【正文】 位 中國很多企業(yè)之所以稍微上規(guī)模就搖搖欲墜，籌資越多犯錯越多，最根本原因就是企業(yè)以 “ 精細(xì) ” 為核心的基礎(chǔ)管理能力薄弱，企業(yè)團(tuán)隊未能通過 “ 千錘百煉 ” ，把細(xì)節(jié)管理訓(xùn)練成一種習(xí)慣；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、風(fēng)險控制、薪酬體系、業(yè)務(wù)流程、項目管理、財務(wù)監(jiān)督等基礎(chǔ)管理的具體要素，支撐不了高速成長所要求的應(yīng)變，也與資本市場所賦予的資源、機(jī)會及發(fā)展空間不相匹配。 企業(yè)文化只是花瓶 企業(yè)往往忽視了企業(yè)文化的建設(shè)。許多中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很難信任下屬，凡事親力親為，總割舍不得權(quán)限下放，從而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)家總是被經(jīng)營細(xì)務(wù)纏身 ,很難騰出更多的時間，把握全局，而管理層也很難發(fā)揮其效力。而導(dǎo)致這些問題的直接原因一般是缺乏完善的人力資源管理機(jī)制。 目標(biāo)僅僅是口號 許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)總是一味追求短期效益或者僅僅是利潤的最大化、規(guī)模的增長，從而忽略了永續(xù)經(jīng)營的最終目標(biāo)。而有管理制度的公司，也有很多是沒有根據(jù)深入研究調(diào)查而制定的，或是仿效其他企業(yè)，并沒有顧及是否適應(yīng)本企業(yè)的實(shí)際情況而制定的。他們獲得新生的秘訣是：騁請專業(yè)化的管理公司加盟，認(rèn)真總結(jié)，借他山之石攻玉，使管理獲得轉(zhuǎn)機(jī)。至于企業(yè)已經(jīng)步入正常發(fā)展軌道而還不采取措施上檔次那也就不能造就企 業(yè)家了。 一個投資１２萬的餐飲店， “ 硬件要上水平 ” 、 “ 服務(wù)要領(lǐng)先 ” ，而且要 “ 全方位導(dǎo)入企業(yè)形象設(shè)計 ” ，這種 “ 星級酒店水平 ” 對它合適嗎？ 一個１０來個人的微型箱包生產(chǎn)企業(yè) ，要去開拓歐美市場，要把產(chǎn)品打入南非，這可能也不一定理智。相當(dāng)多的中小企業(yè) “ 出師未捷身先死 ” ，不是死于激烈搏殺的競爭對手手里，而是死于 “ 自已人 ” 手里，是 “ 后院著火 ” ，令人遺憾！管理是什么？對于中小企業(yè)來說就是 “ 大后方 ” ，沒有穩(wěn)定的 “ 大后方 ” ，創(chuàng)業(yè)是走不了多遠(yuǎn)的。初期創(chuàng)業(yè)管理篇：生存比發(fā)展更重要 借用陳毅元帥的一名話： “ 創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多 ” 。 盲目冒進(jìn)： “ 大躍進(jìn) ” 害苦了小企業(yè) 在與一批小型民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的接觸中，經(jīng)常能聽到 “ 發(fā)展成行業(yè) 龍頭 ” 、“ 在本地區(qū)領(lǐng)先 ” 、 “ 構(gòu)造有力的銷售網(wǎng)絡(luò) ” 、 “ 科技領(lǐng)先 ” 、 “ 國際化經(jīng)營 ” 、“ 占領(lǐng)市場制高點(diǎn) ” 、 “ 多角化經(jīng)營 ” 等等遠(yuǎn)大抱負(fù)。 一家年銷售１０幾萬元的初創(chuàng)企業(yè)，有人建議它 “ 技術(shù)領(lǐng)先 ” ，成立 “ 單片機(jī) ” 研究開發(fā)部門，去申請ＩＳＯ國際質(zhì)量認(rèn)證，要知道，這個公司目前連個專業(yè)技術(shù)人員都沒有。但是，我們不能不提醒的是，這種 “ 大躍進(jìn) ” 式的盲目發(fā)展是導(dǎo)致初創(chuàng)企業(yè)快生快滅的主要根源。