【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 不愿意； M2——無(wú)能力，但愿意；M3——有能力，但不愿意；M4——有能力，且愿意。領(lǐng)導(dǎo)方式類型。命令(高工作—低關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干，其強(qiáng)調(diào)命令指導(dǎo)行為；說(shuō)服(高工作—高關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性行為與支持性行為；參與(低工作—高關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通；授權(quán)(低工作—低關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持，放手讓下屬自己作決定處理事務(wù)。 領(lǐng)導(dǎo)類型與員工成熟度相匹配。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)下屬的成熟程度相應(yīng)地采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，這樣就能達(dá)到有效的領(lǐng)導(dǎo)。命令型領(lǐng)導(dǎo)行為主要適用于低成熟度的員工(M1)；說(shuō)服型領(lǐng)導(dǎo)適用于較低成熟度的員工(M2)；參與型領(lǐng)導(dǎo)主要適用于較高成熟度的員工(M3)；授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)主要適用于高成熟度的員工(M4)。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論給我們最大的啟發(fā)是：對(duì)待不同成熟度的下屬應(yīng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能獲得最有效的領(lǐng)導(dǎo)。除此之外，該理論還啟發(fā)我們?cè)诠芾砉ぷ髦幸獎(jiǎng)?chuàng)造條件，讓被管理者在工作過(guò)程中更快趨于成熟，把使用人才與培養(yǎng)人才結(jié)合起來(lái)，注重人力開(kāi)發(fā)。24．簡(jiǎn)述組織社會(huì)化的三階段模型。一個(gè)員工從“局外人”成為“內(nèi)部人”需要經(jīng)歷社會(huì)化的三個(gè)階段。 （1）預(yù)期的社會(huì)化：這個(gè)階段始于個(gè)體真正加入組織之前。預(yù)期的社會(huì)化信息來(lái)自各個(gè)方面，例如招聘廣告、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)等等。（2）碰撞： 第二階段一般是從員工簽訂雇傭合同開(kāi)始。在這個(gè)階段，新員工開(kāi)始覺(jué)得現(xiàn)實(shí)和期望并不一定相吻合，為此感到吃驚和不安，有學(xué)者稱之為“現(xiàn)實(shí)震驚”。（3）調(diào)整和變化：隨著員工明確了目標(biāo)和任務(wù)，掌握了工作技能、解決了角色沖突，就開(kāi)始進(jìn)入組織社會(huì)化的第三階段——員工開(kāi)始改變自己，接受組織文化，逐漸融人組織。25．影響新成員組織社會(huì)化的因素有哪些？ （1）組織能夠控制的因素 組織能夠控制的因素主要有五個(gè)：①管理層對(duì)社會(huì)化的認(rèn)識(shí)； ②對(duì)新員工的招聘面試；③正式的新員工定向培訓(xùn)；④各種工作培訓(xùn)；⑤組織的監(jiān)督。 （2）組織不能控制的因素組織不能控制的因素主要有四個(gè)：①新員工的個(gè)性；②新員工對(duì)企業(yè)的第一印象；③其他員工行為給新員工留下的印象；④新員工個(gè)人需要的滿足。26．組織變革的動(dòng)因有哪些？（1）外部環(huán)境因素；（2）組織目標(biāo)因素；（3）組織結(jié)構(gòu)因素；（4）任務(wù)技術(shù)因素；（5）組織文化因素；（6）社會(huì)心理因素；（7）管理行政因素。27．常見(jiàn)的組織變革的方法有哪些？（1）通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織變革；（2）通過(guò)改變技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織變革；（3）通過(guò)改變?nèi)藛T來(lái)實(shí)現(xiàn)組織變革；（4）通過(guò)調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境來(lái)實(shí)現(xiàn)組織變革。28．組織成員抵制組織變革的個(gè)體心理原因是什么？組織成員抵制組織變革的個(gè)體心理原因表現(xiàn)在：（1）心理過(guò)程方面的原因，包括認(rèn)識(shí)的局限性、感情留戀的影響、習(xí)慣性心理和行為的束縛；（2）行為動(dòng)機(jī)方面的原因，包括既得利益受損的擔(dān)心、不安全感的作用、職業(yè)認(rèn)同感的阻礙等。29．組織成員抵制組織變革的群體心理原因是什么？