【文章內(nèi)容簡介】 計能力的限制，經(jīng)常推遲交稿，委托方對此十分不滿。 為了響應部委提出的深入改革的目標，同時也為了提高設計能力，設計院周院長決心深入改革，在院內(nèi)委派主管生產(chǎn)的副院長孫院長擔負改革領導小組主持機構(gòu)改革，自任小組長。孫院長年富力強，辦事負責，頭腦靈活， 深受年輕的設計人員歡迎。孫院長上任后，在院內(nèi)就搞了個大地震。首先，打破原有科室結(jié)構(gòu)，實行自由組合，減少人際關(guān)系帶來的損耗，其次，實行項目承包，按設計費的一定比例包干，設計小組負責部分成本，其余自行分配，第三，設計小組負責人 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 7 頁 共 109 頁 由小組人員推選，院里不再任命。改革措施一出臺，全院上下反應不一，許多工作多年但由于早年專業(yè)荒費的老同志對此十分不滿，而設計院的主要設計力量一一年輕人卻歡欣鼓舞，都相約結(jié)盟，準備摩拳擦掌大干一番。 新的設計小組很快開始入工作，加班加點，夜以繼日地工作，果然不負眾望，當年完成的項目金額比上一年 幾乎翻了一番。設計人員的收入也突飛猛進，由原來月均三、四百，升至月均一、二千，有的年輕人一次拿了一萬多元項目獎。相比之下，包括院長在內(nèi)的二線人員，在收入上就相形見拙。但承包后項目費用也在上升，設計上有趕工期的跡象。 不久，二線的部門改革方案也出臺了。二線各科室按職務、職稱的不同系數(shù)拿平均獎，二線員工的收入很快就得到大幅提高。隨后問題也接踵而至，水運建設項目日趨減少，龐大的費用開支使設計院捉襟見襯。為減少支出，院長決定對原承包比例打七折，修訂承包方案，獎金須在設計費實際收回后方可兌現(xiàn)。一線設計人員的收入大幅縮 減，獎金兌現(xiàn)的時間一拖再拖。但細心的員工慢慢發(fā)現(xiàn)二線的獎金卻從不拖欠，也不見減少。這些只是觀察或者猜測，因為財務是不分開的，誰拿多少錢沒人知道。但傳聞倒是不斷的擴散，諸如全院收入前列的沒有一線設計人員，周院長每個月上繳所得稅多少多少之類。 又是兩年過去了，水運建設走過了一個大規(guī)模建設的高峰之后又步入了低谷，揚子水運設計院日漸蕭條，承接的項目逐年減少。 主管部門對此也十分關(guān)注，專門招集院領導商量對策，最終決定還是要加大改革力度。這次由周院長親自掛帥，在設計院再次進行了改革，為此專門到各地兄弟設計院學習 取經(jīng)，拿出了一整套方案： 1，全員承包，除社會保險外設計院不再承擔一切費用； 2，加大獎金比例； 3，鼓勵員工自接項目。出乎意料的是這套方案受到一線職工的一致反對，理由是同一城市的另一家設計院的承包方案明顯地向一線傾斜，況且設計市場的競爭日趨激烈，實際成本費用日漸上升，承包金額扣除成本費用以后所剩無幾。 在一線員工的反對下，周院長憑著多年的關(guān)系，在同城那家改革工作做得十分出色的設計院里拿到了整套方案。領導組織研究討論再三，都覺得該方案對揚子設計院也很適用。 很快，新的改革文字出臺了，出乎周院長預料 的是幾乎所有一線設計員工都不愿接受。院長在大會上對員工一再解釋，但下面依然是一片沉默。這次，周院長真的糊涂了：問題到底出在哪里。請你幫周院長分析分析。 案例 4 德欣機電 (北京 )有限公司武漢分公司的辭職風波 德欣機電 (北京 )有限公司是一家在中國大陸注冊的外商獨資企業(yè)，主要從事國外著名機電品牌在中國大陸的獨家代理。公司總經(jīng)理李明是一位在美國生活多年的中國人，在美國取得綠卡后，以美資身份在 96 年進入中國市場。憑借著以前在國內(nèi)建立的關(guān)系網(wǎng)和艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，李明進入中國市場后很快就打開了局面，尤其是在他的家鄉(xiāng) 山東，獲得了一定的市場份額。因此，李明對中國市場充滿了信心。到 1999年底，他就在全國范圍內(nèi)設立了 12 家分公司。其中包括剛剛在香港新設立的分公司。這樣一來，李明就顯得有些分身無術(shù)了，因為除了在中國的業(yè)務外，他還在美國有一些其他的產(chǎn)業(yè)需要打理。于是，李明決定將德欣機電全權(quán)交給他的朋友 — 常務總經(jīng)理劉小維 (女 )管理。 德欣機電武漢分公司成立于 1998 年 11 月，最早的分公司經(jīng)理陳輝由北京總公司派駐。到2020 年 3 月，武漢分公司一直維持有職員 4 名。除陳輝外，還有銷售代表張小青、何靈，辦公室文秘陳麗。由于德欣機 電的產(chǎn)品主要用戶是各地的電廠，而華中地區(qū)的電力系統(tǒng)市場相對較為保守，對高檔進口機電產(chǎn)品的需求相對較少。因此武漢分公司的業(yè)務相對其它地區(qū)分公司有一定的差距。而且，武漢分公司幾乎沒有得到過總公司什么有利的支持。