公司管理架構(gòu)的組建者。 —— 在公司初步組織起研發(fā)隊(duì)伍以后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就進(jìn)入到產(chǎn)品開發(fā)階段。這個(gè)階段對(duì)公司來說是比較艱難的時(shí)期：公司只有現(xiàn)金的流出，人員的心態(tài)相對(duì)浮躁，如果研發(fā)時(shí)間過長(zhǎng)，或者研發(fā)過程中人員流失，往往會(huì)導(dǎo)致不可控制的風(fēng)險(xiǎn)出 現(xiàn)。 —— 市場(chǎng)開發(fā)階段。創(chuàng)業(yè)企業(yè)一旦獲得了持續(xù)的現(xiàn)金流，公司就產(chǎn)生了質(zhì)變，并開始向成熟企業(yè)過渡。 這種觀念顯然是錯(cuò)誤的，小企業(yè)的成功其實(shí)也是歸因于當(dāng)初的某種正確的戰(zhàn)略選擇，只是它是自發(fā)形成的，不同于按照嚴(yán)格戰(zhàn)略設(shè)計(jì)程序產(chǎn)生的戰(zhàn)略。 對(duì)于小企業(yè)來說，企業(yè)首要的目標(biāo)是生存。如何以合適的價(jià)格將適合的產(chǎn)品送到目標(biāo)客戶手中是此時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略要考慮的中心議題。衡量這個(gè)目標(biāo)的主要指標(biāo)是銷售額和市場(chǎng)占有率。 營銷戰(zhàn)略應(yīng)該使企業(yè)明白自己面向的 “ 有效客戶 ” 和 “ 潛在客戶 ” 的范圍、區(qū)域，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)及企業(yè)資源，劃分出目標(biāo)客戶群，理解這些客戶的行為方式、購買習(xí)慣等，并在此基礎(chǔ)上摸索自己的營銷渠道和行之有效的銷售手段，初步建立起相對(duì)穩(wěn)定的客戶群。在產(chǎn)品基本功能之上，針對(duì)不同客戶，以各種附加功能及服務(wù)的不同組 合來滿足不同的需求。 小企業(yè)戰(zhàn)略的另一個(gè)重要的方面，在于為企業(yè)未來的發(fā)展有意識(shí)地儲(chǔ)備戰(zhàn)略資源。 能力資源是指企業(yè)的創(chuàng)新能力，無論這種創(chuàng)新能力主要體現(xiàn)在企業(yè)的哪個(gè)方面，產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新或者工藝創(chuàng)新，這種能力都有可能會(huì)發(fā)展為企業(yè)未來的核心專長(zhǎng)，所以在能夠初步識(shí)別的階段，就應(yīng)當(dāng)有意識(shí)地予以培養(yǎng)。 人力資源作為保障企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的關(guān)鍵資源，更加需要悉心 培養(yǎng)。 小企業(yè)也需要有一個(gè)明確的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略更側(cè)重于企業(yè)的生存，并在保證有效解決企業(yè) “ 安身立命 ” 問題的基礎(chǔ)上，著眼于未來，為可預(yù)期的發(fā)展前景做充分的技能和人員儲(chǔ)備。 商機(jī)經(jīng)不起長(zhǎng)久的等待 在我們身邊有不少類似的創(chuàng)業(yè)者，他們有了創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想不是立即著 手去做，而是將事前的每一個(gè)細(xì)節(jié)都做好，以求 “ 萬事俱備 ” 。 我們來看美國聯(lián)邦快遞公司創(chuàng)始人弗雷德 在 20 世紀(jì) 70 年代初，還是耶魯大學(xué)學(xué)生的史密斯向?qū)熖峤涣艘黄撐?，?duì)當(dāng)時(shí)包裹不能直接運(yùn)送到目的地，而必須經(jīng)由多家航空公司轉(zhuǎn)運(yùn)的問題提出了質(zhì)疑。但史密斯認(rèn)識(shí)到，人們?cè)敢鉃榘踩煽康?“ 次日送達(dá) ” 服務(wù)付出高價(jià)，產(chǎn)生了提供此種服務(wù)的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。在當(dāng)時(shí)這個(gè)夢(mèng)想很難付諸實(shí)施，史密斯必須籌措到 9100 萬美元的風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)基金，且面臨的更大障礙是政府的調(diào)控政策?？墒访芩沟墨C鷹式噴氣機(jī)在滿載之后是 25000 磅，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過規(guī)定的限制。史密斯沒有退卻，不顧學(xué)者和商人對(duì)他創(chuàng)意的恥笑， 著手公司的籌備。 然而事情的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。一些投資人試圖換掉史密斯，債權(quán)人也試圖沒收資產(chǎn)。 而今，正如人們所看到的，史密斯用 30 年的時(shí)間，把 “ 聯(lián) 邦快遞 ” 經(jīng)營成國際超霸運(yùn)輸集團(tuán)，他也被人們稱為當(dāng)代成就最大的企業(yè)家之一。 ” 一位哈佛企管學(xué)院教授調(diào)查了 1989 年《公司》雜志公布的全美成長(zhǎng)最快的500 家中小企業(yè)及 100 家企業(yè)創(chuàng)辦人，結(jié)果顯示：創(chuàng)業(yè)家通常不費(fèi)太多力氣做他們最初的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，即有了創(chuàng)業(yè)靈感便馬上操 “ 刀 ” 快干，很多成功的創(chuàng)業(yè)家?guī)缀醪惶〞r(shí)間去 “ 磨刀 ” ——— 做研 究分析，就算定了策略，多半還是重頭來過。41% 的創(chuàng)業(yè)家根本沒有創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。26% 的創(chuàng)業(yè)家只有一個(gè)粗略的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，像是隨手抓一個(gè)信封寫下來的。5% 為投資人逐漸發(fā)展出一些財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)數(shù)字。28% 寫下一個(gè)完整的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。更重要的是，他們靠毅力、執(zhí)著和靈活性經(jīng)受住了逆境與市場(chǎng)變化的考驗(yàn)。在變化劇烈的市場(chǎng)中，創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)也是稍縱即逝的。 缺規(guī)矩，難成方圓 調(diào)教實(shí)際上是個(gè)管理的問題。但這里面卻也充斥著員工間的保密意識(shí)差、信息傳流快，組織架構(gòu)不合理、機(jī)制模糊，易造成以人管人、以波動(dòng)性大的感情管人等等憂患。按該公司莫總的話講，當(dāng)初的業(yè)務(wù)實(shí)在是太好做了，利潤(rùn)高不用說，客戶一聽是廣告公司而且還是搞創(chuàng)作的，便將自己奉為上賓，既是遞煙又是端茶，那熱情勁兒到現(xiàn)在還使人感到軟和、令人回味與憧憬。說到那個(gè)時(shí)候的輝煌勁兒，莫總津津有味的回味道，一進(jìn)辦公室，左邊一聲莫總、右邊又一聲莫總，人倒是有成就感了，可就看到錢不停的流出去，不見效益，行動(dòng)公司逐漸江河日下。等自己回過神來的時(shí)候，公司已亂得一塌糊涂，剩下的絕大多數(shù)人都是些信心大過實(shí)力的夸夸其談和享樂之輩，公司的經(jīng)營管理之痛已有些難以根治了。可是莫總自己卻又有些犯糊涂了。 莫總逐漸發(fā)現(xiàn)了這種不利的公司局