管理的神奇力量讓垂死的企業(yè)起死回生，內(nèi)部管理就像拎衣服 一樣，要拎衣領(lǐng)，這樣就一順百順，如果拎的是衣袖，花再大的力氣也是理不順。這也給企業(yè)難以進(jìn)入 “ 法治 ” 階段設(shè)置了制度障礙。也有的企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但由于戰(zhàn)略目標(biāo)的不切實(shí)際，很容易變成一紙空文，或者造成企業(yè)為實(shí)現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)而陷入多元化經(jīng)營和盲目跟風(fēng)的陷阱。薪酬水平較低的確是中小企業(yè)在人才戰(zhàn)中難以與大企業(yè)和外資企業(yè)抗衡的原因之一，但是忽視團(tuán)隊建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部缺乏激勵機(jī)制和培訓(xùn)體系也是引起人才問題的重要原因。而有的企業(yè)雖然設(shè)置了相應(yīng)合理的職能部門，制訂了相應(yīng)的崗位制度，但責(zé)、權(quán)、利不明確，使得部門工作總是應(yīng)付了事，不能獨(dú)擋一面。許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)企業(yè)非常關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)，也投入了相當(dāng)大的人力、物力和財力去策劃企業(yè)文化。經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理人大都有過這樣的體驗：曾經(jīng)直接向顧客推銷過產(chǎn)品，親自與供應(yīng)商談判過折扣，親自到車間里追蹤過顧客急 要的訂單，在庫房里卸過貨、裝過車，跑過銀行，催過賬，策劃過新產(chǎn)品方案，制定過工資計劃，被經(jīng)銷商騙過，讓顧客當(dāng)面訓(xùn)斥過等等。一般雇員在工作中可能了解到創(chuàng)業(yè)企業(yè)的一些商業(yè)秘密，這些雇員在雇用期間以及離開創(chuàng)業(yè)企業(yè)后，有可能利用這些商業(yè)秘密為自己牟利，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)形成競爭 。 目前國人對有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的觀念和意識比較缺乏，部分企業(yè)在知識產(chǎn)權(quán)糾紛發(fā)生之后才倉促應(yīng)戰(zhàn)，結(jié)果自然兇多吉少。亂世使李自成從農(nóng)民成為英雄，中國的轉(zhuǎn)軌期也讓成千上萬的農(nóng)民搖身一變?yōu)槠髽I(yè)家。 李自成失敗的原因很多，重要一條就是不重視戰(zhàn)略管理。崇禎十四年攻克洛陽，殺福王。但在形勢急劇變化，隊伍迅速擴(kuò)張的同時，李自成及其將領(lǐng)的頭腦開始發(fā)熱，不注重根據(jù)地的政權(quán)建設(shè)、隊伍的基礎(chǔ)管理，被勝 利沖昏了頭腦，進(jìn)軍北京只帶了 6 萬軍隊，結(jié)果很快招致滅亡。但任何公司在創(chuàng)業(yè)期，它的管理體制一定要講究簡單和務(wù)實(shí)。 競爭優(yōu)勢來自優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略 每個具有競爭優(yōu)勢的公司都會有一套優(yōu)秀的戰(zhàn)略。而企業(yè)定位則包括創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品定位和創(chuàng)業(yè)市場定位，決定著創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否成功地進(jìn)入并立足市場，進(jìn)而拓展市場。戴爾公司創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵是就是利用網(wǎng)絡(luò)直銷模式，向客戶提供個性化的ＰＣ產(chǎn)品，并首次提出了 個人就是市場 的創(chuàng)新理念。