【文章內(nèi)容簡介】 態(tài)度，不利于原有態(tài)度的轉(zhuǎn)變。（3）員工的個性心理特征。員工的氣質(zhì)和性格對員工態(tài)度的轉(zhuǎn)變有著重要的影響。一般認為氣質(zhì)為膽汁質(zhì)、多血質(zhì)的員工態(tài)度轉(zhuǎn)變比較容易，而粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)的員工態(tài)度轉(zhuǎn)變比較難；性格外向的員工比性格內(nèi)向的員工態(tài)度轉(zhuǎn)變更容易些。一般情況下，低自尊、低智力、低自信者，易被說服。高智力者易受強調(diào)理解的信息的影響，低智力者則易受強調(diào)順從的信息的影響。就自尊而言，人們普遍認為，高自尊者比低自尊者不易被說服，因為高自尊者很看中自己的觀點和意見，自信心很強，對外來的說服和沖擊會強烈地加以抑制。而低自尊者則相反，不太在乎自己的看法和意見，當遇到外在壓力或強大的說服者時，很容易放棄自己的觀點和態(tài)度。年輕人從學校畢業(yè)，充滿熱情，求知欲很強，也容易改變自己的態(tài)度和觀點。168。小資料45：有培訓能力的公司只招應屆優(yōu)秀畢業(yè)生有些企業(yè)如寶潔公司（Pamp。G，）、全球四大會計師事務所和北京港澳中心瑞士酒店（），有一套好的培訓機制和方法，喜歡招聘剛從學校畢業(yè)的年輕人，認為這些年輕人猶如一張白紙，要比已有過一段工作經(jīng)歷的人易于培訓，將他們變成與自身企業(yè)文化想適應的人才。（二）轉(zhuǎn)變員工態(tài)度的方法員工態(tài)度的轉(zhuǎn)變需要一個過程。在管理中，要使員工的態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變，我們要有耐心，不能有一蹴而就的思想。與員工建立和保持溝通是成功改變員工態(tài)度的關鍵。168。 小資料46：“低價引誘”這本來是商業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗手法：以極優(yōu)惠的價格誘導顧客同意交易，然后交易條件改變，結(jié)果顧客付出比最初所同意價格更高的價格達成了交易。這種控制手法在員工態(tài)度改變的情景中同樣有一定效果。例如，當管理者訪問某位員工，最初只要求占用五分鐘時間，結(jié)果后來卻談了半個小時，這可能是出乎該知情者意料的，假如最初就要求用他半小時時間，他可能推托工作忙而拒絕訪問。此外，還必須注意轉(zhuǎn)變員工態(tài)度的方式方法。這里介紹宣傳法、員工參與法、組織規(guī)范法。1．宣傳法宣傳法就是借助于一定的手段（如簡報、局域網(wǎng)、廣播、講座等），把信息傳遞給員工，改變他們的原有態(tài)度以形成新態(tài)度的方法。宣傳分為單向宣傳和雙向宣傳。單向宣傳是由管理者向員工講事情的有利（或不利）的一面。雙向宣傳是管理者與員工相互溝通，既講事情有利的一面，也講事情不利的另一面。雙向宣傳往往被人看作是更公正、更少偏見的講評，會減少人們的對抗心理或防御心理，從而更易于說服員工；而單面論證往往會被看作是有偏見的，從而增強抵制作用。因此，同時提出正反兩種觀點，而后強調(diào)自己見解的正確性和重要性，則更具有影響力。對于文化程度高者而言，雙向宣傳有效；對文化程度低者而言，單面宣傳容易改變其態(tài)度。另外，當員工與管理層的觀點一致或?qū)栴}不熟悉時，單面宣傳效果更好；如果員工與管理層的觀點不同，對問題又較為熟悉，那么雙向宣傳要比單向宣傳更為有效。此外，適當?shù)目謶謫酒鹩兄诟淖儐T工的態(tài)度。在進行宣傳而運用恐懼喚起手段時，一般可采用中等強度的恐懼。168。 小資料47：恐嚇戒煙法吸煙有害已被科學論證，新加坡采用“恐嚇法”幫助煙民戒煙。新加坡政府為了鼓勵煙民戒煙，準備采用驚嚇手法，即到處張貼血淋淋的腦部照片和展示血管內(nèi)脂肪累積及肺內(nèi)癌腫瘤的圖片，讓煙民親眼目睹吸煙對身體帶來的傷害。在宣傳的過程中，既可以借助理性說服，也可以借助感情的喚起來影響員工，做到曉之以理，動之以情。一般地能夠喚起人們感情的宣傳能更好地改變員工的態(tài)度。