【文章內(nèi)容簡介】 體而使評價(jià)失實(shí)；下級評價(jià)應(yīng)排除溜須拍馬的奉承和患得患失的顧慮，要考慮到下級因?yàn)槁毼粚?dǎo)致的觀點(diǎn)局限性；客戶評價(jià)的難點(diǎn)在于具體操作難度較大，容易流于形式，并且成本較高；自我評價(jià)中要特別注意評價(jià)結(jié)果與真實(shí)情況的一致性等。 技能點(diǎn) 5 如何全面監(jiān)控員工忠誠度 主 題 詞 提升員工忠誠度 忠誠度管理機(jī)制 忠誠度全程管理 適用情景 當(dāng)需要根據(jù)員工所在企業(yè)的不同發(fā)展階段和忠誠度可能變化的不同階段來進(jìn)行進(jìn)程管理，以不斷提升員工忠誠度時(shí)，查看此技能。 7 技能描述 由于員工忠誠度無論是絕對水平還是其影響因素的側(cè)重方面都是動(dòng)態(tài)可變的，所以成功有效的員工忠誠度管理應(yīng)該始終貫徹著系統(tǒng)論和動(dòng)態(tài)思維的觀點(diǎn)，實(shí)施員工忠誠度的全程管理模式。您可以根據(jù)各個(gè)階段的特點(diǎn)，采取以下的具體措施來應(yīng)用這種模式： 1．確定忠誠度為招聘期選擇人才的導(dǎo)向 員工招聘，是企業(yè)與應(yīng)聘者的 “第一次親密接觸 ”，這個(gè)時(shí)期所選拔出來的新員工將進(jìn)入與企業(yè)共同發(fā)展的職業(yè)生涯。既然企業(yè)都希望得到忠誠的員工，那么在這個(gè)環(huán)節(jié)中企業(yè)就應(yīng)當(dāng)以員工忠誠度為導(dǎo)向來選擇人才。為了充分發(fā)揮招聘所體現(xiàn)的 “過濾 ”作 用，以下幾個(gè)舉措是值得采納的（由于后面有相關(guān)詳細(xì)論述，在這里就不再展開）： （ 1）排除潛在跳槽傾向大的應(yīng)聘者； （ 2）注重以價(jià)值觀取向?yàn)檫x材依據(jù)； 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 （ 3）以誠信為原則保證雙方的信息交換真實(shí)可靠。 2．明確忠誠度培養(yǎng)為員工穩(wěn)定期的核心 所謂的員工穩(wěn)定期是指從員工正式進(jìn)入企業(yè)到開始由于各種原因呈現(xiàn)出離職傾向的那段時(shí)期。這個(gè)時(shí)期員工和企業(yè)處于不斷的磨合之中，相互的信任和認(rèn)可在逐漸加深，員工對企業(yè)的忠誠尚處于一個(gè)剛剛建立并逐步穩(wěn)定的過程，是培養(yǎng)與提升員工忠誠度最可能取得成效的階段。在這個(gè)時(shí)期可以 借鑒三種有效的方法： （ 1）增加管理透明度。企業(yè)信息的共享程度、員工通過正式的渠道所能獲得信息的范圍和數(shù)量以及這些信息的重要性，都會在很大程度上影響到員工對于企業(yè)對自己是否信任、自己在企業(yè)中的地位和重要性的判斷，進(jìn)而通過工作績效予以體現(xiàn)。任何人都不希望什么事情都被蒙在鼓里，這就要求企業(yè)以創(chuàng)造坦誠相待、相互信任的 “大家庭 ”氛圍為目標(biāo)，重視內(nèi)部溝通，保障信息傳導(dǎo)的正確并順暢。 （ 2）提倡并實(shí)現(xiàn)員工參與。影響員工對自身在企業(yè)中的地位和重要性判斷的另一個(gè)方面就是在企業(yè)決策中的參與范圍及程度，因此需要切實(shí)地滿 足員工的這種需求，為其參與企業(yè)決策創(chuàng)造環(huán)境條件和制度保障。 （ 3）促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。這里提出的團(tuán)隊(duì)，是指個(gè)體員工實(shí)際工作范圍內(nèi)所形成的工作集體，而不是龐大的企業(yè)整體。充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)介于企業(yè)和員工個(gè)人之間的中介作用，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間的合作，能夠突顯員工在其間的重要程度，反過來又促進(jìn)員工團(tuán)隊(duì)意識的增強(qiáng)，進(jìn)而有效地培育員工的歸屬感。 3．關(guān)注離職潛伏期的留人措施 這是一個(gè)員工與企業(yè)關(guān)系復(fù)雜的時(shí)期，工作重點(diǎn)應(yīng)放在對關(guān)系員工切身利益的各個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整以滿足他們新的需求，并盡可能地維系員工特別是關(guān)鍵員工的忠誠度。 （ 1）這里涉及到一個(gè)基于員工價(jià)值的員工分類問題，針對不同價(jià)值類型的員工應(yīng)該采取各種不同的留人措施。