【文章內(nèi)容簡介】 應(yīng)，如降低工作滿意度、改變工作態(tài)度、加劇焦慮感等。同時會威脅到員工彼此間的信賴，導(dǎo)致員工對組織的疏離感增加。32. 領(lǐng)導(dǎo)效能是由領(lǐng)導(dǎo)者決定的。答案： 錯誤。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論認為領(lǐng)導(dǎo)的效能并不是由領(lǐng)導(dǎo)者一個因素決定的，而是與其他因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境等，因此在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時要考慮三個因素：第一，管理者的特征；第二，員工的特征；第三，環(huán)境的要求。領(lǐng)導(dǎo)者行為的有效性要隨著自身的條件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互影響。該理論認為，某具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處都適用的，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化，不能一成不變。33. 領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)效益沒有區(qū)別。答案： 錯誤。領(lǐng)導(dǎo)效率是指已經(jīng)實現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)（或目標(biāo)）與時間之比，即完成一定數(shù)量和質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)（或目標(biāo)）的速度。領(lǐng)導(dǎo)效益是指領(lǐng)導(dǎo)活動的最終結(jié)果，即領(lǐng)導(dǎo)活動投入與領(lǐng)導(dǎo)活動結(jié)果之比，值的大小，表明了組織目標(biāo)實現(xiàn)的程度。它包括經(jīng)濟效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社會效益等，是一個綜合性的指標(biāo)。比較來看，效率涉及的是活動的方式，而效益涉及的是活動的結(jié)果。34. 非正式組織對正式組織起著消極作用，應(yīng)抑制非正式組織的形成。答案： 錯誤。非正式組織對正式組織來講，具有正反兩方面的功能。非正式組織的正面功能主要體現(xiàn)在：非正式組織混合在正式組織中，容易促進工作的完成；正式組織的管理者可以利用非正式組織來彌補成員間能力與成就的差異；可以通過非正式組織的關(guān)系與氣氛獲得組織的穩(wěn)定；可以運用非正式組織作為正式組織的溝通工具；可以利用非正式組織來提高組織成員的士氣等等。非正式組織的負功能主要體現(xiàn)為可能阻礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)等等。35. 管理主體對管理客體的作用是單向的，管理主體控制管理客體。答案： 錯誤。兩者是相互作用的。管理主體領(lǐng)導(dǎo)管理客體實現(xiàn)組織的目的，而管理客體完成組織目標(biāo)的狀況又對管理主體產(chǎn)生反作用，從而使之對自己的行為做出調(diào)整。積極的相互作用和相互影響能使組織更好地實現(xiàn)組織目的；而消極的作用會使組織走向滅亡。36. 矩陣結(jié)構(gòu)適用于重大攻關(guān)項目。答案： 正確。矩陣結(jié)構(gòu)可以靈活地把各部門的專家臨時集中在一起，有效地配置人、財、物資源，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提高組織運行效率。因此，它適用于重大攻關(guān)項目。37. 在組織塑造員工行為時，不應(yīng)該使用懲罰的方法。答案： 錯誤。對于員工的各種不良行為，如曠工、違反規(guī)章、不服從管理、損壞公物、不完成工作任務(wù)等，可采取懲罰而加以消除。懲罰的效果是有限的，懲罰并未說明什么是對的、值得鼓勵的行為。