【正文】 外，創(chuàng)業(yè)者尚須考量顧客與資金來源這兩個重要課題。同樣地，新創(chuàng)事業(yè)初期的融資來源，包括創(chuàng)業(yè)者的親友、當?shù)劂y行等，也不是公司茁壯后的資金往來對象。 對那些想要繼續(xù)生存的新創(chuàng)事業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)者勢必要思索把某些外部資源轉變?yōu)閮?nèi)部資源的課題。當他們需要人手時，只要打幾通電話，親友就會過來幫忙。然而此一彈性就像一把兩刃利劍，有利也有弊。一個沒有資產(chǎn)的事業(yè)，等于是在向顧客及投資人發(fā)出這樣的訊息：這家公司沒有長久經(jīng)營的潛力與打算。想 要讓公司永續(xù)經(jīng)營下去，創(chuàng)業(yè)者必須慎重考慮作垂直整合，或雇用全職員工以取代外包工作。在人力資源部分，與創(chuàng)業(yè)三元素（團隊、機會、資源）中的團隊有某些程度的重疊，在團隊組成部分在不同經(jīng)營階段會有不同的考量，人際關系網(wǎng)絡對團隊組成份子也有影響（找認識的人、透過認識的人找尋人才等）。也就是說，資源彼此會有互動的情形發(fā)生，而互動情形會隨企業(yè)成長階段而有所變化。造成這種現(xiàn)象的理由很多：首先，產(chǎn)業(yè)群聚透過更多的商情機會，提供進入誘因。在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)或附近工作的人，更容易察覺到產(chǎn)品、服務或供貨商有待加強的地方。 企業(yè)追逐產(chǎn)業(yè)群聚當?shù)氐纳虣C，原因是當?shù)氐倪M入障礙比其它地方低。當?shù)氐慕鹑跈C構和投資者，由于對這個產(chǎn)業(yè)群聚有相當程度的熟悉，因此所需的資金風險溢酬（ risk premium）較小。企業(yè)家要從現(xiàn)成關系上尋求好處，通常優(yōu)先考慮相同的社區(qū)。產(chǎn)業(yè)群聚的退出障礙也比較低，因為廠商所需要的專業(yè)投資較少、專業(yè)化資產(chǎn)的市場較深入，以及一些其它的生產(chǎn)因素。吸引他們的固然是較低的進入障礙，還包括在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)能發(fā)揮他們的點子和技能，創(chuàng)造更多經(jīng)濟價值的潛力，以及更有生產(chǎn)力的作業(yè)能力。當產(chǎn)業(yè)群聚出現(xiàn)，不僅降低群聚外廠商的進入障礙，也減少可能的風險（這種情形特別出現(xiàn)在「國外」企業(yè)已經(jīng)進駐的產(chǎn)業(yè)群聚）。 在發(fā)展新事 業(yè)方面，產(chǎn)業(yè)群聚還有一個優(yōu)勢是，它在加速產(chǎn)業(yè)群聚創(chuàng)新的過程中會扮演主要的角色。但有時候，衍生的企業(yè)正是由母公司推動成立（比方說，大公司通常會支持一個本身不會進入，規(guī)模比較小，但是走利基路線的企業(yè)）。 11 心得 產(chǎn)業(yè)群聚提供創(chuàng)業(yè)的機會，并聚集了企業(yè)發(fā)展所需的資源（人力、資產(chǎn)、技能、組件、資金），對新創(chuàng)公司而言，在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)創(chuàng)業(yè)的進入障礙與退出障礙都比較低。 五、第五篇文獻 本研究利用一份從小型企業(yè)發(fā)展中心（ the Small Business Development Center）計畫的研究資料來測試由資源基礎（ resourcebased）理論（此理論主要是探討外界幫助與地理位置對創(chuàng)業(yè)企圖與新創(chuàng)事業(yè)間關系的影響）所導出的兩個假說。 許多對存活并且成功新創(chuàng)事 業(yè)的研究對我們了解創(chuàng)業(yè)家精神有很大的貢獻。再者，不是所有有抱負的創(chuàng)業(yè)家都能成功，也許市場還沒準備好，也許是資金沒有到位，也許是創(chuàng)業(yè)的宏愿消失。 Robinson在 1982 年證實外界幫助對發(fā)展創(chuàng)業(yè)家知識資源，是很重要的信息來源； Birch 1987。 Katz與 Gartner 界定了新興組織的四個屬性：意圖、邊界、資源、交易。