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院凱佩里（ Peter Cappelli）提出了如下的員工分類標(biāo)準(zhǔn)： 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 ① 企業(yè)迫切希望能夠長期留住的員工，這是與他們突出的工作能力和核心地位分不開的； ② 企業(yè)希望在一段時(shí)間內(nèi)留住的員工，這主要是受到人才市場供需狀況以及企業(yè)項(xiàng)目實(shí)際操作緊張情況的影響，例如新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組的成員等； ③ 企業(yè)沒有必要全力挽留的員工，例如一貫的偽忠誠者，目前供大于求的員工等。 （ 2）很明顯，企業(yè)挽 留的對象主要是前兩類員工。企業(yè)可以從以下方面采取挽留的措施： ① 提高基本的低層次忠誠因素（即保健因素），例如合理地提升薪酬、福利水平，完善企業(yè)勞動(dòng)保險(xiǎn)（如員工的人身安全保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)等），改善工作環(huán)境，解決員工的實(shí)際困難，提高員工的滿意度； ② 完善高層次的忠誠因素（即激勵(lì)因素），例如加大員工參與重大決策的力度、關(guān)心員工的工作和生活、給予釋放情緒的機(jī)會、滿足員工社交和自我尊重的需要等； ③ 利用企業(yè)文化塑造利益共同體，采用情感溝通的方式打動(dòng)員工。 4．注重辭職期的經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 如 果挽留失敗，則員工將進(jìn)入辭職期階段，即從員工遞交辭職報(bào)告到正式離開企業(yè)的那段時(shí)期。站在員工忠誠度管理的角度，這個(gè)時(shí)期的主要工作是進(jìn)行離職面談。 離職面談，就是安排一個(gè)中立人（一般可以請專業(yè)咨詢公司來進(jìn)行）與即將離開企業(yè)的員工進(jìn)行面對面的交流和溝通。離職面談可以起到如下的作用：談話留人，特別是對一些離職決定做得草率的員工或者對離職本身就猶豫不決的員工非常有效；發(fā)現(xiàn)企業(yè)制度或管理問題；調(diào)整招聘行為，對招聘環(huán)節(jié)采取調(diào)整措施提供數(shù)據(jù)支持；消除彼此之間的敵意和誤會，取得員工的理解，平息他們的不滿情緒。 但離職 面談究竟應(yīng)該如何談呢？下面從操作角度給出的原則和方法能夠?qū)δ幸欢ǖ膯l(fā)： 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 （ 1）明確談話的目的。離職談話需要根據(jù)對象的不同，確立談話的目的，目的上的差異直接導(dǎo)致側(cè)重點(diǎn)的區(qū)別： ① 對于第一、二類員工重心仍應(yīng)該把握最后的機(jī)會盡量挽留，如果他心意已決也要弄清楚確切的原因所在，并了解其下一步的打算和如何與他繼續(xù)保持聯(lián)系； ② 對第三類員工或者辭退的員工重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在于解釋和安撫，回應(yīng)其抱怨并給出職業(yè)發(fā)展的意見和建議； ③ 而對于由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而裁減的員工，關(guān)鍵在于讓其理解企業(yè)的相關(guān)政策和初衷，并 解釋企業(yè)提供的幫助和補(bǔ)償工作。 （ 2）了解離職人員的背景信息，從而很好地掌握談話的主動(dòng)權(quán)，圓滿地達(dá)到目的。背景信息的來源可以是對象的人事檔案也可以從其上司或者有關(guān)人員等渠道來獲得。 （ 3）熟悉有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)有關(guān)制度。談話人作為企業(yè)的代言人，熟悉相關(guān)的法律法規(guī)和企業(yè)的政策和制度是必要的，這樣可以隨時(shí)對與員工切身利益相關(guān)的內(nèi)容做詳細(xì)的解釋或說明。 （ 4）擬訂談話提綱。提綱并不一定要規(guī)范成文，但一定要對談話的要點(diǎn)和先后順序有預(yù)先的把握；提綱應(yīng)該與談話的目的和員工的背景信息相聯(lián)系，并充分考慮對方的顧 慮、性格、可能的反應(yīng)等個(gè)性特征。 （ 5）談話現(xiàn)場的控制。這是以人為本思想的集中體現(xiàn)，應(yīng)注意把談話地點(diǎn)設(shè)置在具有一定隱私性的地方，過程中也應(yīng)該以傾聽為主，理解員工表述的真實(shí)意思和內(nèi)容，在必要時(shí)才進(jìn)行引導(dǎo)性的詢問。