【文章內(nèi)容簡介】 （4）建立福利組合。靈活福利使員工可以根據(jù)自己的需要和情況量體裁衣選擇福利。最流行的福利計劃時：模塊計劃、黑心價選擇型計劃、彈性計劃等。組織的報酬要和每一個員工的目標、靈活的福利相聯(lián)系，通過讓員工自己選擇報酬組合來滿足其現(xiàn)在的需求，實施個性化報酬。（5）內(nèi)在獎勵：員工認可方案。可以使自發(fā)性的，也可以是正式的。其顯著的優(yōu)點是低成本。但被認為具有高層領導者政治操作的嫌疑。激勵員工的建議。 P209第八章 情緒和心境描述情緒勞動。情緒勞動是指員工在工作中的人際交往過程中所表現(xiàn)出來的靈族志滿意的情緒。管理者希望員工表現(xiàn)出組織需要的情緒，但這種情緒失調(diào)會導致情緒衰竭或情緒倦怠。、情緒分為情緒感受和情緒表達。解釋情感事件理論。該理論認為員工對于所發(fā)生的事情會產(chǎn)生情緒反應，進而這些情緒反應會影響他們的工作績效和滿意度。該理論告訴我們情緒對于我們理解員工的行為具有重要價值；管理人員不能忽視情緒的起源事件。該理論指出情緒是對工作環(huán)境中的事件的反應。工作環(huán)境涉及到工作特征、工作要求、情緒勞動等要素。工作事件有工作總的困難或者令人興奮的事等。這些工作事件會引起積極或者消極的情緒反應，但員工的人格或心境決定了反應的程度。情緒反應的最終結果是工作績效和嗎，滿意度。描述情緒智力。情緒智力是指察覺和管理情緒線索和情緒信息的能力。了解自己的情緒并擅長閱讀他人的情緒會使工作更有效。情緒智力包含五個維度：自我意識，體味自我情感的能力；自我管理，管理自己情緒和沖動的能力；自我激勵，面對挫折和失敗依然堅持不懈的能力；感同身受，涕為他人情感的能力；社會技能，處理他人情緒的能力。情緒智力具有直覺上的感染力，但也受到很多批評。情緒和心境在組織行為中的應用。情緒和心境可以幫助員工在選拔、決策、創(chuàng)造性等方面的解釋能力和預測能力。1. 選拔。越來越多的雇主開始在雇傭過程中采用情緒智力測試，特別是對那些需要高度社會活動的工作。2. 決策。具有積極心境的人會充分的利用信息，做出更完善的決策；而處于消極情緒的人不能很好的理解和分析信息，不利于決策。管理者在研究決策時，必須考慮情緒和心境的影響。3. 創(chuàng)造性。研究表明，心境好的人比心境糟糕的人更具有創(chuàng)造性。他們會有更多的想法，傾向于提出更具創(chuàng)造力的方案。4. 動機。具有積極情緒或者心境的人能夠提出具有創(chuàng)造力的解決方案，能夠得到組織積極的反饋，反過來這種好的績效會強化積極情緒，以激勵員工取得更好的績效。5. 領導。有效的領導者會依賴情緒吸引來幫助他們傳遞信息。同時，管理者應理解情緒在員工是否接受變革和遠景方面也十分重要。管理者可以通過喚起情緒來引導員工的情緒以利于組織的目標實現(xiàn)。6. 人際沖突。管理者在人際沖突方面能否成功，常常在很大程度上取決于他們識別沖突中情緒成分 的能力，以及通過溝通情緒力量促使沖突雙方恢復工作的能力。7. 談判。談判是一個情緒過程。感受到消極情緒的談判者，會對談判產(chǎn)生消極看法，更不愿意在將來的談判中與對手分享信息或者尋求合作。8. 客戶服務。員工的情緒狀態(tài)會影響到客戶服務，反過來又影響業(yè)務重復的水平和顧客滿意度。提供有質(zhì)量的客戶服務常會使員工情緒失調(diào)。而員工的情緒又會轉(zhuǎn)移到顧客身上。這種情緒感染直接影響組織績效。9. 工作場所中的越軌行為。消極情緒會導致一系列工作場所中的越軌行為的出現(xiàn)。10. 管理者應擅長于管理并利用員工的情緒。