其它三個屬性被用來量測企業(yè)的創(chuàng)設情形：邊界被定義為界于新興組織與環(huán)境間的障礙建立，邊界形成之后，創(chuàng)業(yè)家不能隨便說收手就收手，要負擔成本（心靈上的或財務上的），一般用邊界來界定新創(chuàng)事業(yè)與新創(chuàng)事業(yè)未開始運作這兩個時期；資源被定義為個別的物質組件，與組織的其它屬性互相協(xié)調(diào)結合、共 同運作，包括人力資本與金融資本、房地產(chǎn)、設備、信譽等等；交易則被認為是組織的子系統(tǒng)或是在組織與環(huán)境間的買賣循環(huán)，被當作是新創(chuàng)事業(yè)開始營運后的才會出現(xiàn)的行為象征。 Dierickx與 Cool注意到資源的蓄積與流通間的區(qū)別，資源的蓄積能為公司帶來長久的競爭優(yōu)勢，而適度的資源流通能確認蓄積的資源是否已經(jīng)有部分已經(jīng)消散或不合時宜。而創(chuàng)業(yè)家的知識則被運用以取得、發(fā)展、應用其它會帶來競爭優(yōu)勢的資源。也許所有資源中最重要的就是「知識」，不論知識是創(chuàng)業(yè)家所擁有或是由其它潛在貢獻者帶入組織內(nèi)。 許多研究指出，創(chuàng)業(yè)家不管本身知識 或經(jīng)驗多么豐富，總是有限，但若能與外界互動，獲得外界的幫助（例如組織外顧問的幫助、創(chuàng)投的建議或人際網(wǎng)絡，他們可以扮演創(chuàng)業(yè)者的訓練者、導師等身份），能得到對新創(chuàng)公司有助益或互補性的沉默知識。 在一份研究創(chuàng)業(yè)的報告中，最重要的一個情境變量是地理位置，因為地理位置影響以下的變量：支持機制、人口流動率、勞動力的教育層次、 RD 的水準、創(chuàng)投資金的投入、文化等。例如：雇員的知識是一種特別重要的資源， Simon 在 1991 年指出：組織內(nèi)成員藉由帶有新知識的新成員加入組織而學習，轉換成整個組織跟著學習；地區(qū)的教育程度如果比較高，能提供高素質的勞動力人口，有助于創(chuàng)業(yè)。 心得 本篇論文指 出，創(chuàng)業(yè)所需要的資源中，知識是非常重要的的一項，可為新創(chuàng)企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，與 3K 中的 knowledge 相符合。 13 B、 機會（ opportunity）文獻整理 （啟旭的部分未寄給我等我收到檔案再補上） C、創(chuàng)業(yè)團隊（ Team）文獻整理 一、 前言 在創(chuàng)業(yè)話題如此熱門的時代，我們經(jīng)常耳聞許多傳奇創(chuàng)業(yè)家的故事，許多年輕人被創(chuàng)業(yè)家的神話所吸引，認為是創(chuàng)業(yè)家本身的特質與天賦刺激了創(chuàng)業(yè)家擁有今天令人刮目相看的結果，但事實上，個人的創(chuàng)業(yè)家似 乎并不是永遠驅動創(chuàng)業(yè)過程的主導者，在現(xiàn)今這個時代，有許多研究與實例證明，大部分新創(chuàng)企業(yè)的起始工作都是由創(chuàng)業(yè)團隊共同擔負起這重責大任，在質的實證研究上，調(diào)查位于波士頓、舊金山、密爾瓦基市的三十三家新創(chuàng)公司，結果發(fā)現(xiàn)共有二十三家是由創(chuàng)業(yè)團隊所共同建立的，而調(diào)查二百三十七家計算機軟件新創(chuàng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)僅有六十八家為單一個人創(chuàng)業(yè)家所創(chuàng)立的，有三分之二是由兩個或兩個以上的創(chuàng)業(yè)團隊成員所主導的，各種實證所呈現(xiàn)出的現(xiàn)象為，不論是在地理位置、產(chǎn)業(yè)類型、或創(chuàng)辦者的性別調(diào)查上，均顯示為：大部分的新創(chuàng)企業(yè)為創(chuàng)業(yè)團隊開始建立的，且大多數(shù)這樣類型的新創(chuàng)企業(yè)也比較容易成功，在 Teach et al 的研究中指出創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)模大小為新創(chuàng)企業(yè)在未來是否成功的因素之一，一般而言，較大的創(chuàng)業(yè)團隊成功的機率比個人創(chuàng)業(yè)家成功的機率要大的多，創(chuàng)業(yè)團隊所擁有的技能與經(jīng)驗為創(chuàng)業(yè)成功與否的關鍵因素之一，除此之外，極具效率團隊的形成過程與維持運作，也是十分重要的議題。」