【正文】 ，結(jié)果自然兇多吉少。但如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠強(qiáng)化知識(shí)產(chǎn)權(quán)觀念，未雨綢繆，防患于未然，則完全可以避免一些不必要的訴訟和損失。國(guó)外創(chuàng)業(yè)企業(yè)就 非常重視聘請(qǐng)法律顧問(wèn)（或顧問(wèn)委員會(huì)），將其視為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心隊(duì)伍的重要成員，負(fù)責(zé)處理成立新企業(yè)的有關(guān)法律問(wèn)題，包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)等，這一做法值得我們借鑒。 小企業(yè)一樣需要發(fā)展戰(zhàn)略 李自成是個(gè)英雄，中國(guó)歷史上鳳毛麟角的悲劇英雄。亂世使李自成從農(nóng)民成為英雄，中國(guó)的轉(zhuǎn)軌期也讓成千上萬(wàn)的農(nóng)民搖身一變?yōu)槠髽I(yè)家。剖析李自成的失敗案例，對(duì)比中國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起起落落，頗耐人尋味。 當(dāng)代中國(guó)有句俗話叫： “ 英雄莫問(wèn)出處 ” ，如今又有句俗話叫： “ 英雄莫問(wèn)去處 ” 。很多當(dāng)代的農(nóng)民企業(yè)家、草莽英雄們像李自成一樣，成為夜空中的流星，閃亮之后就隕落了 。 李自成失敗的原因很多，重要一條就是不重視戰(zhàn)略管理。由于缺乏戰(zhàn)略管理，使他在戰(zhàn)略決策上接連失誤。 李自成犯了冒進(jìn)主義的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。他真正的輝煌始于崇禎十三年（ 1640 年），這年他進(jìn)軍河南，獲得災(zāi)民響應(yīng)，提出 “ 均田免賦 ” 的政治主張，使隊(duì)伍急劇擴(kuò)大，連敗明軍。崇禎十四年攻克洛陽(yáng)，殺福王。崇禎十六年，改襄陽(yáng)為襄京，稱新順王。隨后制定了先取關(guān)中，再攻山西、后取北京的戰(zhàn)略。一年之內(nèi)，李自成就實(shí)現(xiàn)了上述目標(biāo)。但在形勢(shì)急劇變化，隊(duì)伍迅速擴(kuò)張的同時(shí)，李自成及其將領(lǐng)的頭腦開(kāi)始發(fā)熱，不注重根據(jù)地的政權(quán)建設(shè)、隊(duì)伍的基礎(chǔ)管理，被勝 利沖昏了頭腦，進(jìn)軍北京只帶了 6 萬(wàn)軍隊(duì)，結(jié)果很快招致滅亡。與李自成不同，朱元璋采取了 “ 高筑墻、廣積糧、緩稱王 ” 的穩(wěn)健戰(zhàn)略，就獲得了成功。 中國(guó)很多企業(yè)之所以稍微上規(guī)模就搖搖欲墜，籌資越多犯錯(cuò)越多，最根本原因就是缺乏科學(xué)的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，在勝利面前極易發(fā)昏，極易做出快速擴(kuò)張的決策，而在快速擴(kuò)張時(shí)，不注意基礎(chǔ)管理，盲目冒進(jìn)，最后是興也勃焉，衰也忽焉。 任何公司的運(yùn)作和發(fā)展都需要一個(gè)系統(tǒng)的流程和體制，這套東西可以較簡(jiǎn)單，也可以很復(fù)雜，關(guān)鍵是視公司的具體情況而定。但任何公司在創(chuàng)業(yè)期，它的管理體制一定要講究簡(jiǎn)單和務(wù)實(shí)。一般來(lái) 說(shuō)，公司運(yùn)作都離不開(kāi)資金、人才、技術(shù)和市場(chǎng)等要素，你們熱衷于技術(shù)，但必須認(rèn)識(shí)到，單靠技術(shù)是無(wú)法取勝的，還必須有一套基本的管理制度，主要是抓好人和財(cái)兩個(gè)方面，例如制定一本員工手冊(cè)，規(guī)定道德準(zhǔn)則、考勤制度、獎(jiǎng)懲條例、薪資方案等方面的條文，這方面有許多樣本可以參考，并根據(jù)公司自身特點(diǎn)選擇重要的方面去制定。在財(cái)務(wù)方面，我認(rèn)為報(bào)銷制度、現(xiàn)金流量、制定預(yù)算、核算和控制成本等方面是必須首先要考慮的。 據(jù)美國(guó)《公司》雜志對(duì)５００家發(fā)展最快公司中１００家企業(yè)的創(chuàng)建者調(diào)查的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者在最初公司戰(zhàn)略計(jì)劃方面所花的精力極少， 只有２８％的創(chuàng)業(yè)者制定全面的計(jì)劃，４１％的創(chuàng)業(yè)者根本沒(méi)有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略 每個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司都會(huì)有一套優(yōu)秀的戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是在創(chuàng)業(yè)資源的基礎(chǔ)上，描述未來(lái)方向的總體構(gòu)想，它決定著創(chuàng)業(yè)企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)軌道以及資源配置的取向。