總之，要營造一種平和的談話環(huán)境氣氛，讓對方感受到談話者的真誠。 （ 6）離職談話總結(jié)。談話結(jié)束并不意味著工作已經(jīng)全部完成，形成規(guī)范的離職談話總結(jié)，并在對反饋的問題、離職的原因、提出的建議等進(jìn)行詳細(xì)的整理歸類之后妥善歸檔保存，這樣才能對以后員工忠誠度管理工作真正起到支持作用。 5．做好辭職后忠 誠度的延伸 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 基于人的天性，一般情況下，離職員工對曾經(jīng)服務(wù)過的企業(yè)都會有一定的感情，除非企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人或者由于其他原因給離職員工造成了利益或者情感上的嚴(yán)重?fù)p害。這樣，員工的離去就不是對企業(yè)的絕對背叛，他們?nèi)匀挥锌赡艹蔀槠髽I(yè)重要的儲備資源，不僅扮演著企業(yè)擁護(hù)者、客戶或者商業(yè)伙伴等角色，而且在一定的條件下甚至還有可能重新回到企業(yè)。企業(yè)應(yīng)該積極地把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，與他們保持必要的聯(lián)系，清楚他們的狀況，以利于隨時(shí)利用這種資源。 總之，正如 “木桶理論 ”所描述的那樣，員工忠誠度管理的整體成效是由 最弱的環(huán)節(jié)所決定的，因此只有各個(gè)階段的員工忠誠度管理能力協(xié)調(diào)發(fā)展、同步提升，才能充分發(fā)揮這種管理模式的作用，進(jìn)而有效地提升員工忠誠度。 9 牢記要點(diǎn) 進(jìn)行員工忠誠度全程管理時(shí)要掌握的要點(diǎn)有： e 在招聘期，應(yīng)以員工忠誠度為選材導(dǎo)向 e 在員工穩(wěn)定期，應(yīng)以忠誠度培養(yǎng)為核心 e 在離職潛伏期，應(yīng)注重留住人才的策略 e 在辭職期，應(yīng)通過離職面談總結(jié)員工忠誠度管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) e 在員工辭職后，應(yīng)作好忠誠度的延伸管理 國外大公司的人力資源部開始設(shè)置這樣一個(gè)叫 “舊雇員關(guān)系主管 ” 的新職位 。它設(shè)立的理論基礎(chǔ)是：以前的雇員也是公司的重要財(cái)富。據(jù)說，世界著名的管理咨詢公司 —Bain公司就建有一個(gè)前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫，存有北美地區(qū) 2 000 多名前雇員資料。而舊雇員關(guān)系主管的工作，就是跟蹤這些人的職業(yè)生涯變化情況，甚至包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。只要是曾在 Bain 公司效力的前雇員，都會定期收到內(nèi)部通訊，并被邀請參加公司的聚會活動(dòng)。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 麥肯錫公司則把離職員工的花名冊稱之為麥肯錫校友錄，其中不乏 CEO、高級管理人員、教授和政治家，麥肯錫從他們那兒獲得了大量的商機(jī)。以生產(chǎn)服務(wù)器著稱的 SUN 公司 CEO 麥克利尼也說 ，他為SUN 培養(yǎng)出眾多的 CEO感到自豪而不是悲戚。這三家世界級的公司善待跳槽員工的理念和做法及收到的效果，是值得我們深思的。 在國內(nèi)這樣的例子也有，華為和思科曾經(jīng)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)糾紛而打了一場官司，當(dāng)時(shí)就有很多華為的離職員工在網(wǎng)上維護(hù)華為的利益，向以前效力的企業(yè)伸出了自己的友誼之手，確實(shí)令人為之感動(dòng)。 這些實(shí)例充分說明善待離職員工，體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，其實(shí)就是善待公司在職的員工，善待公司的今天，善待公司的未來。 “你的心胸有多大，你的生意就能做到多大 ”。這句一家臺商企業(yè)的標(biāo)語相信可以帶給我們更多的啟示。 4 實(shí)踐練習(xí) 請您閱讀材料，思考并回答下面的問題： 李 是一家電子配件公司的客戶服務(wù)工程師，服務(wù)的客戶都是大型電子企業(yè)。因?yàn)槔?技術(shù)好且為人靈活，客戶對他的服務(wù)都很滿意，所以在業(yè)內(nèi)也就小有名氣。于是一些客戶企業(yè)和直接競爭對手 A公司都許諾高薪向他發(fā)出了加盟邀請。