【正文】 組織。與組織中的管理者相比，外部顧問提供的建議和協(xié)助會(huì)推動(dòng)更大程度的變革。組織的成敗主要取決于員工工作的成敗，有計(jì)劃的變革，關(guān)注于組織中的個(gè)人和群體行為的改變。組織想要生存就必須適應(yīng)各種環(huán)境變化，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新、政府部門的法律限制、失去重要的供應(yīng)商等。推行有計(jì)劃的變革有計(jì)劃的變革是指有目的的、主動(dòng)的變革。電子商務(wù)的成長、網(wǎng)上聊天等對(duì)組織產(chǎn)生了深刻影響。（4）競(jìng)爭(zhēng)也發(fā)生了變化，全球經(jīng)濟(jì)意味著公司需要保護(hù)自己，不僅要與開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，另一方面又面臨著具有創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)想小型企業(yè)的挑戰(zhàn)。（2）技術(shù)正在改變著工作和組織。第十九章 組織變革與壓力管理變革的動(dòng)力 越來越多的組織面臨動(dòng)態(tài)變化不定的環(huán)境，這反過來要求組織適應(yīng)這樣的環(huán)境。（4）給員工提供豁免程序。（3）培訓(xùn)評(píng)估人。不同組織層級(jí)常常對(duì)評(píng)估對(duì)象強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不一樣，以不同的角度進(jìn)行觀察。（2）有選擇的評(píng)價(jià)。（1）使用多個(gè)評(píng)估人。多人比較法可與其他幾種發(fā)法混合使用，以兼取各種方法的優(yōu)勢(shì)。是一種相對(duì)測(cè)量手段。（5）強(qiáng)迫比較法。（4）行為定位評(píng)定量表。是把一系列績(jī)效因素羅列出來，如知識(shí)深度、合作性、出勤率等，然后評(píng)估人根據(jù)這項(xiàng)列表，采用遞增分?jǐn)?shù)等級(jí)，對(duì)各個(gè)因素進(jìn)行評(píng)估?？梢蕴峁﹩T工有利的、合乎要求的、以及有待改進(jìn)的行為的具體信息。是將績(jī)效評(píng)估人的注意力集中在那些關(guān)鍵行為上，這些行為是導(dǎo)致能否有效完成工作的關(guān)鍵。針對(duì)員工的優(yōu)缺點(diǎn)、過去的績(jī)效、潛在的技能和改善建議寫一份報(bào)告，簡(jiǎn)單易行，但評(píng)估結(jié)果常取決于員工的寫作技巧。評(píng)估方法。這種方法提供的績(jī)效反饋來自員工在日常工作中所有可能接觸到的人，組織大多收集5至10人做出的對(duì)每個(gè)員工的評(píng)價(jià)。360度評(píng)估。同事、下屬甚至員工自己也參與到對(duì)自己的評(píng)估中。傳統(tǒng)上，評(píng)估的任務(wù)有管理層承擔(dān)。因?yàn)槠渑c任務(wù)結(jié)果高度相關(guān)。（3）特質(zhì)。（1）結(jié)果；針對(duì)結(jié)果，就員工的工作任務(wù)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。……P528評(píng)估什么。管理層可以使用績(jī)效評(píng)估作為一種人力資源決策。如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估？為何評(píng)估。培訓(xùn)氣氛也很重要。人格非常重要。多數(shù)培訓(xùn)方案的效果都相當(dāng)好。針對(duì)員工的不同學(xué)習(xí)風(fēng)格，可以采用個(gè)性化的正規(guī)培訓(xùn)方式。培訓(xùn)方法有：正式的與非正式的，在職的與脫產(chǎn)的。是指在向申請(qǐng)人提供工作之前做最后的核查，比如要剪、背景檢查等。但研究表明，面試對(duì)于評(píng)估求職者的智力狀況、責(zé)任心水平、人際交往技巧等非常有價(jià)值。使用廣泛，權(quán)重很大，其結(jié)果對(duì)于錄用決策影響很重。模擬活動(dòng)可能包括訪談、經(jīng)營決策游戲等項(xiàng)目。工作抽樣測(cè)驗(yàn)，是對(duì)工作中的一部分進(jìn)行模擬以考核申請(qǐng)人的知識(shí)、技能和能力等。但申請(qǐng)人懷疑該方法的公平性。可以通過書面測(cè)試、績(jī)效模擬測(cè)驗(yàn)、工作抽樣測(cè)驗(yàn)、評(píng)價(jià)中心、面試等手段。雇主也可以通過背景核查了解其犯罪記錄或者信用情況。申請(qǐng)表是一種很好的初始篩選手段，申請(qǐng)人提供了自己的基本信息，但并非是一種有效的績(jī)效測(cè)試。當(dāng)管理層匹配不當(dāng)時(shí)，員工的工作績(jī)效和滿意度都會(huì)下降。該文化需要員工表現(xiàn)出組織公民行為，為了顧客需要而承擔(dān)額外的工作。