（1）群體的人際關(guān)系因素 ；（2）群體的規(guī)范因素 ； （3）群體的壓力因素；（4）群體的凝聚力因素30．組織成員抵制組織變革的領(lǐng)導(dǎo)心理原因是什么？（1）精減機(jī)構(gòu)方面。（2）領(lǐng)導(dǎo)制度改革方面。（3）管理方式方法方面。31．組織變革中，組織成員不安全感產(chǎn)生的深層原因是什么？不安全感是指組織成員在組織變革中由于感到安全受到威脅，甚至可能完全喪失而產(chǎn)生的一種茫然無(wú)措的心理恐慌狀態(tài)。這種不安全感主要由以下三種原因造成：（1）組織變革所要?jiǎng)?chuàng)造的新事物容易促使組織成員產(chǎn)生不安全感。（2）組織變革本身所具有的探索性、實(shí)驗(yàn)性和不確定性，也容易造成人們心理上的不安全感。（3）組織變革所帶來(lái)的各種變動(dòng)也會(huì)組織成員造成不安全感。32．為什么員工參與能增強(qiáng)員工對(duì)組織變革的認(rèn)同？員工參與能增強(qiáng)員工對(duì)組織變革的認(rèn)同，其原因在于：（1）讓組織成員了解組織及其所處外部環(huán)境的狀況，以及組織變革的進(jìn)行情況，有利于提高他們對(duì)實(shí)行組織變革的必要性和可能性的認(rèn)識(shí)。（2）讓組織成員參與組織變革目標(biāo)的制定，能夠幫助他們將自己的個(gè)人目標(biāo)與社會(huì)組織集體的變革目標(biāo)相聯(lián)系。（3）讓組織成員參與組織變革的決策活動(dòng)，不僅為他們聰明才智的發(fā)揮提供了機(jī)會(huì)，而且可以幫助他們認(rèn)識(shí)到自己在組織變革中的地位和作用，從而提高他們的自我價(jià)值意識(shí)水平。所有這些，都能促使他們對(duì)所進(jìn)行的組織變革采取一種“認(rèn)同”態(tài)度。33．在組織變革中如何運(yùn)用群體動(dòng)力法？運(yùn)用群體動(dòng)力法通?？梢圆扇∪缦麓胧海?）培養(yǎng)組織成員對(duì)社會(huì)組織的歸屬感。（2）促使組織成員形成關(guān)于組織變革的共識(shí)。（3）增強(qiáng)群體凝聚力。（4）發(fā)揮群體規(guī)范的作用。（5）利用群體輿論的力量。34．如何在組織變革中實(shí)施強(qiáng)制推行法？運(yùn)用強(qiáng)制推行法必須注意采取以如下措施：（1）正確選擇組織變革領(lǐng)導(dǎo)者。（2）正式公布組織變革決定。（3）堅(jiān)決支持積極參與組織變革的組織成員。（4）嚴(yán)格執(zhí)行組織紀(jì)律。三、辨析題1．能力與知識(shí)、技能的聯(lián)系和區(qū)別。能力與知識(shí)，技能既有區(qū)別，又有聯(lián)系。能力不等同于知識(shí)，技能。知識(shí)是人們所掌握的人類改造自然和改造社會(huì)的歷史經(jīng)驗(yàn)；技能是個(gè)體習(xí)得的習(xí)慣化的行為方式；而能力是個(gè)人順利完成某種活動(dòng)所必備的心理特征，前面兩者表現(xiàn)了一個(gè)人已經(jīng)達(dá)到的成就水平，而后者不僅表現(xiàn)了個(gè)人已經(jīng)取得的成就水平，而且而預(yù)示著人在活動(dòng)中可能達(dá)到的成就水平。因而知識(shí)、技能與能力是有區(qū)別的。能力與知識(shí)、技能又有著密切的聯(lián)系，表現(xiàn)在：首先，一定的能力是掌握知識(shí)、技能的前提。一個(gè)能力強(qiáng)的人較易獲得某方面的知識(shí)與技能，他們付出的代價(jià)比較小、而一個(gè)能力差的人，可能有要付出雙信甚至多信的努力才能獲得同樣的知識(shí)和技能。其次，知識(shí)、技能是能力形成的基礎(chǔ)，并能促進(jìn)能力的發(fā)展。2．性格與氣質(zhì)的區(qū)別與聯(lián)系。首先，性格與氣質(zhì)的區(qū)別（區(qū)別主要表現(xiàn)在三個(gè)方面）。（1）從起源來(lái)看，氣質(zhì)是先天的，一般產(chǎn)生在個(gè)體發(fā)生的早期階段，主要體現(xiàn)為N查型的自然表現(xiàn)，性格是后天的，在個(gè)體生命的開(kāi)始時(shí)期并沒(méi)有性格，它是人在活動(dòng)中與社會(huì)環(huán)境相互作用的產(chǎn)物。反映了人的社會(huì)性。（2）從可塑性上看，氣質(zhì)的變化較慢，可塑性較小，即使可能改變，難度相對(duì)較大。性格的可塑性較大，環(huán)境和教育對(duì)性格的塑造作用明顯的，即使已經(jīng)形成的性格是穩(wěn)定的，但改變起來(lái)要容易得多。（3）從價(jià)值評(píng)價(jià)來(lái)看，氣質(zhì)所指的典型行為是它的動(dòng)力特征而與行為內(nèi)容無(wú)關(guān)，因而氣質(zhì)無(wú)好壞善惡之分。性格主要指行為的內(nèi)容，它表現(xiàn)為個(gè)體與社會(huì)環(huán)境的關(guān)系，因而性格有好壞善惡之分。其次，性格與氣質(zhì)的聯(lián)系（性格與氣質(zhì)又是密切聯(lián)系，相互制約）。（1）氣質(zhì)對(duì)性格形成的影響①氣質(zhì)會(huì)影響個(gè)人性格的形成因?yàn)樾愿裉卣髦倍兑蕾囉诮逃蜕鐣?huì)相互作用的性質(zhì)和方法。