經(jīng)過一番猶豫后，李 向公司提出了辭職，一來想看看公司對他的重視程度，二來也想找到一個(gè)更為廣闊的發(fā)展平臺。出乎意料的是，公司并未對他進(jìn)行挽留，離職手續(xù)辦理得出奇順利。這多少讓李 感到有些失落，而且使他原本對公司的一些依戀和感情也都蕩然無存了。與 此同時(shí)，因?yàn)橘€氣，本來打算去業(yè)內(nèi)一家堪稱巨頭企業(yè)的他，毅然決然地去了競爭對手 A公司。在不長的時(shí)間里，李原來服務(wù)過的大多數(shù)企業(yè)就都成了 A公司的合作伙伴，讓原公司后悔莫及。 根據(jù)上述資料，請問李 的原公司失誤在哪里？今后應(yīng)該如何解決類似問題？ 參考答案： 李 的原公司的失誤在于，沒有意識到核心員工離職帶來的重大影響，并忽略了對員工離職潛伏期以及離職期的忠誠度管理。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 應(yīng)對類似的問題，公司應(yīng)該盡快樹立起對員工忠誠度全程管理的正確認(rèn)識，把握各個(gè)階段員工忠誠度管理的具體特點(diǎn)，并出臺相應(yīng)的應(yīng)對措施。尤其 在員工提出離職申請之后，應(yīng)該注意了解其真實(shí)的離職原因和動(dòng)機(jī)，根據(jù)員工的類型通過挽留措施和離職面談，為留住人才做最大的努力，并為以后的員工忠誠度管理工作積累足夠的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。 第二章 以忠誠度為導(dǎo)向選聘員工 技能點(diǎn) 1 如何排除跳槽傾向大的員工 主 題 詞 提升員工忠誠度 選聘員工 判斷跳槽傾向 適用情景 當(dāng)選聘中需要判斷跳槽傾向，以選擇具有潛在忠誠度的員工時(shí)，查看此技能。 7 技能描述 時(shí)下，許多企業(yè)在選聘員工的時(shí)候，都在刻意地剔除跳槽次數(shù)較多的應(yīng)聘者。這固然說明了企業(yè)越來越注重員工潛在 忠誠度的高低，但跳槽多就真的意味著跳槽傾向大嗎？要公正有效地排除跳槽傾向大的員工，建議您采取以下的步驟： 1．區(qū)分跳槽員工的跳槽動(dòng)因 面對一大堆應(yīng)聘者的介紹材料，我們很容易在 “工作經(jīng)歷 ”或者相關(guān)欄目中發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者對以往離職原因的簡單描述，這時(shí)應(yīng)該首先按照以下不同的跳槽原因進(jìn)行簡單的分類： （ 1）源于政策、法律、社會規(guī)范、勞動(dòng)力市場供求關(guān)系等社會因素的跳槽行為?？陀^上來說，目前的社會政策和制度是有利于優(yōu)秀人才流動(dòng)的，但缺乏相應(yīng)的保障雇主利益的合理政策和制度。在這樣的背景下，很多跳槽行為實(shí)際上是勞動(dòng)力 供求關(guān)系矛盾的突出表現(xiàn)。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 （ 2）源于企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、待遇水平、管理制度和人才機(jī)制以及所在行業(yè)等組織因素的跳槽行為。根據(jù)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，如今的員工跳槽大多集中在各類企業(yè)組織，主要是信息、通訊、金融、咨詢等行業(yè)，在事業(yè)單位和政府機(jī)關(guān)中就相對較少；薪水和機(jī)會是導(dǎo)致員工流動(dòng)的最關(guān)鍵因素；而另外一個(gè)不容忽視的趨勢還在于員工對于工作和成長環(huán)境等企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的日漸重視。 （ 3）源于員工的追求、價(jià)值觀、個(gè)性特點(diǎn)、能力與專長、心態(tài)和觀念等個(gè)人因素的跳槽行為。有本事的員工才有跳槽的資本和可能性，在做出這種機(jī)會選 擇的時(shí)候，在很大程度上取決于員工自我意識的覺醒和個(gè)人在物質(zhì)和精神方面的追求。 2．確定需要排除的跳槽員工 跳槽傾向的大小并不完全取決于跳槽頻率的高低，而真正決定性的因素在于員工以往跳槽經(jīng)歷的根本動(dòng)因。在將應(yīng)聘者按照跳槽原因分類后，您可以從以下幾個(gè)方面來確定實(shí)際需要排除的、跳槽傾向大的應(yīng)聘者： （ 1）缺乏信用。出于社會因素而跳槽的人員中，企業(yè)最應(yīng)該仔細(xì)鑒別的是因?yàn)橛羞` “重合同，守信用 ”原則而選擇離開原單位的那一部分人。要知道社會的信用建立在人的信用的基礎(chǔ)上，誠實(shí)守信應(yīng)該是做人的基本