可以通過使用小伎倆；利用幽默；表揚或者恭維員工；選拔團隊成員；塑造自己的積極情緒或制定復雜的任務轉(zhuǎn)移情緒等方法來管理。對管理者的意義。 P239第九章 群體行為的基礎群體發(fā)展階段的間斷平衡模型。間斷平衡模型適合于有明確截止日期的臨時群體。（1）成員的第一次會議決定了群體的發(fā)展方向；制定了群體的行為模型和行為假設的框架。（2）第一階段的群體活動依賴慣性進行；（3）第一階段結束時，群體會發(fā)生一次巨大的轉(zhuǎn)變，這次轉(zhuǎn)變正好發(fā)生在群體生命周期的中間階段；（4）這次轉(zhuǎn)變會激起群體的重大變革；（5）轉(zhuǎn)變之后，群體的第二階段的活動又會依賴慣性進行；（6）群體最后一次會議的特點是顯著加快活動速度。描述群體結構。群體結構塑造了群體成員的行為，可以預測和解釋群體內(nèi)大部分的個體行為以及群體績效。群體結構的元素包括角色、規(guī)范、地位、規(guī)模以及內(nèi)聚力的程度等。1. 角色。個體由于自己所處的位置而被期望承擔某種特定的社會角色。員工期待角色認同，以確保言行一致，這些角色或者指向任務的完成，或者這項維持特定群體成員的滿意度。當個體面對不同的角色期望時，常會出現(xiàn)角色沖突。津巴多的監(jiān)獄模擬實驗表明組織對于員工個體的影響很大，個體會很快適應組織中的角色。2. 規(guī)范。規(guī)范極大的影響著員工的努力和業(yè)績，但也存在消極的一面。霍桑試驗證明，群體力量顯著的影響著個人的行為。組織通過四類規(guī)范：績效規(guī)范；形象規(guī)范；社交約定規(guī)范；資源分配規(guī)范約束個體行為。阿希試驗的結論是群體規(guī)范能夠?qū)Τ蓡T構成壓力，產(chǎn)生從眾現(xiàn)象。同時，個體在工作場所中的反社會行為，受到其所在群體規(guī)范的影響和塑造。3. 地位。地位是他人對群體成員的位置和層次進行的一種社會界定。主要有三個來源：個體駕馭他人的權力；個體對組織目標的貢獻能力；個體的個人特征。地位高的人可以抵制群體規(guī)范帶來的從眾壓力；地位差異抹殺了群體思維創(chuàng)造性的多樣化；地位的不公平會導致群體內(nèi)的失調(diào)狀態(tài)；最后，地位的影響力受到文化因素的制約。4. 規(guī)模。小群體比大群體完成任務的速度快；大群體在解決復雜和困難的任務時具有優(yōu)勢；容易獲得各種信息；而教小群體再利用信息從事生產(chǎn)上做得更好。當群體成員相信其他人沒有盡到應盡的職責或者責任擴散時會出現(xiàn)社會惰化的現(xiàn)象。管理者必須認識到社會惰化對群體績效的影響，在使用群體提高團隊士氣時應能夠識別個體的努力。5. 內(nèi)聚力。群體內(nèi)聚力與組織生產(chǎn)率相關，但是受到群體與組織目標一致性的干擾。當群體與組織目標一致時，高內(nèi)聚力群體的組織績效勝過低內(nèi)聚力群體，內(nèi)聚力越高，成員越遵從群體目標。管理者可以通過：縮小群體規(guī)模；鼓勵對群體目標的認同；增加與群體成員一同工作的時間；激勵競爭；對群體而非個體進行獎勵；構建群體與外部環(huán)境分離的獨立空間等措施來促進群體的內(nèi)聚力。描述群體決策。 P269第十章 理解工作團隊 為什么團隊如此普及？ P282如何建設高績效工作團隊？有效群體的關鍵成分有四大類：影響到團隊有效性的資源以及其他外在條件；（2）與團隊構成有關；（3）工作設計；（4）過程變量。高效團隊包含了團隊生產(chǎn)率的客觀指標；管理者對團隊績效的評估；成員滿意度的積累效果。1. 外界條件。有四種外借條件與團隊緊密相連，包含：（1）充分的資源；所有的工作團隊依賴于團隊之外的資源維持，資源的缺乏直接導致了團隊完成任務的能力。