【文章內(nèi)容簡介】 接受過了，基本上擁有了需要的知識、技能，所以，這個階段最重要的就是老板。跟隨什么樣的老板，也就決定了你有多大的機會，因為他升職，你才有可能跟著他升。如果你選擇了一個優(yōu)秀的老板，他能教會你很多東西，你能在和他工作的過程中，了解他做事情的方法、原則，通過這種近距離接觸學(xué)來的東西往往要比在書本上或者老師教給你的好很多，因為它們都是實戰(zhàn)性的。遇到不同的情況，好的老板會教你應(yīng)該怎樣做，下次再做應(yīng)該怎么提高，他能夠不斷地修正你，把你帶到一條成功的路上。到了后期，應(yīng)該不斷總結(jié)實戰(zhàn)經(jīng)驗，把做的事情總結(jié)出來，自己就能夠提高，能夠讓自己不只是低頭拉車，還能夠抬頭看路。我很早以前就喜歡寫文章，把我的想法整理出來，我是從1988年開始寫文章的，這么多年也只寫了幾百篇，這在職業(yè)經(jīng)理人里可能已經(jīng)是屬于寫文章最多的，到現(xiàn)在我還能夠保持每個月都寫三四篇的數(shù)量，我覺得這樣有利于整理自己的思想，有利于給別人啟示。簡而言之，一個職業(yè)經(jīng)理人要提高自己的管理水平應(yīng)該經(jīng)歷三個階段：第一階段要注重培訓(xùn)，第二階段要注重跟什么人干，第三階段就是要總結(jié)歸納?！咀詸z】以下是提高職業(yè)經(jīng)理人管理水平的指導(dǎo)、自檢表，請根據(jù)指導(dǎo)一一落實，并自我檢測執(zhí)行情況：具體途徑實施情況改進計劃階段1注重培訓(xùn) 階段2注重“跟什么人”階段3注重歸納總結(jié)【主持人提問4】您在實踐中是如何激發(fā)下屬的積極性，使他們自覺地努力工作的？【高建華先生】這當(dāng)然也是有賴于跟什么樣的老板做事情了，如果管理者把握好與下屬溝通的方式，就能使下屬非常努力的去工作。激發(fā)下屬的積極性要把握好以下兩個基本點： 對下屬強調(diào)做這件事情對公司有什么價值，有什么貢獻，讓他知道這件事情的重要性。管理者在向下屬布置任何工作的時候，不是要去說明那是一件什么事情，而是要講明這件事情如果做好了，對公司有什么重大影響；這件事情如果失敗了，對公司會有什么影響，這一定要說清楚。 要向員工說明他做這件事情能學(xué)到什么，也就是他通過做這件事情，會有什么進步?；萜蘸涂蛋厥窃?000年5月8日宣布合并的，我的老板提前一、兩天給我打了一個電話，他首先對我說想讓我擔(dān)任負責(zé)中國大陸合并事宜辦公室的負責(zé)人，在獲得我的同意后，他很明確地向我表明兩點：首先這件事對我影響很大，因為接下來的一年，公司的成敗很大程度上取決于我們的合并能否成功，所以，這次合并對公司至關(guān)重要。如果我失敗了，他也會直接受牽連；其次，合并這件事以前沒有人做過，他也教不了我，但是如果我將這件事做好，而且還能把它總結(jié)出來，這對我來說會是一筆非常寶貴的財富。因為將來會有越來越多的企業(yè)兼并整合，如果我能把這些經(jīng)驗整理出來，我的知識層面和經(jīng)驗范圍就會又?jǐn)U大很多，這對我個人的成長一定是非常有好處的。正是因為我的老板在為我布置工作時，充分地激發(fā)了我的工作動力，所以，在接下來的一年中，我只占用了他一共幾個小時的時間，其他的事情我都積極主動地負責(zé)，最終那次合并我們做到了全亞洲最好。