如何建設(shè)回應(yīng)顧客的組織文化，管理者應(yīng)該具體做些什么？創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化，需重視六個(gè)變量：（1）員工本身的類型；雇傭隨和而友好的員工。強(qiáng)文化比弱文化對(duì)員工的影響更大。員工怎樣學(xué)習(xí)組織文化？如何創(chuàng)建合乎道德的組織文化？文化的內(nèi)容和力度會(huì)影響到一個(gè)組織的道德氛圍以及成員的道德行為。社會(huì)化包含三個(gè)階段：原有狀態(tài)；碰撞狀態(tài)和調(diào)整狀態(tài)。（3）社會(huì)化方法。在維系組織文化的過程中，有三個(gè)因素舉足輕重。因?yàn)槲幕瘺_突會(huì)導(dǎo)致兼并和收購的失敗。（3）兼并和收購的障礙。（2）多樣化的障礙；管理層希望新員工接受組織的核心價(jià)值觀，但也想表明對(duì)多元化的認(rèn)同和支持。（1）變革的障礙；當(dāng)強(qiáng)文化與組織進(jìn)一步提高效率的要求不一致時(shí)，會(huì)成為束縛。在組織控制跨度變寬、推行工作團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)扁平化和廣泛授權(quán)的趨勢(shì)中，更需要一種有力的組織文化。是組織聚合起來。（3）是組織成員不僅關(guān)系自我利益，而且還支持更大范圍的一些東西。民族文化對(duì)組織員工的影響更大。這種目標(biāo)的一致性造就了內(nèi)聚力、忠誠感和組織承諾。強(qiáng)文化中，組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈而廣泛的認(rèn)同，強(qiáng)文化對(duì)其成員產(chǎn)生巨大影響，其具體結(jié)果是流動(dòng)率更低。主文化體現(xiàn)組織的核心價(jià)值觀，為組織中的大多數(shù)成員認(rèn)可；亞文化反映了其中一些成員所面臨的共同問題、情境和經(jīng)歷。組織文化的本質(zhì)表現(xiàn)為七個(gè)特征：（1）創(chuàng)新與冒險(xiǎn)；（2）注意細(xì)節(jié)；（3）結(jié)果取向；（4）人際取向；（5）團(tuán)隊(duì)取向；（6）進(jìn)取心；（7）穩(wěn)定性。第十七章 組織文化什么是組織文化？組織文化指組織成員共同有的一套意義共享的體系，它適組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。為了使員工的工作績(jī)效和工作滿意度最大化，應(yīng)當(dāng)同時(shí)考慮員工的經(jīng)歷、人格特點(diǎn)和工作任務(wù)等因素。（3）在集權(quán)化較低的組織中，員工參與決策的程度較高；而員工的決策參與程度與工作滿意度正相關(guān)。（2）控制跨度與員工績(jī)效的影響，受到個(gè)體差異的影響，如員工的經(jīng)歷和能力、工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度等因素。員工對(duì)工作專門化、控制跨度和集權(quán)化有著不同的喜好程度。環(huán)境的稀缺性、動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性越強(qiáng)，就越應(yīng)該采取有機(jī)型結(jié)構(gòu)；環(huán)境的豐富性、穩(wěn)定性和簡(jiǎn)單性越強(qiáng)，就越應(yīng)該采取機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。組織環(huán)境存在三種維度：容量；易變性；復(fù)雜性。組織所處的環(huán)境包括在組織外部可能對(duì)組織績(jī)效造成潛在影響的各種機(jī)構(gòu)和力量，比如供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、政府等。技術(shù)與結(jié)構(gòu)并非高度相關(guān)，（1）但常規(guī)性任務(wù)與部門化程度較高的結(jié)構(gòu)相關(guān)；（2）技術(shù)與正規(guī)化的關(guān)系更為緊密；（3）與集權(quán)化的關(guān)系受到正規(guī)化程度的調(diào)節(jié)，只有當(dāng)正規(guī)化程度很低時(shí)，常規(guī)性技術(shù)才會(huì)導(dǎo)致集權(quán)化。組織通過技術(shù)把人、財(cái)、物轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或者服務(wù)。隨著組織的擴(kuò)展，規(guī)模的影響力會(huì)漸漸減弱。大型組織傾向于比小型組織更專門化、部門化和更多的垂直層級(jí)設(shè)置，也更多的規(guī)章制度。（2）組織規(guī)模。