這其中一個最大的原因就是分 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 8 頁 共 109 頁 公司經(jīng)理陳輝與總公司的溝通很少，因為陳輝已經(jīng)很害怕與總公司的劉小維進行任何溝通了。在武漢分公司的辦公室里經(jīng)常可以看到這樣的場面：陳輝無可奈何的聽著劉小維在電話里大聲的斥責他，經(jīng)常還不等陳輝把話說完，電話就已經(jīng)掛上了。陳輝也經(jīng)常對其他人抱怨，劉小維這個人確實很能干，雖然是一個女人， 但做事風風火火。但是她根本不了解武漢的情況，而且也不懂得尊重職員。這一點銷售代表何靈深有體會。不久前 ,當總經(jīng)理李明和劉小維一起到武漢分公司巡視時，因?qū)ξ錆h地區(qū)工作的開展不滿時就曾經(jīng)當著所有員工的面大罵陳輝，讓陳輝覺得很沒面子。他也曾對其他人說，象這樣工作真是沒什么意思。 不久前的一件事終于導致了武漢分公司的集體辭職。事情的起因是這樣的：在張小青和何靈在業(yè)務談判中，客戶提出了一項要求，某儀器必須先試用一個月。張小青和何靈為此請示了陳輝。而陳輝考慮到總分公司以前也曾有過這樣的先例，就同意了客戶的要求。因為在激烈 的競爭中，讓客戶試用也是常有的事。不料，當劉小維知道這件事后，卻大發(fā)雷霆，并很快對此事作出了反應：向全國各分公司出通知，對武漢分公司作出處罰：扣除陳輝一個月的工資，降級為副經(jīng)理 (作為一個分公司經(jīng)理無視公司有關(guān)規(guī)章制度 )；扣除張小青和何靈一個月工資 (因為她作為庫存員沒有管理好庫存品 )。通知一出，武漢分公司的員工都挺氣憤。 陳麗說：經(jīng)理要我出貨，我能不出嗎？ 張小青和何靈說：我們事先向經(jīng)理作了匯報，并得到了同意，才將儀器讓客戶試用，憑什么扣我們的工資呢 ? 陳輝 也大為不滿：以前其他分公司也發(fā)生過這樣的事，為什么單單對我們作出處罰呢 ? 最后武漢分公司的員工們考慮后決定提出辭職，除陳輝外，所有的人都要求得到他們應得的工資。 第二天，劉小維飛赴武漢解決辭職風波。所有員工的工資照發(fā)，并挽留除陳輝外的所有員工留下，但遭到了其他人的反對。就這樣武漢分公司的人全部走光了，劉小維不得不留下來處理善后事宜。同時，她也在考慮：怎么向李明交代呢 ? 思考題： ？ ？ ？ 案例 5 中年人的失落 俗話說，四十不惑，可是對 A科長來說近來卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對，自己該各何處理。 A科長今年四十又六，在這個國營大企業(yè)里已經(jīng)有二十二年的工齡了，沒有大起在落，一切按部就班。從實習生到科員再到副科長干了十年，副科長任上六年，如今在科長任上又是近六年了。雖然算不上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻給了企業(yè)。 A科長本以為按資歷可以向副廠長的職位作點想象，沒想到上級的精神卻是要年輕化、高學歷，新提拔副廠級以上干部年齡不得超過四十五歲，學歷不得低于本科。 A科 長倒是正規(guī)本科畢業(yè)，倒霉就在于年齡問題。最后，經(jīng)過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗的 B同志被上級看中并得到提拔。 A科長忿忿不平，認為自己無論從工作能力、工作經(jīng)驗都比 B 同志強，憑什么被他領導 ? 然而 A科長沒有想到的是，更倒霉的事情在后頭。上級的年輕化精神要貫徹到底，科室負責人似乎也要年輕化， A科長甚至還聽到謠言，說他的這個科長是肯定要被別人取代了。 A科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時不會調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。 A 長越想越覺得不對勁 —— 微調(diào)不就是沖我來的嗎 ?A科長想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親；想到自己經(jīng)常為工作加班加點，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠； 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 9 頁 共 109 頁 想到前幾年有機會跳槽到外資企業(yè)而被自己放棄； ......A科長困惑不解，事到如今我該怎么辦 ? A 科長開始經(jīng)常不按時上班，常出去很久也不回辦公室，有時甚至不來辦公室，只是打兩個電話問問科里的情況。科員向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了。 科室工作真的開始馬馬乎乎了。 