管理者的權力和威望對員工態(tài)度的轉(zhuǎn)變有著重要的影響。168。 小資料48：“南方黑芝麻糊”廣告那濃濃的鄉(xiāng)情，純樸的親情及悠悠的江南特色，勾起了多少海外游子的思鄉(xiāng)情，喚起了多少人對歷史、家鄉(xiāng)、親人的懷戀。置身于生動逼真的視聽世界中，仿佛已嗅到了黑芝麻糊的陣陣濃香。這則廣告的成功之處主要在于抓住了一個“情”字，使人過目不忘，流連忘返。宣傳過程中常見的心理效應有：（1）權威效應。所謂權威效應是指因宣傳者的威望而產(chǎn)生的使受宣傳者無保留地接受宣傳信息及觀點的影響力與效果。哈夫蘭德（C. I. Hovland）曾經(jīng)以大學生為實驗對象，將其分為兩組，施以同樣的宣傳。但對一組大學生說宣傳者是一位威望很高、受到人們崇敬的人，而對另一組則說宣傳者是一個普通的人。實驗結(jié)果顯示，前者有23%的人轉(zhuǎn)變了態(tài)度，后者轉(zhuǎn)變態(tài)度的人數(shù)不足7%。這說明有崇高威望的宣傳者發(fā)出的信息具有強烈的心理影響力。（2）名片效應。所謂名片效應是指宣傳者在論述自己的基本觀點前，先表明自己在許多問題上與受宣傳者有一致的意見，造成宣傳的觀點與受宣傳者已有的態(tài)度相近、有共同之處的印象，從而使宣傳對象更容易接受所宣傳的觀點。這是因為事先已有共同見解，可以減少對立情緒，削弱受宣傳者對宣傳觀點的挑剔態(tài)度，便于求同存異。（3）“自己人”效應。不僅宣傳者與宣傳對象間的觀點一致，而且他們之間的任何相似之處（職業(yè)、民族、籍貫、經(jīng)歷、學歷、研究領域等）都會增強宣傳的效果。因為相似之處會使人產(chǎn)生認同的趨向，把對方看作“自己人”，從而縮短了心理距離，這就是“自己人”效應。2．員工參與法員工通過參與活動與他人進行交往并在交往中得到別人的啟發(fā)和教育從而轉(zhuǎn)變自己的態(tài)度。因此，我們宜注意通過員工參與活動來轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度。溝通對員工態(tài)度轉(zhuǎn)變的影響起著重要的作用。在現(xiàn)實管理工作中，許多人應用“角色扮演法”。如一些工廠讓工人輪流擔任質(zhì)量督導員，或開展“一日廠長”等活動，對于強化職工的質(zhì)量意識，引導職工關心企業(yè)，積極參與企業(yè)的管理活動起到了很好的作用。168。 小資料49：鞍鋼的“一日廠長制”近年來，鞍鋼化工總廠進行管理創(chuàng)新，建立了“一日廠長制”。 首先是在制度上做到規(guī)范，即建立“一日廠長”活動制、“一日廠長”活動反饋制、“一日廠長”報告制、“一日廠長”獎勵制。其次，“一日廠長”們還有四項權力，即參加總廠各種會議的權力、對各方面工作提出意見和建議的權力、對車間和科室工作進行檢查的權力以及向廠長建議對集體和個人獎勵和處罰的權力?！耙蝗諒S長”活動對推進企業(yè)民主管理產(chǎn)生了很大作用。著名勞動模范李晏家當上“一日廠長”時，提出運焦皮帶鋼制增面輥設計不合理，因此使用周期短，既影響焦炭運輸生產(chǎn)，又浪費原材料，是一項老大難問題。他建議用橡膠增面輥代替鋼制輥。廠子十分重視，實施后，僅材料費年節(jié)約價值47萬元。3．組織規(guī)范法每個人都處于一定的組織中，組織的準則、價值、規(guī)范化的規(guī)則都可以有效地影響人的態(tài)度。組織規(guī)范法就是利用群體規(guī)范的強制力、約束力，或者采用一定的行政手段、經(jīng)濟手段和規(guī)章制度，迫使員工了解管理者發(fā)出的信息，促使其逐步改變態(tài)度的一種方法。員工可能開始是在壓力強制下被迫地去接受規(guī)定，隨著時間的推移，變得越來越習慣，進而越來越自覺，以至最后改變原來的態(tài)度。這種方法一般運用在當管理層與員工的態(tài)度立場嚴重對立，采取一般的宣傳說服難以奏效的時候。管理中一些重大問題的決策可適當采用討論的方法形成決議，充分運用團體對個人的影響作用，并通過在企業(yè)中形成獨特的團體精神、企業(yè)風氣來有效地影響員工的態(tài)度。168。 小資料410：董事會決定全公司禁煙一家公司考慮到員工健康和預防火災，用各種形式宣傳吸煙的害處，勸員工不要吸煙。