其戰(zhàn)略是當(dāng)創(chuàng)新型組織證明一種新產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值后，他們才大膽進(jìn)入，接納創(chuàng)新者的思想并模仿他們。（3）模仿戰(zhàn)略。追求該戰(zhàn)略的組織會(huì)實(shí)行嚴(yán)格的成本控制，限制不必要的發(fā)明和營銷費(fèi)用，壓縮銷售基本產(chǎn)品的價(jià)格。要求組織結(jié)構(gòu)是松散靈活、分權(quán)化、正規(guī)程度低、工作專門化程度低的有機(jī)式結(jié)構(gòu)。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，也就出現(xiàn)了三種形應(yīng)的形式。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于組織戰(zhàn)略。（4）環(huán)境。（2）組織規(guī)模。其結(jié)構(gòu)扁平化、御用跨等級(jí)、交叉功能團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作，組織的正規(guī)化程度較低，擁有全面完整的信息網(wǎng)絡(luò)，以及員工高度參與決策過程。特點(diǎn)是廣發(fā)的部門化、高度的正規(guī)化、有限的信息網(wǎng)絡(luò)和基層員工基本不參與決策。取消外部界限包括經(jīng)營全球化、公司之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟、客戶與組織之間形成的固定聯(lián)系以及遠(yuǎn)程辦公等等。超越了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的缺陷。由于這種結(jié)構(gòu)依賴于信息技術(shù)，因而也成為T型組織或者基于技術(shù)的組織。（3）無邊界組織。大型組織使用虛擬組織時(shí)，主要是為了進(jìn)行外包產(chǎn)品的生產(chǎn)，目的是追求最大程度的靈活性。管理者的大部分時(shí)間用于協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系，通常通過電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。虛擬組織把大部分職能外包給其他公司，而把主要精力集中在自己最擅長的業(yè)務(wù)上，即設(shè)計(jì)和營銷上。從結(jié)構(gòu)角度講，虛擬組織是高度集權(quán)化的，其部門化程度很低，甚至沒有。（2）虛擬結(jié)構(gòu)；也成網(wǎng)絡(luò)組織或者模塊組織。在較小型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)界定整個(gè)組織的框架。（1）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)；是指管理層運(yùn)用工作團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織的核心方式。缺點(diǎn)：但是，它會(huì)帶來混亂，是組織出現(xiàn)爭(zhēng)權(quán)奪利的傾向，并給員工帶來較大的壓力。最明顯的特點(diǎn)是突破了統(tǒng)一指揮的框架。而產(chǎn)品部門化有利于人員協(xié)調(diào)并配置預(yù)算，但是造成資源重復(fù)。（職能部門化的優(yōu)勢(shì)是集中專業(yè)人士，實(shí)現(xiàn)具體資源的集中和共享。是一和種比較流行的組織設(shè)計(jì)。但是，官僚機(jī)構(gòu)常由于工作專門化而導(dǎo)致各部門之間相互沖突，甚至出現(xiàn)部門利益凌駕于組織利益之上的情況；并十分關(guān)注遵守規(guī)則，不利于創(chuàng)新。（2）官僚結(jié)構(gòu)；官僚結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是由工作專門化而得到十分規(guī)范的操作任務(wù)，非常正規(guī)的規(guī)章制度。其弱點(diǎn)是，（1）出了小型組織意外，其他組織很難維持，難以適應(yīng)組織擴(kuò)展的需要，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，雇主很難高效決策，（2）另一個(gè)缺點(diǎn)是其風(fēng)險(xiǎn)性。（1）簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)；結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，部門化程度低，控制跨度寬，權(quán)力集中在一人手中，正規(guī)化程度較低，是一種“扁平式“的組織結(jié)構(gòu)，員工之間的聯(lián)系比較松散。管理者應(yīng)充分駕馭正規(guī)化對(duì)組織的影響。即個(gè)人權(quán)限與組織對(duì)員工的行為規(guī)定成反比。