就是因為我動力十足，我希望把這一段時間總結(jié)出來的東西運用到我將來的事業(yè)當(dāng)中，所以我就比別人更加用心，我一直都在加倍地努力，不僅做完了很多事情，還設(shè)計了很多的模板，以便以后重復(fù)使用，并且將我們設(shè)計出的模板與亞太區(qū)的其他國家分享，在亞太區(qū)獲得了非常好的口碑。所以，要想讓員工努力工作，就應(yīng)該為他著想，而不是為自己著想。在你向下屬布置任務(wù)的時候，你一定要告訴他，他是在為他自己做事，這樣很容易激發(fā)對方的積極性，因為利己是人的天性。我剛剛當(dāng)管理者，在接受培訓(xùn)的時候，我的老板就告訴我們：從今以后，你們要樹立這樣一種觀念——沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。作為一線員工我們說客戶至上，是因為一線員工要直接接觸客戶，一切要以讓客戶滿意為中心；但是一旦成為管理者，你就要完成角色的轉(zhuǎn)變，從今以后你的任務(wù)就是讓員工滿意，因為只有員工滿意了，他才會充滿熱情地工作，不用你管著他工作，因為他在這家公司工作很高興、很自豪，他覺得他的老板對他很好，他是在為他自己做事情，而且他會把這種熱情感染到用戶那里?？傊?，要想讓員工努力地、自覺地工作，你就得千方百計地為他著想，要分析每一個員工想要什么，他在不同階段最關(guān)心什么。如果這些你都做到了，員工沒有理由不好好工作。我非常相信，我到任何地方只要樹起大旗，那些曾經(jīng)跟我干過的人都愿意過來，因為他們覺得跟我在一起工作很愉快，覺得在我這兒工作能學(xué)到東西，而且他們覺得跟著我做不會迷失方向，因為我做市場營銷做的太久，我喜歡看未來，能判斷這個行業(yè)、這個產(chǎn)品未來幾年的走向，能夠得到他們的信服。如果你也能做到這一點，相信你今后說什么，你的下屬都會聽你的?！局鞒秩颂釂?】在企業(yè)里（特別是民營企業(yè)里）是否應(yīng)當(dāng)提倡奉獻，如何讓員工樂于奉獻，愿意為企業(yè)奮斗？什么是主人翁精神？ 【高建華先生】利益的平等交換是市場經(jīng)濟的本質(zhì)之一，這點是不可以改變的。而奉獻就不是平等，好比“我為別人奉獻了很多，我不求回報”，這實際上是不平等的。因此，大多數(shù)跨國公司不提倡奉獻，它提倡的是忠誠。所謂的忠誠并不是在一個地方干一輩子，而是強調(diào)在任職期間必須忠誠，簡而言之就是只要你在這個企業(yè)拿一天的報酬，你就要對這個企業(yè)忠誠一天。也就是說你不能在這兒做著事，同時又在外面做很多事，因為為了幫助外面，你可能會損害這家公司的利益。如果你把公司的客戶信息、技術(shù)資料或者商業(yè)秘密拿給別人，這種行為就是典型的不忠誠，而且這種不忠誠造成的損失是無法彌補的。所以，每個經(jīng)理都應(yīng)該把握這一條，員工的忠誠對公司來說非常重要。市場經(jīng)濟的本質(zhì)決定了企業(yè)要提倡忠誠，它是一種本質(zhì)。一味的提倡奉獻而令員工長時間得不到他們期待的回報，會讓一些員工產(chǎn)生強烈的失落感，甚至?xí)钇渥呦蚍疵?，會抗議、會鬧事。而提倡忠誠，企業(yè)一般會以短期、中期、長期相結(jié)合的方式來回報員工。每個月的工資屬于對員工的短期回報，而每年年底的一些獎金則屬于中期回報，股票的期權(quán)或者公司股權(quán)就是一種長期回報，這樣公司就在每一個階段對員工為公司做出的貢獻給予了回報，這就是一種非常平等的關(guān)系。提倡了忠誠之后，公司不會產(chǎn)生“你看我教會了你，我提供給你那么多培訓(xùn)，你卻離開公司，我虧了”的不公平感；同樣地，員工也不會抱怨“我辛辛苦苦做了那么多事情，到最后你讓我走”。