A 科長經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠 ......”沒有了 ，經(jīng)常說“他們 ......”科里的小年輕則更進一步，常說“管他們怎么怎么”，“關(guān)他們怎么怎么”。 思考題： ？ A科長的年齡是不是一個尷尬的問題？ ? ？ 【 案例分析 】 本案例涉及員工的工作態(tài)度與組織認同感的問題。 ★ 相關(guān)知識點回顧： 所謂工作態(tài)度，指的是對工作所持有的評價與行為傾向。一個人要從事這種工作，而不從事那種工作，與對工作評價的高低有很大關(guān)系，這主要是與工作態(tài)度的認知因素相聯(lián)系的。對于工作的行為傾向，表 現(xiàn)為對工作的需要、動機、自覺性、責任感、積極性、目標導向性等，這主要是與工作態(tài)度的情感與意向因素相聯(lián)系的。積極的工作態(tài)度對工作的知覺、判斷、學習、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，因而能提高工作效率，取得良好的工作績效。 所謂組織認同感是指員工對其組織認同的程度，它包括： 對組織目標和價值觀的信任和接受； 愿意為組織的利益出力； 渴望保持組織成員的資格。組織認同感遠遠超出了對組織忠誠的范圍，這意味著員工主動把組織提升到同舟共濟的高度，即使是在維護組織利益時會犧牲個人自身利益也在所不惜。 ★在本案例中，習 慣于按部就班，穩(wěn)步升職的 A科長，面對社會的變化，面對舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺，感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社會和日趨激勵的人才競爭使得一部分員工對組織認同感產(chǎn)生動搖和懷疑的表現(xiàn)。經(jīng)濟環(huán)境的不穩(wěn)定，行業(yè)的不景氣以及公司裁員和合并的浪潮等因素都會成為滋長員工焦慮情緒的原因，而這種焦慮嚴重地阻礙了工人和管理者對組織產(chǎn)生認同感。 面對這些狀況，作為組織的高層管理者應該通過一些積極的工作方法來改善基層管理人員和員工的工作態(tài)度和提高他們的組織認同感： 明組織真誠關(guān)心著員工的利益 。如果組織能采取有效的措施將組織的目標和利益與員工的個人的目標與利益捆綁在一起，組織表現(xiàn)出對員工利益的真誠關(guān)心，那么員工也會以同樣真誠的工作態(tài)度和對組織高度的認同來回報組織。 為員工創(chuàng)造更多的實現(xiàn)個人目標的機會。實現(xiàn)個人目標不一定只有通過升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項能力以適應社會等方式來實現(xiàn)。 為員工的工作提供更多的自主權(quán)，提供更多的參與決策的機會。 對員工要有及時和正確的反饋。及時發(fā)現(xiàn)和解決員工工作、生活和情緒上的各種問題，提供及時的幫助，有利于員工形成有益的工 作態(tài)度。 提高員工自身管理的才能。 （參考資料： 孫彤，組織行為學，高等教育出版社） 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 10 頁 共 109 頁 案例 6 黃海液壓系統(tǒng)總公司 資深的國營黃海液壓系統(tǒng)總公司總經(jīng)理任喜臣于 80 年代中期提任黃海液壓件廠廠長，為擺脫當時的困境，探索將企業(yè)的一個車間與外商組成合資公司。由此引發(fā)了一連串的同類合資企業(yè)在廠內(nèi)誕生，形成了一種新型的“多枝嫁接型”企業(yè)黃海液壓系統(tǒng)總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走出困境出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。但面對 90 年代中期的形勢，任總覺 察出企業(yè)存在著一些隱患，必須未雨綢繆，以戰(zhàn)略遠見及時規(guī)劃與推行重大的組織變革。他分派同樣的任務給他所器重的兩名骨干去進行調(diào)研和變革設計，兩人卻提出了截然不同的兩種建議，使任總經(jīng)理的決策頗費躊躇。 任總經(jīng)理面臨的兩難選擇 任喜臣總經(jīng)理今年已經(jīng) 58 歲了，近十年的事業(yè)生涯是在改革開放后，國營企業(yè)面臨競爭和挑戰(zhàn)的境遇中走過的，他提出嫁接改造老企業(yè)的基本思路和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在實戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢，黃海液壓件廠經(jīng)