【正文】 而態(tài)度是潛在問題的警報 ， 并且態(tài)度能夠影響到員工的行為 。 管理者必須花時間了解每一名員工是如何解釋現(xiàn)實的 (如對工作的報酬是否公平 ， 績效評估的效度以及工作條件的充分性等 )， 當他們所認為的與實際存在之間的差距顯著時 ， 管理者則要努力消除這些信息失真 。 4． 員工對情境的知覺是他們行為的基礎 。 ? 第三 ， 通過對工作進行微小調整使其與在職者的能力更為匹配而改善這種適應性 。 如果管理者希望在二者之間進行合理匹配 ， 該如何做呢 ？ ? 第一 ， 有效的選拔程序能提高這種適應性 。各維度下影響個體滿意的關鍵變量： ?個體 個性與工作的匹配、激勵（報酬、晉升、公平） ?群體 領導、同事、人際關系 ?組織 工作環(huán)境、組織文化、組織形象 態(tài)度測量 ——工作滿意度 4 ?表達不滿的方式 離職 抱怨：公開 私下 提建議 期待組織的自動改進 工作不滿意分析 ?不滿意者 ?不滿意因素 ?不滿意原因 ?不滿意對組織績效的影響 ?解決不滿意的對策 本章小結 1． 需要 → 動機 → 行為 。 ? 自我知覺理論： 行為影響態(tài)度 ? 態(tài)度測量 態(tài)度測量 ——工作滿意度 1 ?工作滿意通常由個人對工作的期望和工作的實際狀況之間的差異決定。 ? AB關系的測量 ：態(tài)度與行為之間沒有聯(lián)系或很小。 組 織 承 諾 ：對特定組織及目標的認同。 ? 組織行為中的 3種態(tài)度 工作滿意度 ：對其從事工作的一般態(tài)度。 ? 價值觀的分類 奧爾波特 （ Allport） 的分類 理論型 ：批判和理性； 經濟型 ：有效和實用； 審美型 ：外性與和諧； 社會型 ：對人的熱愛； 政治型 ：重視權力； 宗教型 ：關心對宇宙 整體的理解和體驗。影響人的知覺、判斷、態(tài)度和行為。 二 、 態(tài)度的概念 態(tài)度是指個體對人 、 對事所持有的一種具有持久性 、 一致性的心理和行為傾向 。 ?能力與工作 關系 兩者相匹配時工作績效高 人才觀的問題，伯樂與千里馬 167。 ?多種能力的完備結合稱為才能。 其他因素 ：軀體協(xié)調性，平衡性，耐力。 ?體質能力 (physical ability) 力量因素 ：動態(tài)力量，軀干力量，靜態(tài)力量， 爆發(fā)力。 ?心理學的定義 ：人們能夠勝任某種活動的心理特征和條件 ， 指在條件相同的情況下 ，掌握知識和技能的 “ 快慢 ” 、 “ 深淺 ” 、“ 難易 ” 及 “ 鞏固程度 ” 的差別 。 三、能力 界定 ?能力 (ability)：反映個體在某 一工作中完成各種任務的可能性。 企業(yè)型 ：自信、進取、精力充沛、盛氣凌人。 社會型 ：社會、友好、合作、理解。 霍蘭德的個性類型 現(xiàn)實型 ：害羞、真誠、持久、穩(wěn)定、順從、實際?；籼m德 （ John Holland） :員工對工作的滿意度和流動的傾向性 ， 取決于個體的個性特點與職業(yè)環(huán)境的匹配程度 。原因在于組織中晉升的標準是選擇那些睿智而非匆忙，機敏而非敵意，有創(chuàng)造性而非僅有好勝心的人。最優(yōu)秀的推銷員是 A型人格。 常處于中高度的焦慮狀態(tài) 。 創(chuàng)新者要有冒險精神。 ? 冒險性 ：接受或回避風險的傾向。 研究成果 高分者更傾向關注他人的活動，行為更符合習俗。 個性 ——個性特質對組織行為的影響 3 ? 自我監(jiān)控 ：根據外部環(huán)境因素調整自己行為的個體能力。 ——自尊心弱的人對外界更敏感，更需要從別人那里得到積極的評價，也更樂于贊同 別人的觀點，更傾向于按照自己尊重的人的信念和行為從事。 對程序化的工作會做得很好 。 內控者以積極主動的態(tài)度做事 ， 適合從事創(chuàng)造性 、 獨立性的工作 。 研究成果 ： 外控分高的個體對工作更不滿意 ， 對工作的卷入程度更低 ， 缺勤率也更高 。 銷售額 斗士掛帥 工匠輔佐 斗士開拓 企業(yè)人接管 斗士收拾 導入期 成長期 成熟期 衰退期 時間 （二）個性 —個性特質對組織行為的影響 1 ?控制點 內控者 ：命運可由自我控制 。 二 、 個性理論的應用 任何一個個性理論對于一個組織有沒有實際應用價值 ， 主要看它能否說明 、 預測和控制個人的行為和績效 。 ENTP：抽象思考者 。 ESTJ：組織者。有創(chuàng)造性思想，有極大的內驅力實現(xiàn)自己的想法和目標。 情景 ：不同的情景會促使一個人的個性表現(xiàn)出不同的側面。 ? 個性的影響因素 ： 遺傳 ： 50%的個性差異來自遺傳， 30%的娛樂和業(yè)余愛好方面的差異來自遺傳。 ? 個性（ personality）：個體所有的反應方式和與他人交往方式的總和。 167。 ?猶豫不決，當斷不斷。 ?“公私兼顧”，在決策中參雜個人好惡。 ?“唯一，唯書”，拍頭定案。 （ 2）決策禁忌 ? 目無全局，忽略一盤棋。 管理者常常使用直覺決策的情形 ： 不確定性高；沒有先例；難以科學地預測；信息有限；信息用途不大；備選方案相當；時間緊急。 個體決策 決策模型 4 ? 直覺模型 超感覺能力的第六感覺；或某些人與生俱來的個性特征。 步驟 問題；隱含偏愛的方案；候選方案；證實性候選方案；鞏固隱含候選方案；建立有利于偏愛方案的標準；選擇偏愛方案。因此出現(xiàn)決策與過去決策差別不大的情形。 說明 ： 備選方案被考慮的順序十分重要，人們一般對明顯的、熟悉的、距離現(xiàn)實不遠的備選方案進行評價。 決策模型 ? 最優(yōu)化決策模型 步驟 ——明確決策需要 ——確定決策標準 ——確定各標準的權重 ——開發(fā)備選方案 ——評估備選方案 ——選擇最佳方案 個體決策 決策模型 2 ? 滿意決策模型 ：把復雜的問題簡單化，個體在簡化的模型內進行理性行為。 刻板判斷 ：根據某人所在的團隊特征判斷某人。 成見心理 ：根據已往經驗或先入為主印象來判斷事物屬性。 （ 3）、對人認知 ? 對他人認知 ? 人際認知 ? 自我認知 知覺 ——對人的知覺 1 ? 歸因理論 （ attribution theory） 基本歸因錯誤：低估外部因素，高估內部因素 自我服務偏見：成功歸因于內部，失敗歸因于外部 個體的行為 區(qū)別性 一貫性 一致性 外部 內部 外部 內部 外部 內部 知覺 ——對人的知覺 2 ? 判斷他人時的捷徑（知覺錯誤）