氣質(zhì)在作為性格形成的一種變量在個(gè)體發(fā)生的早期階段就表現(xiàn)出來(lái)。比較有的嬰兒愛(ài)哭愛(ài)鬧，有的嬰兒安靜，有些嬰兒比較機(jī)靈，有些反應(yīng)遲緩，這些氣質(zhì)特征必然會(huì)影響到他周圍的人和家庭環(huán)境，影響到父母的養(yǎng)育方式和反應(yīng)方式，不同的養(yǎng)育方式和教育環(huán)境下，會(huì)對(duì)性格形成產(chǎn)生不同的影響。②氣質(zhì)按照的動(dòng)力方式，渲染性格特征，從而使性格特征顯現(xiàn)獨(dú)特的色彩。例如：同樣是樂(lè)于助人的性格特征，多血質(zhì)者在幫助別人時(shí)，往往動(dòng)作敏捷，情感明顯表露于外。而粘液者可能動(dòng)作沉著，情感不表露于外。]③氣質(zhì)還會(huì)影響性格特征形成或改造的速度。例如：要形成自制力，但計(jì)質(zhì)的人往往需要作很大的努力和克制，而抑制的人則比較容易形成的。他用不著特別努力就能辦到。（2）性格對(duì)氣質(zhì)的影響也是存在的。性格是在神經(jīng)系統(tǒng)的特性的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，既是教育和訓(xùn)練的結(jié)果，也在一定程度上是神經(jīng)系統(tǒng)先天特性的某種反映。所以我們說(shuō)性格是神經(jīng)類型和后天生活環(huán)境所形成的暫時(shí)聯(lián)系系統(tǒng)的合金。正因?yàn)檫@樣，每個(gè)人的性格既顯露出后天生活經(jīng)歷的明顯印記，同時(shí)又帶有某種遺傳的色彩。性格可以在一定程度上掩蓋或改變氣質(zhì)，使它順從于生活實(shí)踐的要求。3．“ERG”理論與馬斯洛需要層次論的相似之點(diǎn)和不同之點(diǎn)（1）相似之點(diǎn)①都是對(duì)人的需要進(jìn)行歸納，雖前者歸三類，后者五類，但包含的內(nèi)容相當(dāng)。②需要之間有緊密的聯(lián)系。③都承認(rèn)需要的激勵(lì)作用，哪種需要滿足的越少，就會(huì)促使人們?nèi)プ非笮枰臐M足；同時(shí)，低一級(jí)需要得到滿足后，將會(huì)進(jìn)一步追求高級(jí)需要。ERG：三種需要一般說(shuō)來(lái)由低到高逐步發(fā)展。馬斯洛：五種需要由低到高逐步上升。（2）不同之點(diǎn)①需要的產(chǎn)生方向。ERG，人的三種需要不是完全天生就有的，有的需要是通過(guò)后天學(xué)習(xí)產(chǎn)生的，而馬斯洛需要層次論認(rèn)為：人的五種需要是天生就有的，是內(nèi)在的，下意識(shí)的。②需要的滿足方面。馬斯洛的需要層次論是建立在“滿足——進(jìn)展”的基礎(chǔ)上，也就是說(shuō)一旦較低層次需要得到滿足，人們將會(huì)進(jìn)到更高一級(jí)的需要上去，且逐級(jí)上升；而“ERG”理論則體現(xiàn)為“滿足—進(jìn)展”和“挫折——回歸”兩個(gè)方面，即一方面低層次需求滿足后會(huì)上升到高層次需求，且能越級(jí)上升；另一方面，高層次需求未得到滿足，受到挫折的情況下，人們會(huì)更強(qiáng)地追求較低層次需要的滿足。4．領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)——管理。（1）領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者在漢語(yǔ)中，領(lǐng)導(dǎo)既可以指領(lǐng)導(dǎo)者，作為名詞，又可以指領(lǐng)導(dǎo)行為，作為動(dòng)詞。在英語(yǔ)中，這兩個(gè)詞是有區(qū)分的。領(lǐng)導(dǎo)（LEADERSHIP）是一種行為過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者（LEADER）是指實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為的主體。領(lǐng)導(dǎo)者作為實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為的主體有多種含有：其一是leader 含有領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)人、首長(zhǎng)、主將等多種含義，其主導(dǎo)內(nèi)容是“領(lǐng)導(dǎo)人”，多用于黨政領(lǐng)導(dǎo)人。其二是president 含有總統(tǒng)、總裁、長(zhǎng)官、主席、議長(zhǎng)、會(huì)長(zhǎng)、銀行行長(zhǎng)、總經(jīng)理等含義，一般指組織機(jī)構(gòu)中的高層的領(lǐng)導(dǎo)者。其三是director 含有總裁、經(jīng)理、指揮者、董事長(zhǎng)、校長(zhǎng)、社長(zhǎng)、導(dǎo)演等含義，多指經(jīng)濟(jì)組織、社會(huì)組織中的決策人物。其四是manager 含有經(jīng)營(yíng)者、管理者、理事、干事、經(jīng)理人、處理者、財(cái)會(huì)人員等含義，多指管理層、執(zhí)行層中的領(lǐng)導(dǎo)者、 組織者和管理者?？