這樣對公私雙方都有利。贏得員工的忠誠要做好四個方面的工作，任何一家優(yōu)秀的公司都應(yīng)該給員工這四個方面的機會，而且要使其公平發(fā)展： 給員工做事的機會。簡而言之，就是允許員工犯錯誤，允許員工按照他自己的設(shè)想去做事情。決不能像制造生產(chǎn)線一樣，規(guī)定員工到某個地方做某種動作，沒人愿意在那樣的公司工作。那種刻板的做事規(guī)定對那些以藍領(lǐng)為主的企業(yè)來說可能還可行，但是對白領(lǐng)員工來說，他需要有自由，需要體現(xiàn)個人的價值，因此你要給他做事的機會。不是說你布置任務(wù)他去做了就叫做事，而是讓其按照他自己的理解和意愿去完成你交給他的任務(wù)和目標(biāo)，這才叫做事的機會。員工做事是否具有主動性跟管理者密切相關(guān)，你給他創(chuàng)造寬松的環(huán)境，當(dāng)他做錯事的時候給他改錯的機會，員工可能就會對自己說：“這地方不錯，能讓我鍛煉，能讓我做事”，這樣他的工作技能就能不斷提高。 給員工培訓(xùn)的機會。因為我們每個人都需要學(xué)習(xí)，活到老要學(xué)到老。一個公司如果只是讓你付出，從來不給你培訓(xùn)的機會，不為你充電，你的電很快就會用光了。在這一點上，惠普和蘋果有很大的區(qū)別，我在惠普每年都要參加至少10天左右的培訓(xùn)，到了蘋果兩年，卻只有一天的培訓(xùn)。蘋果的目的很簡單，它認(rèn)為你已經(jīng)是一個培訓(xùn)好的人，來到我這兒，你只要把你的能力施展出來就可以，所以它不愿意再給你進行培訓(xùn)。但是，培訓(xùn)的機會對年輕人，尤其是對那些剛剛做職業(yè)經(jīng)理人的人來說，是至關(guān)重要的。 給員工賺錢的機會。光干活不掙錢是不行的，我也曾經(jīng)接觸國內(nèi)一家非常優(yōu)秀的上市公司，那兒的老總權(quán)力很大，機會也多，經(jīng)常手里掌握著上億的資金，培訓(xùn)也不錯，就是讓個人賺錢的機會太少，這個老總的報酬在同行業(yè)比較低，久而久之他覺著心里不平衡，后來就被別的公司挖走了。我剛跟這個企業(yè)接觸的時候，他們有十幾個管理人員，等到三個月以后一個都沒有了，全被別的企業(yè)以高薪挖走了。因為這些管理人員有做事的機會、培訓(xùn)的機會，所以他們的素質(zhì)非常高，但就是因為賺錢的機會太少，所以才被賺錢多的企業(yè)挖走了。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)通常要掌握一個原則，那就是與同自己有競爭力的同行相比，要給自己的員工最高的薪水。各個跨國公司的人力資源總監(jiān)會定期開會，匯報各個公司的薪酬計劃，就是為了就員工的薪酬達成一致的意見，以免以后大打價格戰(zhàn)。這是外資企業(yè)之間形成的一種協(xié)調(diào)機制，有利于企業(yè)健康發(fā)展。 給員工競爭的機會。公司要有人才培養(yǎng)和選拔的機制，也就是只要我做的好，我就有機會一天天地往上走，這樣會讓員工覺得有奔頭。如果讓員工覺得他雖然表現(xiàn)的非常好，但是每當(dāng)有職位空出來的時候，就會從外面來一個“空降兵”把空缺填上了，升職仿佛永遠沒有希望，這樣的情況會讓很多經(jīng)理人失去動力、失去方向。所以，公司要維持適度成長，而成長就意味著規(guī)模要擴大，規(guī)模擴大也就意味著升職機會的出現(xiàn)。