（2）有效的領導；再決定各成員的具體任務內(nèi)容及工作任務適于團隊成員個體技能方面需要團隊領導和團隊結構發(fā)揮作用。自我管理團隊成員承擔了很多通常被視為管理者的職責；在傳統(tǒng)的團隊中，領導者的預期和心境影響著團隊績效。（3）信任的氛圍；高效團隊之間需要彼此之間的信任，以及對領導者的信任。信任促進了合作，降低了行為監(jiān)管的需要。并使得團隊更愿意接納和承諾領導者提出的目標和決策。（4）反映團隊貢獻的績效評估與獎勵體系。管理者應對傳統(tǒng)的、個人導向的評估獎勵體系有所調(diào)整，以反映團隊的工作績效。2. 團隊構成。是指團隊如何組織成員方面的變量。包括四個方面：（1）成員的能力和個格特點；團隊需要其成員具備三種不同類型技能的成員：具有技術專長的成員、具有問題解決和決策技能的人、具有善于聆聽、提供反饋、解決人際沖突以及其他人際關系技能的成員。當任務需要大量的思考時，高能力團隊會調(diào)整自己適應環(huán)境，以得到高績效。人格特點對員工的行為有著直接影響。最好選擇那些外傾性、隨和性、責責任心、情緒穩(wěn)定型和開放性的人組成團隊。管理者應最小化這些變量的可變性。（2）角色配置以及多樣化；團隊有著不同的需求，需要不同的成員。團隊成員一般會扮演九種角色：聯(lián)絡者、創(chuàng)造者、推動者、評估者、組織者、生產(chǎn)者、控制者、維護者、建議者。管理者需了解員工的優(yōu)勢，恰當?shù)姆峙鋱F隊任務。（3）團隊規(guī)模。團隊越大，團隊之間的內(nèi)聚力和相互信任就會下降，會出現(xiàn)群體惰性。大多數(shù)團隊在相互協(xié)調(diào)上存在困難。；（4）隊員靈活性以及隊員在工作中的偏好。隊員的靈活性可以改善其適應性；能夠帶來更高的績效；對團隊方式的偏愛也是一個重要因素。3. 工作設計。工作設計的變量有工作自由度和自主性、使用不同技能和才能的機會；任務完整性；任務重要性等。這些變量水平提高了員工的動機水平，以及團隊的有效性。4. 過程。與團隊有效性相關的過程變量有：（1）共同目標；目標會指引前進的方向，成功的團隊通?；鼗ù罅康臅r間去討論、塑造和完善一個在集體水平和個體水平都被大家接受的目標。（2）具體目標；具體的目標會促進個體溝通，有助于把團隊精力放在如何獲取結果上。（3）團隊功效；即團隊成員相信自己能夠完成任務的特點，高層管理者可以通過進行技能培訓或者幫助團隊實現(xiàn)較小的成功來提高團隊績效。（4）沖突水平；關系沖突常是失調(diào)的和破壞性的，高效團隊需要適當水平的任務沖突，人物沖突激發(fā)了團隊成員之間的討論，促進了備選方案的評估，能夠帶來更加的績效。（5）社會惰化。高效團隊通過使成員在集體和個體水平上都承擔責任的方式減小社會惰化。如何是個體轉(zhuǎn)變成為團隊成員？許多人并非生來就是圖隊成員，而不同的民族文化對團隊方式的觀點也存在差異。1. 挑戰(zhàn)。采用團隊形式的一大障礙就是個體阻力。員工的成功與否不再由個人績效決定。塑造圖隊成員面臨的艱巨挑戰(zhàn)有：（1）民族文化是高度個人主義的；（2）在高度重視個人成就感的組織中推行團隊方式。在具有集體主義價值觀或者新組織中推行團隊形式，管理層面臨的挑戰(zhàn)較小。2. 塑造團隊成員。把員工塑造成圖隊成員，管理者可以通過以下方案：（1）選拔。管理者可以直接聘用具有有效團隊成員相關技能的員工，建立適應高效團隊的文化。（2）培訓。大部分人通過培訓可以成為合格的圖隊成員。比如：通過讓員工參與培訓、提高員工的人及技能；推行群體發(fā)展的五階段模型；提醒員工耐心的重要性。（3）獎勵。組織的獎勵機制應該有所變化，以鼓勵員工共同合作，減小競爭。