，所謂的團隊則以 Kamm (1990) and Watson et al(1995)的定義為基礎，「團隊意旨兩個或兩個以上的成員貢獻相同的努力，投入個人的資源以達到彼此共同的最終目標?！梗欢?J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs 研究中，定義創(chuàng)業(yè)團隊為「一組成員為其所建立的事業(yè)，擔負起創(chuàng)建及管理的責任稱為創(chuàng)業(yè)團隊?；旧?，創(chuàng)業(yè)團隊的研究與創(chuàng)業(yè)家的研究有兩個主要的不同之處：第一、創(chuàng)業(yè)團隊研究有許多共 14 同的事件，而不像創(chuàng)業(yè)家研究的文獻預期只有一個單一事件；第二、創(chuàng)業(yè)團隊影響其公司的績效表現(xiàn)。在 Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick 的文章中提及，研究創(chuàng)業(yè)團隊必須具備雙重的目標：第一、處理創(chuàng)業(yè)研究領域在創(chuàng)業(yè)團隊議題上的鴻溝；第二、希望所得的研究結果與分析，可以幫助期望實踐創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)家的以何種型態(tài)實踐夢想，并可以長 期維持有效率的團隊，為了達到這兩個目標，因此必須進行下列三項任務：第一項、藉由創(chuàng)業(yè)團隊相關面向的定義描繪出此領域；第二項、界定問題，和形成團隊和維持有效團隊的天生固有成本；第三項、找出可以補償、避免、及克服這些問題的成功的因子。 在一九九 O 年代， Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick 認為下列問題是當時針對創(chuàng) 業(yè)團隊所欲澄清的研究問題，是所有研究創(chuàng)業(yè)團隊的學者，必須努力去尋求解答的研究問題：第一、新創(chuàng)事業(yè)的概念 15 與創(chuàng)業(yè)團隊間的關系為何？第二、個人或是團隊如何及為什么尋求一個或多個伙伴來執(zhí)行其事業(yè)的概念？第三、個人或團隊自哪里尋求團隊成員與其一起工作？第四、個人如何及為什么設定挑選合作伙伴的標準？第五、個人及團隊如何及為什么決定采用何種方式誘導其它成員的加入？第六、團隊如何且為什么在新創(chuàng)事業(yè)尚未開始的組織發(fā)展階段，決定采用某一些特定的方法維持團隊成員對創(chuàng)業(yè)團隊及事業(yè)的承諾。但 這種研究方式有其限制之所在，因為訪談所需花費的時間和金錢等成本很高，不過，倘若訪談的樣本數(shù)目不夠大，則又不具有代表性，因為調(diào)查的范圍必須包括各種不同的產(chǎn)業(yè)、地理位置的不同、不同發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)團隊等，所以仍需要相當數(shù)量的訪談樣本，所得的研究資料才具有代表性，此外，尚須作以時間為主軸的縱深研究，必須選取幾個新創(chuàng)事業(yè)成功的樣本，長期觀察其在創(chuàng)業(yè)團隊形成之前、之中、之后等各個階段，有怎樣的調(diào)整與變動，與新創(chuàng)企業(yè)績效表現(xiàn)的關系有何關連等問題，相信創(chuàng)業(yè)與組織理論的學者將來會針對這個領域多所著墨，以實證的方式描述新創(chuàng)企業(yè) 在成立之前的發(fā)展面貌，未來這些研究應該會為對創(chuàng)業(yè)總是創(chuàng)業(yè)家個人單打獨斗的神話理論加以修正，針對新創(chuàng)企業(yè)團隊如何有效運作的假設前提將會一一被提出，做為未來研究方向的基礎。 學者們認為團隊的形成通常為隨機且困難的， Bird 利用社會學中關于兩個搭 16 檔與小群體的概念來檢視形成創(chuàng)業(yè)伙伴關系的動態(tài)過程，她定義出五個重要的關鍵過程，分別為：吸引（ attraction）、鍵結（ bonding）、規(guī)劃（ projection）、沖突（ conflict）、及發(fā)展（ development），此外也提出假設將人們針對任何目標而相互連結在一起的動力，包括：喜愛（ likeability）、親近（ proximity）、享受每個人的陪伴（ enjoyment of each other’s pany）、相似性（ alikeness）、特質的互補性（ plementary of characteristic）等，而以創(chuàng)業(yè)的脈絡思考，擁有資金可以投資、及擁有新創(chuàng)企業(yè)所需的技術與經(jīng)驗等因素，也可以吸引到其它的成員加入。 