與此同時，公司要避免過度的成長，過度成長會讓企業(yè)出現(xiàn)人才不足的情況。以上四個機會對于保證員工對公司的忠誠是非常重要的，做事、賺錢、培訓(xùn)、競爭四個方面要保持均衡，這樣公司的員工就會比較忠誠。主人翁精神是建立在自己為自己做事的基礎(chǔ)之上的，當(dāng)一個人做的所有事情都是為自己的時候，他一定是主人，而不是替別人打工。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該做的就是充分利用周圍的環(huán)境，把任何一件事情都與他個人掛鉤，在為其分派任務(wù)時把這種關(guān)系表述清楚了，這樣員工就會產(chǎn)生主人翁意識?！局鞒秩颂釂?】現(xiàn)在我們把企業(yè)里所有的管理人員都統(tǒng)稱為經(jīng)理人，其實不同層次的經(jīng)理人（管理者），其作用和價值是不一樣的。您在基層、中層和高層都做過，在您看來，他們之間有什么差異？【高建華先生】首先說做基層的作用和價值。我是在上世紀(jì)90年代進入惠普的管理層的，首先做的是基層的管理者，也就是一線經(jīng)理，我分管的是一個小部門。剛剛擔(dān)任一線經(jīng)理，我需要面對的一個重大挑戰(zhàn)就是實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。這個道理很簡單，就是你之所以被提拔，是因為你在原來的崗位上做得很出色，因為你很出色，你就會看不上你周圍的人做的同樣的活，這是人的一個很大的慣性。比如這件事你做只需要三小時，別人卻要花費六小時，而且你做得既工整又漂亮，別人做的非常一般，這時你就會輕視他人。所以，那時候高層在培訓(xùn)我們時就說：“首先你要接受這一現(xiàn)實，這是現(xiàn)實。如果你要求你的所有部下干的活都跟你一樣，那么他就會在你這個位置了，他就該掙你這么多的錢。正因為他是你的部下，所以，他不能掙那么多的錢，他做事的能力肯定不如你?！彼裕鳛橐痪€經(jīng)理，我們掙的錢考核的不是我們自己多么能干，而是我們正在帶的這支隊伍多么能干，有多少人從不能干變成能干。一線經(jīng)理要帶兵打仗，比較像軍隊中的連長?；鶎优嘤?xùn)告訴我們：從今以后，我們的時間安排不能是做事，而是管人。那個時候，我記得公司讓我們每個新進的一線經(jīng)理做統(tǒng)計——過去一周你每天8小時都在做什么。我們把時間分成管人和管事兩大部分，凡是跟員工談話、做員工的思想工作的就叫管人，凡是自己寫報告、做計劃的則叫做事。當(dāng)時一個班的學(xué)員做下來，大多數(shù)人管人的時間都不超過20%，也就是80%的時間都是在做事。老師拿著這個結(jié)果，要求大家逐步調(diào)整這個比例，至少要調(diào)到一半以上，也就是一線經(jīng)理要拿出50%的時間跟員工談話，其余50%的時間去做事。為了達到這個目的，公司安排專人為我們做計算，并時時提醒我們，通過這種訓(xùn)練來克服每個人在正常規(guī)定上容易發(fā)生的問題，一旦有人偏離軌道，就馬上把他拉回來。漸漸的，我們開始有意識地逐漸增加與員工交談的時間，比如每星期用半天時間跟部門開會，然后再拿出時間與每個人談話，一天至少談一次，這樣我們就開始習(xí)慣于把自己的關(guān)注點從自己做事情轉(zhuǎn)到幫助員工做事情上，時時詢問員工的做事情況，并根據(jù)實際為其做輔導(dǎo)、提建議，這樣會使員工覺得你很關(guān)心他，員工就會提出一些他的設(shè)想，同時，一線經(jīng)理可以針對情況對其進行輔導(dǎo)。