半年后，收效甚微。后來董事會開會決定，全公司為禁煙區(qū)。半年后火災事故明顯下降，員工的健康水平也有了一定的提高，許多員工對戒煙持積極態(tài)度。四、態(tài)度對組織行為的影響（一）態(tài)度與員工的工作效率工作態(tài)度和工作效率的關系非常復雜。布羅伊菲爾德和克羅克特經(jīng)過40年的研究發(fā)現(xiàn)：對工作感到滿意，持積極態(tài)度的職工，其工作效率可能很高；而對工作不滿意，持消極態(tài)度的職工，其工作效率也可能很高。顯然，工作態(tài)度與工作效率之間不存在顯著的相關關系，這其中的原因主要有兩個方面：其一，對某些職工來說，提高工作效率并非他們的直接目標，而是借以達到其他目標的手段，因此無論他們喜不喜歡工作，仍會以很高的效率完成工作；其二，在群體壓力的作用下，對工作滿意、效率過高的職工會以降低工作效率來排除壓力，而對工作不滿意的人也會以提高效率來與群體大多數(shù)人保持一致。（二）態(tài)度影響學習人們在接受某種新知識時，對其內(nèi)容的吸收和記憶受個體態(tài)度的影響。如果所學知識與原來所持觀點及興趣一致，必然對之抱有好感，注意力集中，思維活躍，易于理解、吸收、記憶，學習效果也好；反之，則引不起學習的興趣，學習效果就不好。（三）態(tài)度影響人對挫折的適應能力加拿大心理學家蘭波特對一批大學生的耐痛忍耐力進行測定，通過實驗發(fā)現(xiàn)，個體對其所屬群體的認同感和效忠心越強，其忍耐力就越高。同樣道理，一個職工如果熱愛所屬企業(yè)，熱愛本職工作，就比別人具有更強的忍耐力和吃苦精神，能夠承擔更艱苦而繁重的工作。五、員工態(tài)度的調(diào)查員工態(tài)度調(diào)查就是管理者為了解員工對與工作有關的變量的態(tài)度，所作的認真的、有系統(tǒng)的調(diào)查。員工態(tài)度調(diào)查一般具有如下三種作用：（1）測量，即幫助管理者客觀準確地了解員工工作動機和士氣以及關于企業(yè)發(fā)展、工作本身及工作效率等關鍵性問題。（2）溝通，即是管理者與員工溝通的重要渠道，它為員工提供了溝通個人情感、信仰和觀念的機會，使員工可以利用這樣的機會建立他們的工作世界。同時也為管理者提供了向員工表達他們對員工的關心的機會。（3）管理過程，即調(diào)查結(jié)果可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，糾正失誤。168。 小資料411：美國企業(yè)員工態(tài)度問卷調(diào)查20世紀80年代和90年代期間，美國各企業(yè)員工態(tài)度問卷調(diào)查已趨于成熟。1986年美國《人事》雜志對其讀者進行了一次問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)在過去的5年中至少進行了一次員工態(tài)度問卷調(diào)查。大約74%的企業(yè)已將員工態(tài)度調(diào)查列入工作常規(guī)。35%的企業(yè)每年進行一次員工態(tài)度調(diào)查。70%的企業(yè)用問卷調(diào)查企業(yè)的全部員工。多數(shù)企業(yè)都有一個以上的調(diào)查目的。其中最為一致的是了解引起雇員不滿的原因。經(jīng)常調(diào)查的問題是對工作的滿意度、工資和福利、主管的工作和對企業(yè)整體的態(tài)度。態(tài)度的測量和調(diào)查方法主要有問卷法（量表法）、面談法、行為觀察法。量表法通常采用標準的量表進行。員工態(tài)度調(diào)查以紙筆問卷調(diào)查最為普遍，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，網(wǎng)上調(diào)查正逐步興起。（一）問卷法員工態(tài)度問卷調(diào)查通常有如下五個步驟：（1）準備階段：調(diào)查者確定要調(diào)查的問題并設計問卷。（2）問卷填寫階段：調(diào)查者發(fā)放問卷并回收問卷。（3）問卷分析階段：調(diào)查者分析數(shù)據(jù)，得出結(jié)論，寫出結(jié)果報告。