【正文】 提出可能的策略。運(yùn)用相關(guān)的理論來闡述主題?！贝_定案例的核心主題（動機(jī)與激勵）。你們先回去安心工作。現(xiàn)在，管理水平的提高是公司迫在眉睫的事情。前些日子，我碰巧聽了一個有關(guān)人力資源的講座，深受啟發(fā)。公司成立兩年來，我和幾個副總經(jīng)理白手起家，奮斗打拼，才有目前的結(jié)局。等學(xué)到本領(lǐng)后，再離開這里。我們清楚手上的項(xiàng)目要在9月10日完成，現(xiàn)在明確告訴你，就是到了11月10日也交不了差的。我們愿意這么做，也從工作中找到不少的樂趣?！? 丙也開口了：“你們這么斤斤計(jì)較，按天給我們付酬，我們也只好按小時來計(jì)算工作。工資的高低并不是最重要的，但這種計(jì)算報(bào)酬的方法是對我們的輕視，也是對我們母校的公開篾視。月底拿到的第一次工資是按天計(jì)算的，8天總計(jì)是213元，這無疑給我們潑了一盆涼水?！? 乙接下去說：“招聘的時候，林經(jīng)理（林經(jīng)理是某項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，被臨時抽調(diào)去招聘新員工）答應(yīng)的月工資是1600元。但是，公司的管理令我們感到很失望。 鄭總經(jīng)理：“聽說你們要集體辭職，能把你們的想法告訴我嗎？今天我真心誠意來聽取你們的想法和意見，有什么話大家盡管說，我尊重大家的各種想法。4．　 一天，智明公司會議室的空氣顯得比較沉悶。分析案例的成敗得失。不同層次的主題具有不同的價值。從此以后，他像換了一個人，不到兩年的時間，他成了另一家分行的杰出經(jīng)理。比如，經(jīng)理趁分行成立一周年之際，在銀行營業(yè)之前，舉行了一個全體雇員集會，預(yù)先制作了一個很大的蛋糕，特意把張健管轄下的重要財(cái)務(wù)比率數(shù)字，以及他為組織創(chuàng)造的效益寫在蛋糕上。這位經(jīng)理對他進(jìn)行了全面分析后，認(rèn)為:雖然張健對有形的物質(zhì)方面已很滿足，但對承認(rèn)和贊賞倒可能作出反應(yīng)。 這位經(jīng)理在與張健相處的一段時間里，兩次都想解雇他。張健被調(diào)到第九個分行做經(jīng)理助手時，人家很快了解了他以前的工作檔案，盡管這位經(jīng)理不情愿接收他，但還是愿意嘗試一下對他實(shí)行激勵。長期以來，張健的工作成績平平，以致沒有一個分行經(jīng)理愿意要他給銀行老總當(dāng)助理，老總經(jīng)常把他安排到新開出的分行去，設(shè)法耙他調(diào)開。人們只有在認(rèn)為社會組織所許諾的工作報(bào)酬對自己具有一定意義的前提下才會為了獲得這種報(bào)酬而主動地去努力工作。獎酬辦法越明確，越具體，組織成員所形成的動機(jī)就越明確、具體，因而強(qiáng)度也就越大。人們只有明確認(rèn)識到工作績效對于獲得報(bào)酬所具有的肯定意義的條件下，才會去努力爭取高水平的工作績效。（2）提高績效到報(bào)酬的期望值。這就告訴我們，在運(yùn)用目標(biāo)（獎酬）激勵人時要因人而異，不要一鍋煮、一刀切。期望理論認(rèn)為，同一目標(biāo)，對不同的人有不同的價值。假如獎酬脫離了員工需要的實(shí)際，人們就不會為之而奮斗。而其他受獎的工人，由過去一直發(fā)“物”改為發(fā)“錢”也很高興。因而決定給她特制印有“先進(jìn)工作獎”字的臉盆等紀(jì)念品，當(dāng)眾發(fā)給她，這個女工非常高興。在受獎人中有個女青工曾經(jīng)因犯罪被勞教過，回廠后表現(xiàn)很好，被評為先進(jìn)。因?yàn)樵搹S員工生活水平并不高，住房都很困難，還談不上裝飾房間的要求，顯然對一個高級花瓶也就談不上興趣了。2．有個單位，在獎勵先進(jìn)時，給先進(jìn)人物每人發(fā)了一個價值600元的景泰藍(lán)花瓶。要認(rèn)真調(diào)查工作對象，看看他們當(dāng)前的主導(dǎo)需要是什么并認(rèn)真地進(jìn)行分析。每個人的需要狀況（組成因素和發(fā)展水平）是各有特色的，所以管理者應(yīng)該對每個成員的需要狀況進(jìn)行認(rèn)真的了解，摸清他們需要的真實(shí)情況，只有這樣，才能做到使每個組織成員的需要都得到滿足。