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)非創(chuàng)業(yè)階段戰(zhàn)略的不同在于：它主要包括創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心能力戰(zhàn)略和企業(yè)定位。核心能力戰(zhàn)略是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的根本戰(zhàn)略，不僅決定著創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否存續(xù)，而且決定創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)成功的跨越和進(jìn)一步發(fā)展。而企業(yè)定位則包括創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品定位和創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)定位，決定著創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否成功地進(jìn)入并立足市場(chǎng)，進(jìn)而拓展市場(chǎng)。 今天，絕大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)都是競(jìng)爭(zhēng)較為充分的市場(chǎng)，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)的定位必須體現(xiàn)出 異質(zhì)性 或 差異性 來(lái)。美國(guó)戴爾公司成立于１９８４年，這個(gè)曾經(jīng)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司如今在ＰＣ機(jī)市場(chǎng)上敢與計(jì)算機(jī)巨頭ＩＢＭ分庭抗禮。據(jù)美國(guó)ＩＤＧ公司報(bào)告，戴爾公司2020年一季度的電腦銷售額已經(jīng)在全球獨(dú)占鰲頭，市場(chǎng)占有率達(dá)到１３．１％。戴爾公司創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵是就是利用網(wǎng)絡(luò)直銷模式，向客戶提供個(gè)性化的ＰＣ產(chǎn)品，并首次提出了 個(gè)人就是市場(chǎng) 的創(chuàng)新理念。日本索尼公司創(chuàng)業(yè)成功史，亦在于其創(chuàng)業(yè)初期的準(zhǔn)確、差異化的戰(zhàn)略定 位。反觀中國(guó)許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在一不缺乏創(chuàng)業(yè)資本二不缺創(chuàng)業(yè)技術(shù)的情況下，往往只是因?yàn)槿狈?zhǔn)確的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略而使企業(yè)走向夭折。 獲得市場(chǎng)是公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值、實(shí)施創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)是，在創(chuàng)業(yè)之初都是先有技術(shù)、再找市場(chǎng)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在技術(shù)人員占主導(dǎo)地位的情況下，常常會(huì)不知不覺(jué)地陷入產(chǎn)品為主的觀念中，結(jié)果可能使創(chuàng)業(yè)企業(yè)偏離市場(chǎng)需求。作為創(chuàng)業(yè)者，需要很好地協(xié)調(diào)技術(shù)人員與市場(chǎng)人員之間的矛盾，緩解他們之間的沖突。許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)歷表明，如果這個(gè)矛盾解決不好，很有可能導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的解體和創(chuàng)業(yè)失敗。通過(guò)對(duì)若干家創(chuàng) 業(yè)企業(yè)的分析，我們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷以下３個(gè)階段： —— 創(chuàng)立初期階段，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要啟動(dòng)資金并建立基本的治理結(jié)構(gòu)。這時(shí)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的主要管理者往往是資金的籌集者，也是公司管理架構(gòu)的組建者。在這個(gè)階段，他們通常在公司管理中占主導(dǎo)地位。 —— 在公司初步組織起研發(fā)隊(duì)伍以后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就進(jìn)入到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段。