（4）追蹤階段：調(diào)查者組織員工分析數(shù)據(jù)和調(diào)查結(jié)果并做出相應的改革建議。（5）慶祝階段：調(diào)查者報告調(diào)查工作的情況和根據(jù)建議所做的相應改革的結(jié)果。下面介紹兩種問卷法，即坐標法、句子完成法。1．坐標法坐標法主要用來測量人們對某一問題贊成或反對的程度。程度可以分為三等到十一等（奇數(shù)），常用的是五等。例如，有人提議本廠與廠聯(lián)營，你認為如何？a．堅決支持； b．支持； c．無所謂；d．反對； e．堅決反對。把收集的信息進行處理，填入表46。表46 態(tài)度坐標測量處理表項 目有人提議本廠馬上與廠聯(lián)營，你認為如何？人 數(shù)所占比例/%反應堅決支持支持無所謂反對堅決反對合 計據(jù)此可以立刻看到，對這個建議持積極態(tài)度的有多少人，持消極態(tài)度的有多少人。這對于了解員工的態(tài)度并作出正確的決策是十分有意義的。2．句子完成法句子完成法是事先準備好一些與你想了解的內(nèi)容有關的未完成句子，讓員工把句子寫完，從中反映出員工對某一事物的態(tài)度。這種方法的主要優(yōu)點是員工不易隱瞞自己的真實態(tài)度，而缺點是分析有一定困難。下面是一些未完成句子的例子：（1）工作意味著……；（2）如果工廠倒閉，我……；（3）我一個人工作時，……；（4）大家認為我……；（5）我在廠里感到……；（6）領導待我……；（7）我們廠的產(chǎn)品……；（8）我的工作環(huán)境……；（9）家庭對我來說……；（10）工廠對我來說……。（二）面談法面談法是了解員工態(tài)度的主要方法，主要有各種會議、座談會、現(xiàn)場談話、離職面談。面談要長期堅持，必要時形成制度，要虛心聽取員工的建議和意見，并反映在決策上。企業(yè)應客觀評價員工“離職”、“跳槽”行為，由此引起對自身不足的警覺，通過懇請批評尋找缺點。168。 小資料412：松下與離職員工的面談日本松下公司的電器產(chǎn)品以精工制作、品質(zhì)優(yōu)良而行銷于世界各地，公司總經(jīng)理松下幸之助卻冷靜地把注意力集中在聽取逆耳之言上，他對待“跳槽”員工的態(tài)度就表現(xiàn)了這種愿望。松下認為“跳槽”的員工總是希望到更高更強的企業(yè)就職，是有進取心的優(yōu)秀員工，他們往往已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了松下公司的某些弊端。為此，松下總經(jīng)理對主動脫離該公司另有高就的員工不僅一律熱忱歡送并表示祝賀，還十分誠懇地請求他們留下批評意見。在曾經(jīng)跟隨他26年的后藤清一離開公司時，他以一個多小時的時間認真傾聽后藤的見解。松下公司的許多決策就是根據(jù)“跳槽”員工臨別留下的意見重新修正的。（三）行為觀察法觀察法是指調(diào)查者深入現(xiàn)場觀察員工的行為，根據(jù)員工的言語、表情及行為表現(xiàn)來推斷其對某事物的態(tài)度。這種方法由于在使用時可以不讓員工發(fā)現(xiàn)，故可以比較準確地收集資料。近年來隨著科技的發(fā)展，許多企業(yè)使用新技術和新方法進行員工問卷調(diào)查，表47對多種員工態(tài)度調(diào)查方法作了比較。表47 員工態(tài)度調(diào)查方法比較方 法特 點優(yōu) 點缺 點小組面談員工用自己的話表達感覺，調(diào)查者通過提問了解員工要表達的意思尤其適用于探測性地了解問題的深度和廣度，對問題的感覺和感覺的強度；也用于問卷設計的初稿階段和為了澄清某些問題而進行的問卷調(diào)查結(jié)果的追蹤所獲信息可能不能準確反映被調(diào)查群的整體態(tài)度；如果被調(diào)查群差異較大，需要組織數(shù)個面談小組電腦調(diào)查員工使用電腦或網(wǎng)絡回答問題有趣，高參與率，可查出員工回答的自相矛盾的問題并加以解決只能調(diào)查那些能接觸并使用電腦或網(wǎng)絡的人續(xù)表方 法特 點優(yōu) 點缺 點互動電話調(diào)查員工撥通一個800電話號碼，由一個事先錄好的電話錄音指導員工就相應的問題按相應的電話鍵作為回答。然后，員工有機會錄下自己的評論意見數(shù)據(jù)收集快捷