但是有些管理者在管理中以為獎金和物質(zhì)獎勵在調(diào)動人們積極性上是萬能的，以為一種低層次需要的滿足，會自動產(chǎn)生另一層次更高的需要，從而忽視思想政治工作和其他工作，結(jié)果使個人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前，積極性不能健康持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并促使個人走向墮落。（3）低層次需要滿足之后，必須培養(yǎng)并滿足高層次需要。高層次需要不是維持個體生存絕對必須的東西，而且在一般情況下，只有在低層次需要得到完全滿足或部分滿足之后，高層次需要才可能產(chǎn)生。低層次需要直接關(guān)系到個體的生存。不同層次的需要都具有激勵的意義，所以，管理者必須探索出與各層次需要相對應(yīng)的激勵措施。具體說：首先，滿足需要。這種做法收到了很好的效果。在能夠解決的需要中再劃分為靠組織解決的和在組織幫助下自力更生解決的。對于合理的需要又劃分為能夠解決的和暫時不能解決的。對于不正當(dāng)?shù)男枰⒉唤o予簡單的滿足，而是加強(qiáng)教育。在另一個企業(yè)，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)受到需要層次論的啟發(fā)，在廠內(nèi)采用問卷調(diào)查的方法了解干部和職工的需要。也就是說，把一些青年歸入生理需要占主導(dǎo)地位的一類，把另一些青年歸入社交需要占主導(dǎo)地位的一類，把第三類青年歸入尊重需要占主導(dǎo)地位的一類，如此等等。（3）調(diào)控組織變革的心理學(xué)方法有哪些。6．如何調(diào)控組織變革？（1）什么是組織變革。所以，毫不奇怪，友好的支持性同事會提高員工對工作的滿意度。 (5)融洽的同事關(guān)系對工作滿意的影響 友好、體貼、熱心的上級和同事無疑有助于獲得工作滿意。 (4)支持性的工作環(huán)境對工作滿意的影響 支持性的工作環(huán)境對于員工的滿意有相當(dāng)?shù)挠绊懀貏e是現(xiàn)代社會對員工的工作提出了更高的要求，一個相對舒適的，具有合適溫度、照明的工作環(huán)境對于員工的創(chuàng)造性勞動必不可少。當(dāng)員工認(rèn)為其獲得的報(bào)酬公正地建立在其所從事的工作要求、個體技能水平、行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上時，就會產(chǎn)生工作的滿意。 (3)公平報(bào)酬對工作滿意的影響 報(bào)酬與滿意之間的關(guān)系并不反映在個體的絕對收入方面，而主要決定于其對公平的感覺。這種工作本身能夠?yàn)樗麄兲峁C(jī)會來使用自己的技術(shù)和能力，并享有一定的自由度，同時又能夠?qū)λ麄児ぷ鞯暮脡募皶r提供反饋。 (2)智力挑戰(zhàn)型工作對工作滿意的影響 智力挑戰(zhàn)型工作是一種對員工的技能要求很高，并允許他們自己安排工作節(jié)奏的任務(wù)。據(jù)此，霍蘭德劃分了六種基本人格類型，并提出了這六種人格類型相對應(yīng)的工作環(huán)境。 (1)員工個性對工作滿意的影響 員工的個性對于工作滿意有很大的影響，心理學(xué)家霍蘭德提出的人格與工作匹配理論，對此作了論證。誘因需要需要內(nèi)驅(qū)力動機(jī)行為目標(biāo)或需要滿足新的需要③①④⑤⑥⑦②分別介紹需要層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論和強(qiáng)化理論等，并作一些相關(guān)的評述。動機(jī)的產(chǎn)生必須具備兩個因素，一個是內(nèi)推性因素——需要，一個是外拉性因素——誘因（能滿足需要的對象物）。行為積極性是指動機(jī)或群體動力因素等被激發(fā)后，人的一種良好心理狀態(tài)。權(quán)變理論認(rèn)為難以提出一個可以適用于任何情況的領(lǐng)導(dǎo)模式，只能運(yùn)用適當(dāng)?shù)睦碚摵湍Ｊ?，幫助領(lǐng)導(dǎo)者探索在某種具體情況下可能采取的相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)行為，實(shí)施適應(yīng)性的領(lǐng)導(dǎo)，這種思想和判斷是符合客觀實(shí)際的，對管理者有啟發(fā)作用。