一種工作的正規(guī)化程度越高，則從事該工作的人對(duì)于工作時(shí)間、工作內(nèi)容、工作內(nèi)容的自主性就越低。（6）正規(guī)化。（5）集權(quán)與分權(quán)；如果組織的高層管理者在作出關(guān)系到組織利益的關(guān)鍵決策時(shí)，根本不考慮或者基本不考慮低層次人員的意見，那么這個(gè)組織就是集權(quán)化的；相反，如果較低層次的人員能夠參與到組織的決策過程，那么組織的分權(quán)化程度較高，采取行動(dòng)解決問題的速度較快，選擇方案更多，溝通更加透明，信任度也高。加寬跨度，可以降低成本；消減管理費(fèi)用；加快決策；增加靈活性；縮短與顧客的距離以及給下屬授權(quán) 。（4）控制跨度；當(dāng)其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率就要越高，組織的運(yùn)營成本也越低。首先應(yīng)區(qū)分職權(quán)和統(tǒng)一指揮，職權(quán)即崗位權(quán)利，統(tǒng)一指揮有助于保持職權(quán)鏈條的連續(xù)性。而今年來的趨勢(shì)表明：穩(wěn)固的、職能化的部門劃分脈絡(luò)不斷被跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團(tuán)隊(duì)所取代。（5）根據(jù)顧客類型進(jìn)行部門化，認(rèn)為通過對(duì)每個(gè)部門都配置專家可以最大化的滿足顧客需要。（3）根據(jù)地域劃分，適合于地域分布較廣的公司。（2）部門化；即對(duì)工作單元合并的基礎(chǔ)。但是，物極必反，其“不經(jīng)濟(jì)“因素越來越凸顯，比如疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率等。描述把組織的工作任務(wù)進(jìn)一步分解為單獨(dú)工作單元的程度，其實(shí)質(zhì)就是每個(gè)人專門從事工作活動(dòng)的一部分而非全部。描述談判中的文化差異第十六章 組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)描述組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)界定了對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行正式分解，管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，需要考慮六個(gè)因素：（1）工作專門化；（2）部門化；（3）命令鏈；（4）控制跨度；（5）集權(quán)與分權(quán)；（6）正規(guī)化。比如獎(jiǎng)勵(lì)持異議者、懲罰沖突的回避者；調(diào)節(jié)自己處理沖突的情緒，學(xué)會(huì)以平常心對(duì)待壞消息，特別是來自自己的壞消息。沖突雙方的行為—反應(yīng)互動(dòng)導(dǎo)致了最終的結(jié)果，這些結(jié)果可能是功能正常的，也可能是功能失調(diào)的。（2）激發(fā)沖突的技術(shù)：運(yùn)用溝通；引進(jìn)外人；重新構(gòu)建組織；任命一名吹毛求疵者。根據(jù)強(qiáng)度表現(xiàn)為輕度的意見分歧和誤解；公開的質(zhì)疑或懷疑；武斷的言語攻擊；威脅和最后通牒；挑釁性的身體攻擊。（4）行為；此階段的沖突顯而易見，行動(dòng)階段包括沖突雙方進(jìn)行的聲明、活動(dòng)和態(tài)度。通過合作性和自我肯定性兩個(gè)維度，確定五種意向：競(jìng)爭(zhēng)，選擇不惜一切；協(xié)作，尋求最佳的解決方案；回避；遷就，比如實(shí)惠與他人；折衷。（3）行為意向；介于個(gè)體認(rèn)知、情感以及他的外顯行為之間，指的是以某種特定的方式從事活動(dòng)的決策。當(dāng)個(gè)體有了情感上的卷入時(shí)，會(huì)使各方體驗(yàn)到焦慮、緊張、挫折或敵對(duì)。某些人格類型會(huì)導(dǎo)致沖突，情緒也會(huì)引發(fā)沖突；不同的價(jià)值觀也是沖突的原因之一。（3）個(gè)人。結(jié)構(gòu)變量涉及群體規(guī)模和群體任務(wù)的具體化程度；管轄范圍的清晰度；員工與目標(biāo)的匹配性；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素。概括沖突的過程沖突過程可以劃分為五個(gè)階段：（1）潛在的對(duì)立或者失調(diào)；可能產(chǎn)生沖突的條件，即沖突源，有三類：溝通；結(jié)構(gòu)和個(gè)人。認(rèn)為絕大多數(shù)關(guān)系沖突都是功能失調(diào)的；低水平的任務(wù)沖突和低水平的過程沖突是積極的、功能正常的；中低水平水平的任務(wù)沖突會(huì)對(duì)群體的績(jī)效產(chǎn)生積極影響，因?yàn)樗ぐl(fā)了人們對(duì)于不同觀點(diǎn)的討論。