創(chuàng)業(yè)團隊形成的動機 創(chuàng)業(yè)團隊的動機包括有愿景、價值、過程、結構、及所獲得的事業(yè)績效等五大項：第一、愿景 針對事業(yè)所形成愿景的過程或愿景本身所代表的是：個人或團體自我實現(xiàn)動機的化身，愿景會刺激個人動機加速新創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)生，因此這樣的動機會導致創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)造新的了解意涵并采取行動，當然對每個人或每個企業(yè)而言其愿景本身可能均不盡相同，可能有的創(chuàng)業(yè)團隊成員想要自主成為老板而非雇員，而有的成員則認為將其所發(fā)展的新技術能夠上市供消費者使用，技術本身或服務人群對創(chuàng)業(yè)團隊的成員而言就是一種驅動的刺激因子。 第二、分享價值或想法 Pyszczynski (1997)提出依據(jù)生物滿足的需求，人會被刺激以達到多樣化截然不同的心理狀態(tài)、象征性的自我防衛(wèi)動機，而這些動機成為傳達各種人類行為的媒介，因此 人類根據(jù)其認知和在其有生之年對世界的信仰間的一致性而驅動其行為，這些社會認知和人與人行為間的需求對團隊或人類的行為有著深遠的影響力，因此 J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs 提出若創(chuàng)業(yè)團隊中存有強烈的共同價值，將會獲得正向動機的激勵，強化團隊欲開創(chuàng)新事業(yè)的理念并采取行動。但隨著環(huán)境的變動，愿景與價值也會隨著動態(tài)環(huán)境 17 而改變，因此將動機、與愿景、或價值相互連結的任務是越來越困難了。倘若創(chuàng)業(yè)團隊在進行團隊運作的過程中，能給予創(chuàng)業(yè)團隊中的個人，體驗發(fā)揮創(chuàng)造力與改變的機會，將會促使個人動機狀態(tài)獲得提升，依據(jù)團隊成員的專長與屬性的不同，妥善安排每個成員適得其所的任務，給予團 隊成員前所未有為新創(chuàng)企業(yè)貢獻己力的機會，將會有意想不到令人雀躍的結果。如果創(chuàng)業(yè)團隊的成員在團隊中獲得支持與成熟的尊重 ，感受到自己在團隊中受到重視，覺得自己在團隊中所扮演的角色無人能取代，屬于團隊中的一份子，則這樣的狀態(tài)將會驅動并正向影響創(chuàng)業(yè)團隊的爆發(fā)力，而創(chuàng)業(yè)團隊的主導者要注意內(nèi)部組織結構的問題，以營造出刺激創(chuàng)業(yè)團隊前進的環(huán)境的項目包括：所有權結構、角色權責的區(qū)分、創(chuàng)業(yè)團隊成員所扮演角色的重要性等，這些組織運作的機制建構，必須使創(chuàng)業(yè)團隊成員認為自己是新創(chuàng)企業(yè)中，十分重要的一份子，對創(chuàng)業(yè)團隊有所認同，而不是被排除在外的人員。 創(chuàng)業(yè)團隊形成與友誼間的關系 在 Francis and Sandberg（十三個論點）的文章中提及，友誼與團隊形成的關系，這兩位學者認為，友誼（ friendship）與團隊形成新創(chuàng)企業(yè)管理團隊的功能性是否完全，可視為預測此新創(chuàng)企業(yè)是否成功的指針之一。第二個論點為：友誼層度越高的創(chuàng)業(yè)團隊其依據(jù)不言明的共識彼此相互信任，而非依據(jù)鉅細靡遺清楚的合約作為建立其新創(chuàng)企業(yè)的基礎。 針對友誼與團隊功能 Francis and Sandberg 則認為，管理團隊所擔負最重要的任務為制訂決策，團隊成員會利用其 藉由彼此互動過程中所認知的資源來制訂決策，因此團隊的決策品質、公司策略與績效等都與成員間互動的過程有關。 藉由這樣的論 點 Francis and Sandberg 提出下列三個論點：第四個論點為：在策略決策的最初，倘若創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)擁有高度的友誼基礎，將會促使決策的制訂更有效率、對于決策有更多的承諾、對于決策內(nèi)容有更多的了解、在團隊互動的過程及團隊成