與素質(zhì)、行為理論相比，權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一種動態(tài)過程，領(lǐng)導(dǎo)的有效性隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論研究的也是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么做的問題，但是，這種理論關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互影響。實(shí)質(zhì)上領(lǐng)導(dǎo)是一動態(tài)的過程，領(lǐng)導(dǎo)的成效取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互作用，而行為和作風(fēng)理論都脫離了 被領(lǐng)導(dǎo)者的特征，忽視了情境的特性，孤立得研究領(lǐng)導(dǎo)者的 個人行為，把領(lǐng)導(dǎo)過程看作領(lǐng)導(dǎo)者個人的活動，必然無法得到全面的、符合實(shí)際的結(jié)論。比如戰(zhàn)爭中的實(shí)例、救火中實(shí)例證明高工作、低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為、專制的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)效果最佳，有人用研究院的實(shí)例來證明低工作低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為很有成效等等。無論是領(lǐng)導(dǎo)行為 理論，還是領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論，都有“強(qiáng)勢行為和作風(fēng)“的傾向，即都按時民主型作風(fēng)是最佳的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，高關(guān)系高工作是最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不論條件。行為與作風(fēng)理論研究，由靜態(tài)的觀察領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)到動態(tài)的觀察領(lǐng)導(dǎo)者的行為，向前跨進(jìn)了一步；把許多繁雜的、瑣碎的、復(fù)雜的行為概括為對人的關(guān)心、對生產(chǎn)的關(guān)心，以及不同的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和風(fēng)格，有利于比較清晰合理、明了的分析。于是，研究的重點(diǎn)，以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程中重要的素質(zhì)是什么，轉(zhuǎn)向研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為與作風(fēng)，也就是，領(lǐng)導(dǎo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上做了什么和怎么做的。特質(zhì)理論研究的是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么樣，說明的是一個人成為領(lǐng)導(dǎo)的可能性和基本條件，問題是，當(dāng)我們依照這些基本條件選出領(lǐng)導(dǎo)人后，他們中的許多人沒有成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。這些共同點(diǎn)或品質(zhì)也是好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別所在。20世紀(jì)30年代以前，研究者都是沿著這個方向來研究領(lǐng)導(dǎo)問題的。尤其是領(lǐng)導(dǎo)者不能只聽順耳話而聽不得逆耳話，否則，將得不到真實(shí)的信息。②對不熟悉的言詞要求甚解，不可自作主張地臆斷。要積極傾聽，盡量聽懂全部意義，即不只是信息的內(nèi)容，還有發(fā)訊者的感受，特別是非語言媒介所傳遞的含義。