管理者就是教練，教練的成敗不是以他自己多么能干來衡量的，而是以他帶的這支隊伍多么能干來衡量的。所以，一線經(jīng)理首先要實現(xiàn)這種角色的轉(zhuǎn)變，要關(guān)注員工的成長和發(fā)展，不能光顧自己、為了自己的利益去做事情。中層經(jīng)理與一線經(jīng)理是不同的，他是一線經(jīng)理的上一級。一線經(jīng)理直接面對的是下屬，而中層經(jīng)理直接面對的卻是一線經(jīng)理。在這種情況下，中層經(jīng)理就不能一天到晚去詢問一線經(jīng)理的工作情況，一天到晚以輔導(dǎo)員的姿態(tài)出現(xiàn)在其面前。因為這樣會使一線經(jīng)理感覺不舒服，感覺你無視他的想法，所以，這個時候角色又會發(fā)生一次轉(zhuǎn)化。中層經(jīng)理工作的側(cè)重點是制定計劃、協(xié)調(diào)資源。因為中層經(jīng)理管理的是好幾個部門，部門之間就需要協(xié)調(diào)；更關(guān)鍵的是，中層經(jīng)理處在一個承上啟下的位置上，他的上面基本上都是老總這一級別的，下面是一線經(jīng)理，很多信息需要其上傳下達，做一些類似二傳手的工作。同時，中層經(jīng)理有義務(wù)教書育人，用自己在一線經(jīng)理位置上總結(jié)歸納出的經(jīng)驗去教育和培養(yǎng)別人。中層經(jīng)理開始走向講臺，因為他在這個環(huán)節(jié)的時候，需要不斷地去培養(yǎng)人，培訓(xùn)員工，培訓(xùn)一線經(jīng)理。到了高層，一切又不一樣了。高層需要更多關(guān)注的是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，就不能站在部門利益上看問題，而是要站在公司的立場看問題。即使你只是某個部門的負責(zé)人，不管是總經(jīng)理、副總經(jīng)理還是總監(jiān)，這個時候考慮問題都要站在公司的利益上，要撇開部門利益，考慮長遠的規(guī)劃、股東的利益、投資回報等等。所以，做高層需要有前瞻性的思維，要對未來做一些預(yù)測，比如未來這個行業(yè)的走向、技術(shù)的走向、產(chǎn)品的走向，要做一些三五年以后應(yīng)當(dāng)考慮的事情，因為一兩年內(nèi)的事情由二線經(jīng)理來做，當(dāng)年的事情是部門經(jīng)理在做，這些都是有明確分工的。高層更多考慮的應(yīng)該是幾年以后如何在市場落實自己的長遠計劃。總之，處在不同的階段，關(guān)注的視角就會不同。你應(yīng)做好你應(yīng)該做的事情，而不要跨階段做事。在其位謀其政是每個管理人員要認(rèn)識到的。【本講小結(jié)】通過對本章的學(xué)習(xí)，我們可以清楚地看到高建華是如何從一個基層的職業(yè)經(jīng)理人一步步做到一個高層職業(yè)經(jīng)理人的。與此同時，我們可以了解到什么是職業(yè)經(jīng)理人，一個合格的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備哪些關(guān)鍵的要素，如何提高職業(yè)經(jīng)理人的水平；如何激發(fā)員工的工作積極性，如何讓員工保持對企業(yè)的忠誠度，也是本章的重要內(nèi)容；而且，我們能夠清楚地認(rèn)識到職業(yè)經(jīng)理人的三個層次的