鼓勵(lì)沖突，鼓勵(lì)管理者將沖突維持在一種最低水平，以激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，不斷推陳出新。（2）人際關(guān)系觀點(diǎn)；對(duì)于所有的組織群體來說，沖突是與生俱來的，無法避免的。如何發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造有效的領(lǐng)導(dǎo)者？第十四章 權(quán)力與政治對(duì)比領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力的差異定義權(quán)力的五個(gè)基礎(chǔ)列舉九種權(quán)術(shù)及其使用條件引發(fā)政治行為的個(gè)人及組織因素指出七種印象管理技術(shù)第十五章 沖突與談判定義沖突及常見的沖突類型沖突是一種過程，當(dāng)一方感到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生不利影響或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時(shí)，這種過程就開始了。4. 在線領(lǐng)導(dǎo)。導(dǎo)師—門生關(guān)系擁有了一條不加過濾的溝通渠道；了解潛在問題以及帶來個(gè)人滿足感。2. 導(dǎo)師制。其工作一般關(guān)注兩個(gè)方面：對(duì)團(tuán)隊(duì)外部事物的管理和內(nèi)部進(jìn)程的推進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)越來越多的發(fā)生在團(tuán)隊(duì)中，在強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者需接受培訓(xùn)以應(yīng)對(duì)工作團(tuán)隊(duì)的變化。描述當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)角色。認(rèn)同越多，雙方作出的反應(yīng)就越相似。該信任的基礎(chǔ)是雙方彼此理解各自的意圖，并且可以體察對(duì)方的需求和渴望。是基于了解的信任而非畏懼；組織中的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者—員工關(guān)系都是基于了解的。（2）基于了解的信任。組織關(guān)系中存在三種信任類型：（1）基于威懾的信任，該信任結(jié)構(gòu)以擔(dān)心違背信任時(shí)會(huì)受到報(bào)復(fù)為基礎(chǔ)。信任包含五個(gè)維度：正直、勝任力、始終如一、忠誠、開放。信任是一種對(duì)另一個(gè)人的積極預(yù)期，我們通過對(duì)方的言語、行動(dòng)或決策相信他不會(huì)采取投機(jī)行為。道德問題涉及有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方面的大量關(guān)鍵點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)的有效性需要針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)所使用的手段以及這些目標(biāo)所指向的內(nèi)容。2. 道德與領(lǐng)導(dǎo)。解釋：為什么道德和信任是領(lǐng)導(dǎo)的基石？1. 誠信領(lǐng)導(dǎo)者。變革型領(lǐng)導(dǎo)者比魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的概念更為寬泛，變革型領(lǐng)導(dǎo)者不僅培育下屬質(zhì)疑已有觀念的能力，還培養(yǎng)下屬質(zhì)疑那些最終由領(lǐng)導(dǎo)者建立起來的價(jià)值觀的能力。他們鼓勵(lì)下屬為了組織利益而超越自身利益，并對(duì)下屬產(chǎn)生超乎尋常的影響。領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)也非常危險(xiǎn)，很多人會(huì)利用手中的權(quán)力將個(gè)人利益駕馭在組織利益之上。領(lǐng)袖魅力的有效性受到情景的影響。（3）個(gè)體通過調(diào)動(dòng)跟隨者的情緒而激發(fā)他們的潛能。（1）首先，需保持樂觀的態(tài)度；使用激情作為激發(fā)他人熱情的催化劑，運(yùn)用整個(gè)身體，而不僅僅是語言進(jìn)行溝通。領(lǐng)袖魅力特質(zhì)可以是與生俱來的，也可以通過后天培訓(xùn)習(xí)得。描述領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)1. 領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，當(dāng)下屬觀察到某些特定的行為時(shí)，會(huì)把他們歸因?yàn)橛⑿壑髁x的或者超乎尋常的領(lǐng)