【正文】 面，可是還沒等他主動處理，策劃總監(jiān)和設(shè)計(jì)總監(jiān)便主動走進(jìn)辦公室來，聯(lián)合起來要求談?wù)劊簼q工資就留下，不漲兩人都辭職?？蓮拇?，莫總在廣告創(chuàng)作界也似乎混不下去了，首先是一蹶不振，再然后實(shí)在苦撐不下去了，只有轉(zhuǎn)行。 在行動公司的案例中，牽涉到了多個有關(guān)管理的問題。 如果小企業(yè) 不能有效解決上述的那些問題，弱化自己調(diào)教無方的話，那企業(yè)成長的過程中，不但會問題百出，更有可能使小企業(yè)還沒嘗到成長的甜頭，便跌滑乃至消亡。 就本文中行動公司的那個案例來看，一經(jīng)總結(jié)實(shí)際上主要涉及了三大方面的問題。 就第一個問題而言，小企業(yè)主們出于自我保護(hù)和安全等考慮，大多采用的是集權(quán)式的管理。但需要注意的是分權(quán)不是放權(quán)，行動公司的莫總就曾栽在這一點(diǎn)上。許多小企業(yè)主對這一點(diǎn)都比較模糊。 筆者以為，企業(yè)集權(quán)的下限是：確保企業(yè)運(yùn)做的安全、戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)術(shù)方向的正確與一致、反應(yīng)的迅速有效，這是集權(quán)的最終目的，也是集權(quán)的起碼要求。至于集權(quán)的上限也即分權(quán)的下限是：確保企業(yè)決策的正確性與效率，這也是企業(yè)分權(quán)的目的和起碼要求。顯然，這般簡單的標(biāo)準(zhǔn)是不夠用的，它還應(yīng)該加入品行德馨、價(jià)值取舍、兼容能力、所可能服 務(wù)的時(shí)限等方面的考察標(biāo)準(zhǔn)。這和小企業(yè)主的經(jīng)營能力、小企業(yè)的發(fā)展快慢及好壞有關(guān)，也和小企業(yè)主的行為理念有關(guān)聯(lián)。但，這錢不但是優(yōu)秀人才所應(yīng)該得的，而且，這錢相對需要優(yōu)秀人才的積極性和創(chuàng)造力的企 業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，也是微不足道的。 為了留住優(yōu)秀人才，小企業(yè)主們往往都會考慮以寬松的環(huán)境、感情以及所謂的事業(yè)來留人，而忽視了優(yōu)秀人才通常所具有的有舞臺充分發(fā)揮才能、獲取與付出對應(yīng)的報(bào)酬、迫切渴望財(cái)富和自我更大發(fā)展的秉性，在這種情況下，與企業(yè)缺乏同樣愿景、缺乏割舍不開紐帶的優(yōu)秀人才，最終同樣難以為小企業(yè)所用。這個原因亦是如今的期權(quán)、合伙人機(jī)制、ＭＢＯ（管理者收購）為什么在眾多優(yōu)秀公司得以流行的重要道理所在。另一個是極為苛刻乃至無情的管理方式，這種企業(yè)通常氣氛沉悶，人員流動大、優(yōu)秀人才少。 要較 好的解決這個問題，小企業(yè)的老板們就要懂得既要能牽住馬兒的韁繩讓馬兒跑，又要讓馬兒們能夠昂首挺胸和讓他們吃草的道理。 初創(chuàng)管理不是 “ 按部就班 ” 人們一般習(xí)慣井井有條、排好隊(duì)、 布好陣、有規(guī)矩有方圓，但是創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)自身?xiàng)l件不具備、市場變化十分迅速，一般不會讓您心平氣和地排隊(duì)布陣。一個健全的組織體系、管理機(jī)制不是一天兩天造就的，市場會等您把這些玩意全弄好了才開仗？ 創(chuàng)業(yè)管理的特色就在于生存比發(fā)展更重要。所以，重點(diǎn)的思考方向應(yīng)該是，公司如何能 夠盈利？如何能夠生存下去？如何能夠取得自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢？等等?？