對于受訊者來說，要想正確無誤地理解發(fā)訊者的信處，必須做到以下3點(diǎn)?？傊?，發(fā)訊者必須保證傳遞的信息為受讀者理解，并注意反饋。如果反饋結(jié)果表明信息接收有誤，民訊者就得重新進(jìn)行溝通過程。受訊者應(yīng)該通過反饋來確定信息是否被接收和理解。④成為受訊者，傾聽反饋。無論是向下溝通，如控制、指導(dǎo)、命令等，還是向上溝通，如意見、建議、申訴等，都要注意使編碼準(zhǔn)確無誤和傳遞信息及時、適時。另外，還要注意使用非言語媒介。如前所述，書面溝通和口頭溝通各有優(yōu)缺點(diǎn)，可根據(jù)不同場合、不同情況區(qū)別使用。總之，當(dāng)傳遞信息的用詞、態(tài)度和時機(jī)不恰當(dāng)時，溝通的效果會大大減弱。例如，與文化程度低的人溝通，所選擇的措施就不能太深奧。①把自己置于受訊者的位置。溝通改變態(tài)度理論認(rèn)為，現(xiàn)代社會中，溝通的工具如報(bào)紙、雜志、電臺、電視等，都直接或間接地影響人們的態(tài)度，這是人所共知的事實(shí)。參與改變態(tài)度理論認(rèn)為，改變態(tài)度的方法，不能離開群體的規(guī)范和價值。Festinger）等人，他們各自的理論主張并不完全相同，但其基本思想是一致的。認(rèn)識一致論的代表人物有海德（F如由反對變?yōu)閾碜o(hù)，由消極變與積極，由討厭變?yōu)樽非蟮取?．如何轉(zhuǎn)變?nèi)说膽B(tài)度？態(tài)度轉(zhuǎn)變的過程是指人的態(tài)度由舊到新的過程，它包含兩種情況，一是態(tài)度的強(qiáng)度的轉(zhuǎn)變，或稱一致性的轉(zhuǎn)變，即原有態(tài)度的方向不變，只是改變了態(tài)度的強(qiáng)度（加強(qiáng)或減弱）。要認(rèn)真調(diào)查工作對象，看看他們當(dāng)前的主導(dǎo)需要是什么并認(rèn)真地進(jìn)行分析。每個人的需要狀況（組成因素和發(fā)展水平）是各有特色的，所以管理者應(yīng)該對每個成員的需要狀況進(jìn)行認(rèn)真的了解，摸清他們需要的真實(shí)情況，只有這樣，才能做到使每個組織成員的需要都得到滿足。但是有些管理者在管理中以為獎金和物質(zhì)獎勵在調(diào)動人們積極性上是萬能的，以為一種低層次需要的滿足，會自動產(chǎn)生另一層次更高的需要，從而忽視思想政治工作和其他工作，結(jié)果使個人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前，積極性不能健康持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并促使個人走向墮落。（3）低層次需要滿足之后，必須培養(yǎng)并滿足高層次需要。高層次需要不是維持個體生存絕對必須的東西，而且在一般情況下，只有在低層次需要得到完全滿足或部分滿足之后，高層次需要才可能產(chǎn)生。低層次需要直接關(guān)系到個體的生存。不同層次的需要都具有激勵的意義，所以，管理者必須探索出與各層次需要相對應(yīng)的激勵措施。四、論述題1．如何在管理中運(yùn)用需要層次理論？首先，滿足需要。一般來說，群體成員的素質(zhì)較低，而團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)較高。而團(tuán)隊(duì)的結(jié)果一定是1+1大于2。群體的結(jié)果比較隨機(jī)。因此，在團(tuán)隊(duì)中，有可能，隊(duì)長不是固定的。而團(tuán)隊(duì)中，人人負(fù)有責(zé)任，隊(duì)長的責(zé)任可能較大。（4）從分享責(zé)任來區(qū)別。而團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系一直處在較融洽的水平。（3）從人際關(guān)系來區(qū)別。而團(tuán)隊(duì)成員的技能往往是互補(bǔ)的。 （2）從成員技能來區(qū)別。任何群體都有目標(biāo)。一個一般的群體通過建設(shè)，可以變?yōu)橐粋€團(tuán)隊(duì)，甚至變?yōu)橐粋€高績效的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)是一種群體，但是團(tuán)隊(duì)又是不同于一般的群體。6．團(tuán)隊(duì)與群體