但是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)是，在創(chuàng)業(yè)之初都是先有技術(shù)、再找市場。通過對若干家創(chuàng) 業(yè)企業(yè)的分析，我們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷以下３個階段： —— 創(chuàng)立初期階段，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要啟動資金并建立基本的治理結(jié)構(gòu)。這時技術(shù)人員就成為公司的重中之重，因為只有研制出產(chǎn)品，公司才會發(fā)展。研制出來的產(chǎn)品要能夠獲利，需要市場人員的全力投入，使公司的產(chǎn)品得到市場的認(rèn)可。但小企業(yè)的戰(zhàn)略和大企業(yè)的戰(zhàn)略確實(shí)有所不同，這種不同在于戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)不同。因為，此刻企業(yè)有限的資源都要圍繞這個目標(biāo)來配置，配置的效 率和效果決定企業(yè)未來的 “ 生存質(zhì)量 ” 。 產(chǎn)品戰(zhàn)略則主要考慮針對不同的目標(biāo)客戶群，應(yīng)當(dāng)如何尋求產(chǎn)品定位。這種戰(zhàn)略資源主要包括能力資源和人力資源。小企業(yè)應(yīng)當(dāng)至少有一個 3 年或 5 年的發(fā)展目標(biāo)，為了達(dá)到這個目標(biāo)，有意識地為企業(yè)內(nèi)部的 “ 可造之才 ” 創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會，為企業(yè)的順利發(fā)展建立戰(zhàn)略人才儲備。這種人看似 “ 一直在努力 ” ，其實(shí)，他們不知道自己真正該忙的是什么，更不懂得創(chuàng)業(yè)失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力，而不在于計劃本身，結(jié)果 “ 磨刀 ” 卻誤了 “ 砍柴工 ” 。他指出，對一個能夠直接運(yùn)輸 “ 非常重要、時間緊迫 ” 的貨物公司來 說，可能存在一個潛力巨大的市場。美國民航管理委員會規(guī)定：滿載的運(yùn)輸機(jī)載重量不能超過 12500 磅。貨運(yùn)隊、營運(yùn)中心、散布 25 個都市的營運(yùn)點(diǎn)，以及幾百個經(jīng)過訓(xùn)練的員工等，憑著堅韌不拔、近似狂熱的精神，他得到了投資集團(tuán)的青睞，并在律師的幫助下，說服了政府于 1972 年取消了政策限制。史密斯設(shè)法維持公司士氣，安撫投資人和債權(quán)人，同時還讓公司繼續(xù)擴(kuò)張營運(yùn)，并開展全國性的廣告和直銷活動，建立品牌知名度，提高市場占有率。分析表明： 同時，這份調(diào)查還表明，成功的創(chuàng)業(yè)家通常都有著近乎傲慢的自信，并力排眾議去執(zhí)行面貌模糊的計劃。即便不受精力和金錢實(shí)力的限制，事實(shí)上，太多的分析反而有害無益，等到充分仔細(xì)研究過一個機(jī)會以后，商機(jī)或許已經(jīng)不在。 行動廣告創(chuàng)作公司，起步于 1994 年，本是 C 市廣告界非 常有名的一家公司。什么原因？當(dāng)初公司小有成就了、自己腰包里面的錢多了，就疏于管理， 將公司交給了一個在酒桌上對經(jīng)營管理頭頭是道的哥們打理，而該君的實(shí)際水平呢？卻叫人不敢恭維。 先是設(shè)計總監(jiān)的工資本來比策劃總監(jiān)低，可是這種情況在薪酬保密意識差的行動公司一經(jīng)流傳，設(shè)計總監(jiān)便不得了，嚷叫著漲工資，感嘆人才難找的莫總不得不 漲；后是莫總要策劃總監(jiān)督導(dǎo)、管理設(shè)計總監(jiān)及其部門，可是又不任命給策劃總監(jiān)一個名正言順的更高職位，還要策劃總監(jiān)拿和設(shè)計總監(jiān)一樣的工資，在這種情景下，策劃總監(jiān)多一事不如少一事，仍然自顧自懶得去管理，并且即使他要管一個同等職位的人，也難以管理；再后來，策