梢哉f，創(chuàng)業(yè)管理的目標(biāo)是生存，而不是規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。創(chuàng)業(yè)管理的目標(biāo)就是快速形成企業(yè)利潤?？焖傩纬善髽I(yè)贏利的產(chǎn)品和服務(wù)、快速促成銷售成功。企業(yè)內(nèi)部，也形成一個 “ 顧客導(dǎo)向（龍頭） ” ，多數(shù)工作，如生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、供應(yīng)、銷售等快速圍繞 “ 顧客 ” 展開。新事業(yè)的首要任務(wù)是從無到有，把自己的產(chǎn)品或服務(wù)賣出去，掘到第一桶金，從而在市場上找到立足點(diǎn)，使自己生存下來。最忌諱的是在創(chuàng) 業(yè)階段提出不切實(shí)際的擴(kuò)張目標(biāo)，盲目鋪攤子、上規(guī)模，結(jié)果只能是， “ 企而不立，跨而不行 ” 。賺錢是企業(yè)生存的惟一來源，賺錢是創(chuàng)業(yè)管理的首要目標(biāo)。 最適合的就是最好的 由于創(chuàng)業(yè)初始，公司在資金、人才和實(shí)力等方面往往都不會具備優(yōu)勢，被大量不確定性事務(wù)驅(qū)動和疲于應(yīng)付的狀態(tài)在所難免，但任何公司的管理工作又的確是件大事，是公司能否持續(xù)發(fā)展的重要保證。初創(chuàng)企業(yè)一開始不要貪大求全且事無巨細(xì)，將主要精力仍然要堅(jiān)定不移地放在公司的生存方面，只有當(dāng)某些管理?xiàng)l例隨著公司發(fā)展顯得滯后時(shí)，再去討論完善或修改增補(bǔ)。規(guī)范管理并不意味著公司必須有一大套繁文縟節(jié)的規(guī)章制度，創(chuàng)業(yè)期更是如此。所以，重點(diǎn)的思考方向應(yīng)該是，公司如何能夠盈利？如何能夠生存下去？如 何能夠取得自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢？等等。 要建立一套務(wù)實(shí)的、簡單的公司運(yùn)作管理的基本制度和原則。但任何公司在創(chuàng)業(yè)期，它的管理體制一定要講究簡單和務(wù)實(shí)。在財(cái) 務(wù)方面，我認(rèn)為象報(bào)銷制度，現(xiàn)金流量、制定預(yù)算、核算和控制成本等方面是必須首先要考慮到的。至少是核心成員應(yīng)該坐下來討論公司的目標(biāo)陳述，或稱使命聲明，很可能你們在創(chuàng)業(yè)前置期就討論過多次了，但這次應(yīng)該將它清晰和明確起來，有了目標(biāo)，才有方向，才有一個共同的遠(yuǎn)景，這種共識能夠大大減少管理和運(yùn)作上的摩擦； —— 強(qiáng)調(diào)管理行為和文化上的風(fēng)格。兼聽則明，偏聽則暗。多聽聽年長人的意見和同齡人的看法，往往可以獲取很多有益的經(jīng)驗(yàn)。最終的管理解決方案還得自己拿主意，所以內(nèi)部班子非常重要，即使很小也無所謂，關(guān)鍵是要隨時(shí)溝通，定期交換意見，討論諸如產(chǎn)品研發(fā)、競爭對手、內(nèi)部效率、財(cái)務(wù)狀況等與公司經(jīng)營策略相關(guān)的問題； —— 制定并盡量遵守既定的管理制度。當(dāng)公司發(fā)展到一定的程度并初具實(shí)力時(shí)，就要意識到自身能力上的缺陷，盡可能聘請一些管理方面的專業(yè)人才來共圖大業(yè)。這才叫創(chuàng)業(yè)，要不一切怎么會從無到有？由于對經(jīng)營全過程的細(xì)節(jié)了如指掌，才使得生意越做越精。其實(shí)，通過一個細(xì)節(jié)就可見一斑。這家大公司的個別行為甚 至比不上一家小小的速遞公司，它的名字叫 “ 風(fēng)火輪 ” 。小 “ 風(fēng)火輪 ” 和大公司不可同日而語，但能否爭取到客戶，成敗常常就在細(xì)節(jié)中。