【正文】 這個問題，我們不妨來為企業(yè)的集權、分權確定一個上下線。 同時在分權中還涉及到一個不得不解決的重要問題：如何通過有效分權，提高企業(yè)決策的正確性和效率。但由于分權是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，但由于企業(yè)里有股東、有部門經(jīng)理，但由于事必躬親實在難以應付，但由于自己總會有不在公司的時候等等因素的影響，小企業(yè)們還是不能不用到分權。其一，集權與分權；其二，如何評定、管理、留住優(yōu)秀人才；其三，如何把握管理 松緊的張弛之度。 診治：解決調教無方，為制度尋找底線 正如前面有關內容所述，小企業(yè)由于員工少、人事關系相對簡單等等原因，通常都會出現(xiàn)等級關系松淡、大家關系融洽、員工間保密意識差等等問題，這些狀況并最終導致了小企業(yè)人治大于法制等調教難有方的癥狀。其一，對優(yōu)秀人才乃至管理類人才的評定標準；其二，集權與有效分權的辨證關系如何處理；其三，包容、寬松的管理氣氛是否適合；其四，怎眼管理和留住核心員工；其五，如何確保薪酬與激勵體系的設計為企業(yè)的良性運轉服務；等等。行動公司的振興之夢就此破滅。莫總權衡了一下公司 總體的利益，如果給兩人漲的話，其他員工的工資勢必也要跟著漲，這樣，人力資源成本將難以承受，不得已，只有將兩位將才放走了。 先是設計總監(jiān)的工資本來比策劃總監(jiān)低，可是這種情況在薪酬保密意識差的行動公司一經(jīng)流傳，設計總監(jiān)便不得了，嚷叫著漲工資，感嘆人才難找的莫總不得不 漲；后是莫總要策劃總監(jiān)督導、管理設計總監(jiān)及其部門，可是又不任命給策劃總監(jiān)一個名正言順的更高職位，還要策劃總監(jiān)拿和設計總監(jiān)一樣的工資，在這種情景下，策劃總監(jiān)多一事不如少一事，仍然自顧自懶得去管理，并且即使他要管一個同等職位的人，也難以管理；再后來，策劃總監(jiān)和設計總監(jiān)干脆一合計，配合著到外面去接私活，不但是一心多用，還用著公司的電腦、打印耗材等等資源。 到前年的時候，迫于生存和發(fā)展的壓力，行動公司的規(guī)模縮減到了 6 個人，不過這幾個人都是些在策劃、創(chuàng)意、設計方面的好手。什么原因？當初公司小有成就了、自己腰包里面的錢多了，就疏于管理， 將公司交給了一個在酒桌上對經(jīng)營管理頭頭是道的哥們打理，而該君的實際水平呢？卻叫人不敢恭維。 到 1997 年的時候，賺了不少錢的行動公司，達到了有史以來的最大規(guī)模，員工將近 40 號人。 行動廣告創(chuàng)作公司，起步于 1994 年，本是 C 市廣告界非 常有名的一家公司。就小企業(yè)而言，由于企業(yè)規(guī)模小，工作環(huán)境及同事間的關系相對簡單，老板和員工之間通常都更容易相互倚重和處得融洽。即便不受精力和金錢實力的限制，事實上，太多的分析反而有害無益，等到充分仔細研究過一個機會以后，商機或許已經(jīng)不在。 對于今天的創(chuàng)業(yè)者來說，當然不能片面地看待這份調查，但它至少能說明，成功的創(chuàng)業(yè)，固然需要良好的創(chuàng)意，而卓越的執(zhí)行能力和應 對環(huán)境變化能力更為重要。同時，這份調查還表明，成功的創(chuàng)業(yè)家通常都有著近乎傲慢的自信，并力排眾議去執(zhí)行面貌模糊的計劃。 分析表明： 現(xiàn)在，人們隨處都可以看到帶有 “F e d E x” 標志的運輸工具快捷而安全地運送各種貨物：夏威夷鮮花、新鮮血漿 ?? 史密斯常常自豪地說： “ 我們就是電腦時代的 ‘ 赫爾默斯 ’ （希臘神話中眾神的信使）。史密斯設法維持公司士氣，安撫投資人和債權人，同時還讓公司繼續(xù)擴張營運，并開展全國性的廣告和直銷活動，建立品牌知名度，提高市場占有率。聯(lián)邦快遞剛開始經(jīng)營的頭三年，便虧損了4000 萬美元。貨運隊、營運中心、散布 25 個都市的營運點，以及幾百個經(jīng)過訓練的員工等，憑著堅韌不拔、近似狂熱的精神，他得到了投資集團的青睞，并在律師的幫助下，說服了政府于 1972 年取消了政策限制。這就意味著取消限制之前根本不存在隔夜送達貨運的可能。美國民航管理委員會規(guī)定：滿載的運輸機載重量不能超過 12500 磅。他的創(chuàng)業(yè)計劃被導師批得一文不值，作業(yè)評分也是 C 等。他指出，對一個能夠直接運輸 “ 非常重要、時間緊迫 ” 的貨物公司來 說，可能存在一個潛力巨大的市場。 史密斯（ F r e d S m i t h）的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。這種人看似 “ 一直在努力 ” ，其實，他們不知道自己真正該忙的是什么，更不懂得創(chuàng)業(yè)失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力，而不在于計劃本身，結果 “ 磨刀 ” 卻誤了 “ 砍柴工 ” 。 小心磨刀誤了砍柴工 對于今天的創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)不能像發(fā)射太空飛船那樣，等每一個任務細節(jié)都準備妥當了才開始行動。小企業(yè)應當至少有一個 3 年或 5 年的發(fā)展目標，為了達到這個目標，有意識地為企業(yè)內部的 “ 可造之才 ” 創(chuàng)造各種學習和鍛煉的機會，為企業(yè)的順利發(fā)展建立戰(zhàn)略人才儲備。