梢?jiàn)領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中起著帶頭人、指導(dǎo)者、指揮者、組織者、主將、首長(zhǎng)、導(dǎo)演和領(lǐng)袖等鉚足功能作用?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中，領(lǐng)導(dǎo)者的含義既指領(lǐng)導(dǎo)人也指領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)。領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者互為依存的。沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者也談不上被領(lǐng)導(dǎo)者，就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)行為而言。反過(guò)來(lái)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)行為，作為領(lǐng)導(dǎo)行為主體的人（領(lǐng)導(dǎo)者）也不存在。所以，現(xiàn)代組織行為科學(xué)既要研究領(lǐng)導(dǎo)行為的特點(diǎn)及有效性，也要研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理活動(dòng)如智能、性格、作風(fēng)等。（2）領(lǐng)導(dǎo)——管理領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者）與管理（管理者）有如下區(qū)別：①領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)是研究帶全局性、宏觀性戰(zhàn)略性的問(wèn)題，管理科學(xué)則是研安具體部門負(fù)責(zé)人的工作與問(wèn)題；②領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是解決單位或組織中帶方向性的、戰(zhàn)略性的、全局性的問(wèn)題，管理者的職責(zé)是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的決策，解決效率與效益的問(wèn)題；③從角色差異來(lái)看，一般稱領(lǐng)導(dǎo)者為“帥才”，稱管理者為“將才”，“能領(lǐng)導(dǎo)兵者謂之將才也”，“能將將者，謂之帥才也”，將才必須過(guò)問(wèn)具體細(xì)節(jié)，而帥才者不過(guò)問(wèn)細(xì)節(jié)；④管理者的人數(shù)要多于領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者是在組織或團(tuán)體中具有權(quán)力、地位（職位）和相當(dāng)影響力的人物，而管理者除基層領(lǐng)導(dǎo)人外，還包括從事管理工作職能的人員（如會(huì)計(jì)員、統(tǒng)計(jì)員、勞資員等）。5．金字塔型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)。金字塔組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)在于它能有效地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)。把同類人員配置在同一個(gè)職能部門能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使員工有更多的機(jī)會(huì)進(jìn)行興趣相投的交流。更重要的是，這種結(jié)構(gòu)形式對(duì)中低層管理人員的要求較低，一般只要求他們服從、按照規(guī)章制度行事，這在某種程度上節(jié)約了成本，也使管理人員處理問(wèn)題比較容易。因此，對(duì)于那些希望集權(quán)化決策，并且實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和高度正規(guī)化經(jīng)營(yíng)，對(duì)中低層管理人員創(chuàng)新能力、決策能力、工作經(jīng)驗(yàn)要求不高的企業(yè)采取金字塔結(jié)構(gòu)是比較適合的。金字塔結(jié)構(gòu)也有著明顯的缺點(diǎn)，一個(gè)主要的不足是工作專門化導(dǎo)致了各個(gè)部門之間的沖突，有時(shí)候職能部門的目標(biāo)甚至?xí)桉{于整體目標(biāo)之上。 金字塔結(jié)構(gòu)的另一個(gè)不足在于，他們的員工只會(huì)按照程序性的規(guī)定辦事，除非上級(jí)甚至上上級(jí)點(diǎn)頭，否則任何一個(gè)細(xì)小的但是違背規(guī)定的變化都是不太可能的，因此，和金字塔結(jié)構(gòu)的組織打交道基本上沒(méi)有變通的余地。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于：在組織的各種活動(dòng)比較復(fù)雜，又相互