這時(shí)技術(shù)人員就成為公司的重中之重，因?yàn)橹挥醒兄瞥霎a(chǎn)品，公司才會(huì)發(fā)展。這個(gè)階段對(duì)公司來(lái)說(shuō)是比較艱難的時(shí)期：公司只有現(xiàn)金的流出，人員的心態(tài)相對(duì)浮躁，如果研發(fā)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，或者研發(fā)過(guò)程中人員流失，往往會(huì)導(dǎo)致不可控制的風(fēng)險(xiǎn)出 現(xiàn)。在這個(gè)階段，公司的管理人員應(yīng)該擺正心態(tài)，主要通過(guò)協(xié)商來(lái)引導(dǎo)技術(shù)方向；同時(shí)應(yīng)該以服務(wù)為主，即為技術(shù)人員做好服務(wù)工作，并幫助他們協(xié)調(diào)相應(yīng)的資源。 —— 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段。研制出來(lái)的產(chǎn)品要能夠獲利，需要市場(chǎng)人員的全力投入，使公司的產(chǎn)品得到市場(chǎng)的認(rèn)可。創(chuàng)業(yè)企業(yè)一旦獲得了持續(xù)的現(xiàn)金流，公司就產(chǎn)生了質(zhì)變，并開(kāi)始向成熟企業(yè)過(guò)渡。 創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略著眼于生存需要 一般的觀念，企業(yè)戰(zhàn)略似乎是某種奢侈品，只有大公司才有富余的人力、財(cái)力去制定，小企業(yè)因?yàn)橐?guī)模小，產(chǎn)品單一，面臨的市場(chǎng)范圍較小，所以影響企業(yè)的因素也相對(duì)較少，所以不需要什么正式 的戰(zhàn)略，既然以前的成功依賴某種 “ 洞察 ” 或 “ 直覺(jué) ” ，以后至少在一段時(shí)間內(nèi)也可以依賴這種天賦。 這種觀念顯然是錯(cuò)誤的，小企業(yè)的成功其實(shí)也是歸因于當(dāng)初的某種正確的戰(zhàn)略選擇，只是它是自發(fā)形成的，不同于按照嚴(yán)格戰(zhàn)略設(shè)計(jì)程序產(chǎn)生的戰(zhàn)略。但小企業(yè)的戰(zhàn)略和大企業(yè)的戰(zhàn)略確實(shí)有所不同，這種不同在于戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)不同。 對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)首要的目標(biāo)是生存。所以其戰(zhàn)略的核心即在于賴以生存根基 ─ 產(chǎn)品。如何以合適的價(jià)格將適合的產(chǎn)品送到目標(biāo)客戶手中是此時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略要考慮的中心議題。因?yàn)?，此刻企業(yè)有限的資源都要圍繞這個(gè)目標(biāo)來(lái)配置，配置的效 率和效果決定企業(yè)未來(lái)的 “ 生存質(zhì)量 ” 。衡量這個(gè)目標(biāo)的主要指標(biāo)是銷售額和市場(chǎng)占有率。這個(gè)階段的戰(zhàn)略主要包括營(yíng)銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略兩個(gè)主要內(nèi)容。 營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)該使企業(yè)明白自己面向的 “ 有效客戶 ” 和 “ 潛在客戶 ” 的范圍、區(qū)域，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)及企業(yè)資源，劃分出目標(biāo)客戶群，理解這些客戶的行為方式、購(gòu)買習(xí)慣等，并在此基礎(chǔ)上摸索自己的營(yíng)銷渠道和行之有效的銷售手段，初步建立起相對(duì)穩(wěn)定的客戶群。 產(chǎn)品戰(zhàn)略則主要考慮針對(duì)不同的目標(biāo)客戶群，應(yīng)當(dāng)如何尋求產(chǎn)品定位。在產(chǎn)品基本功能之上，針對(duì)不同客戶，以各種附加功能及服務(wù)的不同組 合來(lái)滿足不同的需求。在此基礎(chǔ)上，尚需考慮新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品線策略及品牌策略等一系列問(wèn)題。 小企業(yè)戰(zhàn)略的另一個(gè)重要的方面，在于為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展有意識(shí)地儲(chǔ)備戰(zhàn)略資源。這種戰(zhàn)略資源主要包括能力資源和人力資源。 能力資源是指企業(yè)的創(chuàng)新能力，無(wú)論這種創(chuàng)新能力主要體現(xiàn)在企業(yè)的哪個(gè)方面，產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新或者工藝創(chuàng)新，這種能力都有可能會(huì)發(fā)展為企業(yè)未來(lái)的核心專長(zhǎng)，所以在能夠初步識(shí)別的階段，就應(yīng)當(dāng)有意識(shí)地予以培養(yǎng)。這種投資必然會(huì)在不遠(yuǎn)的將來(lái)為企業(yè)的發(fā)展增