誰會料到關(guān)鍵時(shí)刻是細(xì)節(jié)讓企業(yè)出類拔萃？也是細(xì)節(jié)讓企業(yè)敗給對手？ 創(chuàng)業(yè)管理是充分調(diào)動 “ 所有的人做所有的事 ” 的團(tuán)隊(duì)管 理方式。典型的情況是，雖然有名義上的分工，但運(yùn)作起來是哪急、哪緊、哪需要，就都往那里去。每個人都清楚組織的目標(biāo)和自己應(yīng)當(dāng)如何為組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)，沒有人計(jì)較得失，沒有人計(jì)較越權(quán)或越級，相互之間只有角色的劃分，沒有職位的區(qū)別，這才叫做團(tuán)隊(duì)。即使將來事業(yè)發(fā)展了，組織規(guī)范化了，這種精神仍在，成為企業(yè)的文化。這種在創(chuàng)業(yè)時(shí)期鍛煉出來的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，是經(jīng)理人將來領(lǐng)導(dǎo)大企業(yè)高層管理班子的基礎(chǔ)。細(xì)節(jié)是什么？細(xì)節(jié)怎么成功？當(dāng)今被企業(yè)界認(rèn)可的一句話做了很恰當(dāng)?shù)年U釋 ——— 把簡單的事情千萬遍地做對就是不簡單，把容易的事情千萬遍地做對就是不容易 —— 細(xì)節(jié)超越標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)往往不能表達(dá)細(xì)節(jié)的，而細(xì)節(jié)可以基于標(biāo)準(zhǔn)而超越標(biāo)準(zhǔn)，在標(biāo)準(zhǔn)約束之外構(gòu)成產(chǎn)品真正的內(nèi)在和外在的素質(zhì)，只關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)是不能完成細(xì) 節(jié)的。美觀容易，品位難求。氣質(zhì)正是源于精致。 —— 細(xì)節(jié)代表價(jià)值觀。如今，公眾對發(fā)展商的普遍不信任，根本是對許多發(fā)展商價(jià)值觀的否定。用感性思維的民族和用理性思維的民族對于細(xì)節(jié)的關(guān)注是不同的。 —— 細(xì)節(jié)產(chǎn)生效益。追精求細(xì)的成本是最值得的成本?；蛟S，很少有人想到細(xì)節(jié)也是賣點(diǎn)，細(xì)節(jié)也是競爭力。 這個問題的復(fù)雜性在于：首先，員工有不同的層次，對不同層次的員工 采取何種不同的激勵制度？其次，有各種薪酬制度可供選擇，如員工持股、期權(quán)制、遠(yuǎn)期來講還有 MBO(經(jīng)理層收購 )，等等，哪一種制度最適合你的企業(yè)？另外，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的薪酬制度是否應(yīng)該作相應(yīng)的調(diào)整？ 總的來看，初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)采取如下原則 一、 高工資、低福利的原則。 三、 增加激勵力度。 企業(yè)內(nèi)部可以分為技術(shù)高度密集型崗位、部門和一般經(jīng)營、服務(wù)型兩類。為此，工薪制度應(yīng)采取靈活的組合方式；如直接給股份、高薪加高福利等。該項(xiàng)制度建立得越早越好。員工進(jìn)入企業(yè)有明確的個人定位及發(fā)展目標(biāo)，崗位的變化與薪水具有必然的聯(lián)系。企業(yè)管理者要對作出杰出貢獻(xiàn)的員工給予激勵，就不能采用在原崗位直接加薪的簡單方法；而應(yīng)采用一次性獎勵或升職加薪的方法。 避免差距過大。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的報(bào)酬差異小于工作本身的差異。