組織中的晉升、加薪和其他形式的認可應授予善于合作共事的個體，同時，不要忽視團隊的內(nèi)部獎勵，比如：自我發(fā)展機會等。團隊與質(zhì)量管理。 P297第十一章 溝通描述知識管理。知識管理是指安排和分配組織中集體智慧的過程，以保證正確的信息會在正確的時間到達正確的人那里。知識管理是組織成員變得更明智，當有效運作時，既會成為組織的競爭優(yōu)勢，又能提高組織績效。組織的智力資本不亞于有形的財務資本，它能夠迅速有效的集中成員的綜合經(jīng)驗和智慧，甚至會超過競爭對手；知識管理的優(yōu)良系統(tǒng)會降低重復性，是組織更有效。知識管理的內(nèi)容可以是組織所看重的任何東西。如何進行跨文化溝通？1. 文化障礙；（1）語義（2）詞匯的內(nèi)在含義（3）口氣和語調(diào)；（4）認知差異。2. 文化情境；3. 文化指南。（1）在沒有證實相似性之前，假設有差異。（2）重視描述而不解釋和評價。（3）設身處地；（4）把你的解釋作為工作假說。第十二章 領導的基本觀點區(qū)別領導者和管理者。領導界定為一種能夠影響一個群體是目標或者愿景的能力。這種能力的來源可能是正式的，比如來自組織中的管理職位；由于管理崗位總是與某種程度上的既定的正式權威有關，即領導來自其再組織中的地位。但并非所有的領導者都輸管理者。也并不是所有的管理者都是領導者。在一個群體中，領導者可以是正式任命的，也可以是自發(fā)產(chǎn)生的。非正式任命的領導，其影響力與正式結構的影響力同等重要。在今天動態(tài)的世界中，我們需要領導者對常規(guī)進行挑戰(zhàn)，創(chuàng)造有關未來的愿景，激勵組織成員實現(xiàn)愿景，也需要管理者制定具體計劃，形成有效的組織結構，監(jiān)督日常操作。描述認知資源理論。該理論關注這樣的問題，在非常不利的情境中壓力的角色，以及領導者智力和經(jīng)驗水平如何影響他面對壓力時所作出的反應。認知資源理論的關鍵是，壓力是理性的敵人。低壓力下，領導者的智力與績效之間正相關，但在高壓力下責成負相關。當壓力不高，且領導屬于指示型時，智力對領導者的有效性最重要。在高壓力下，智力幾乎沒有任何幫助。解釋領導者成員交換理論。1. 該理論指出，由于時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立起特殊關系。這些個體成為圈內(nèi)人。他們受到信任，得到領導者更多的關照，也更可能享有特權；其他下屬則為圈外人。在領導者與某一下屬發(fā)生作用的初期，領導者就暗自將其劃入圈內(nèi)或者圈外，而且這種關系很穩(wěn)定。領導者傾向于將下列特質(zhì)的員工劃入圈內(nèi)：態(tài)度和個性與領導者相似?；蛘弑热ν馊司哂懈叩哪芰?。領導者以不同的方式對待下屬，這種差異并非隨即發(fā)生。與圈外人相比，圈內(nèi)人得到的績效更高、離職率越低、總體的滿意度也更高。領導者總是想那些他們希望干得好的員工進行投資。解釋領導者參與模型。該模型將領導行為與參與決策聯(lián)系在一起。由于認識到常規(guī)的例行活動與非常規(guī)的活動對任務結構的要求各不相同，該理論認為領導者的行為必須加以調(diào)整以適應任務結構。該模型涉及到十二項權變變量。第十三章 當代領導問題描述心理定格。心理定格是一種使用語言來管理意義的方式，領導者可以利用它來影響人們看待和理解事件的方式。他指的是選擇或者強調(diào)客體的一個或者幾個方面而忽略其他方面的活動。心理定格對今天的領導者很重要。領導者可以通過語言來影響下屬對世界的認知、對因果關系的信念以及對未來的愿景。通過心理定格，領導者可以左右人們注意到的問題、