這種投資必然會在不遠的將來為企業(yè)的發(fā)展增添持久的動力。這種戰(zhàn)略資源主要包括能力資源和人力資源。在此基礎上，尚需考慮新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品線策略及品牌策略等一系列問題。 產(chǎn)品戰(zhàn)略則主要考慮針對不同的目標客戶群，應當如何尋求產(chǎn)品定位。這個階段的戰(zhàn)略主要包括營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略兩個主要內容。因為，此刻企業(yè)有限的資源都要圍繞這個目標來配置，配置的效 率和效果決定企業(yè)未來的 “ 生存質量 ” 。所以其戰(zhàn)略的核心即在于賴以生存根基 ─ 產(chǎn)品。但小企業(yè)的戰(zhàn)略和大企業(yè)的戰(zhàn)略確實有所不同，這種不同在于戰(zhàn)略的側重點不同。 創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略著眼于生存需要 一般的觀念，企業(yè)戰(zhàn)略似乎是某種奢侈品，只有大公司才有富余的人力、財力去制定，小企業(yè)因為規(guī)模小，產(chǎn)品單一，面臨的市場范圍較小，所以影響企業(yè)的因素也相對較少，所以不需要什么正式 的戰(zhàn)略，既然以前的成功依賴某種 “ 洞察 ” 或 “ 直覺 ” ，以后至少在一段時間內也可以依賴這種天賦。研制出來的產(chǎn)品要能夠獲利，需要市場人員的全力投入，使公司的產(chǎn)品得到市場的認可。在這個階段，公司的管理人員應該擺正心態(tài)，主要通過協(xié)商來引導技術方向；同時應該以服務為主，即為技術人員做好服務工作，并幫助他們協(xié)調相應的資源。這時技術人員就成為公司的重中之重，因為只有研制出產(chǎn)品，公司才會發(fā)展。在這個階段，他們通常在公司管理中占主導地位。通過對若干家創(chuàng) 業(yè)企業(yè)的分析，我們認為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷以下３個階段： —— 創(chuàng)立初期階段，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要啟動資金并建立基本的治理結構。作為創(chuàng)業(yè)者，需要很好地協(xié)調技術人員與市場人員之間的矛盾，緩解他們之間的沖突。但是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點是，在創(chuàng)業(yè)之初都是先有技術、再找市場。反觀中國許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在一不缺乏創(chuàng)業(yè)資本二不缺創(chuàng)業(yè)技術的情況下，往往只是因為缺乏準確的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略而使企業(yè)走向夭折。戴爾公司創(chuàng)業(yè)成功的關鍵是就是利用網(wǎng)絡直銷模式，向客戶提供個性化的ＰＣ產(chǎn)品，并首次提出了 個人就是市場 的創(chuàng)新理念。美國戴爾公司成立于１９８４年，這個曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的小公司如今在ＰＣ機市場上敢與計算機巨頭ＩＢＭ分庭抗禮。而企業(yè)定位則包括創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品定位和創(chuàng)業(yè)市場定位，決定著創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否成功地進入并立足市場，進而拓展市場。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)非創(chuàng)業(yè)階段戰(zhàn)略的不同在于：它主要包括創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心能力戰(zhàn)略和企業(yè)定位。 競爭優(yōu)勢來自優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略 每個具有競爭優(yōu)勢的公司都會有一套優(yōu)秀的戰(zhàn)略。在財務方面，我認為報銷制度、現(xiàn)金流量、制定預算、核算和控制成本等方面是必須首先要考慮的。但任何公司在創(chuàng)業(yè)期，它的管理體制一定要講究簡單和務實。 中國很多企業(yè)之所以稍微上規(guī)模就搖搖欲墜，籌資越多犯錯越多，最根本原因就是缺乏科學的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，在勝利面前極易發(fā)昏，極易做出快速擴張的決策，而在快速擴張時，不注意基礎管理，盲目冒進，最后是興也勃焉，衰也忽焉。但在形勢急劇變化，隊伍迅速擴張的同時，李自成及其將領的頭腦開始發(fā)熱，不注重根據(jù)地的政權建設、隊伍的基礎管理，被勝 利沖昏了頭腦，進軍北京只帶了 6 萬