此外，懲罰還會產(chǎn)生副作用，造成恐懼心理，傷害感情，損害上下級關(guān)系，因此應(yīng)多應(yīng)用強化，少用懲罰措施，以避免破壞管理者與工人之間的和諧關(guān)系。但并不是說不能使用懲罰的方法，因此該判斷錯誤。38. 一個組織如果處在產(chǎn)業(yè)動蕩而復(fù)雜的環(huán)境狀態(tài)，就必須采用強有力的組織結(jié)構(gòu)形式，即機械模型的組織結(jié)構(gòu)，通過集權(quán)、嚴格的規(guī)章制度管理。答案： 錯誤。一個組織如果產(chǎn)業(yè)動蕩而復(fù)雜的環(huán)境狀態(tài)，就必須強調(diào)組織內(nèi)部各方面有效的互相聯(lián)絡(luò)，并要采用分權(quán)的各部門相對獨立的組織結(jié)構(gòu)方式，即采用有機模型結(jié)構(gòu)，以便能迅速而有效地對動蕩而復(fù)雜的環(huán)境做出反應(yīng)。39. 工作專門化是提高生產(chǎn)率的不竭之源。答案： 錯誤。工作專門化的作用根據(jù)工作的類型而有所不同。例如，在麥當(dāng)勞快餐店，管理人員們運用工作專門化來提高生產(chǎn)和售賣漢堡包、炸雞的效率。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功。40. 工作設(shè)計的理念由最初的工作專業(yè)化轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的工作豐富化。答案： 正確。工作設(shè)計的發(fā)展，經(jīng)歷了第一階段：工作專業(yè)化（19世紀(jì)初——20世紀(jì)40年代），第二階段，工作的輪換和擴大化（20世紀(jì)40——60年代）；第三階段，采用現(xiàn)代的方法（20世紀(jì)60年代至今）。這種現(xiàn)代的方法主要是把工作設(shè)計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實現(xiàn)工作的豐富化。41. 組織變革與發(fā)展創(chuàng)新的最終結(jié)果是為顧客創(chuàng)造更多的價值。答案： 正確。組織變革和創(chuàng)新使組織更加完善，員工素質(zhì)更高，從而為顧客創(chuàng)造出更多的價值。三、 簡答題與論述題在組織管理中，管理者應(yīng)如何處理員工的能力差異？答案： 能力是個體從事各種活動、適應(yīng)生存所必需且影響活動效果的心理特征的總和。每個人都有自己的能力結(jié)構(gòu)，都有各自的長處和短處。因此，對管理而言，重要的是應(yīng)了解每個人能力差別和特長，使每個人的能力在工作中得到最大發(fā)揮。①注意員工能力與工作的匹配。為了達到高工作績效，需要考慮兩方面的問題：一是員工具有怎樣的能力傾向，二是某種特定工作的完成需要具有怎樣能力傾向的人。但僅僅關(guān)心兩者其一是不夠的，員工的工作績效取決于兩者間的相互作用。因此，對員工的能力傾向測驗是需要的。結(jié)合能力傾向測驗的結(jié)果與日常的觀察可以比較客觀、細致地了解個體的能力狀況。當(dāng)員工能力與工作匹配不良、能力不能滿足工作需要時，無論員工的態(tài)度多么誠懇或工作積極性多么高，最終的工作績效還是很低。但如果員工的能力遠遠超過了工作所需要的能力，員工會感到完成任務(wù)太容易，完成以后沒有成就感，滿意度降低，尤其當(dāng)員工渴望施展自己的才華的時候，會因工作的局限性而灰心喪氣，從而影響其工作的積極性。此時，管理層應(yīng)該付給這樣的員工更多的薪水，因為員工得到的薪水反映的是個體在工作中的最高技能水平，會影響到整個組織的工作效率。②注意組織中能力類型差異的互補。在安排員工工作時，應(yīng)考慮到他們能力的互補和促進的問題。不同能力類型的人相互搭配和協(xié)調(diào)，用其所長，避其所短，取長補短，可以提高組織的工作效率。③注意發(fā)揮員工的能力。這是用人藝術(shù)的關(guān)鍵。為了提高管理的有效性，管理者要幫助員工全面認識自己的能力，并定期進行培訓(xùn)，提升員工的能力，并注意充分發(fā)揮個人的工作體驗與能力，使員工的能力與承擔(dān)的工作有效結(jié)合，最大限度地發(fā)揮個人的潛能，創(chuàng)造并提供員工發(fā)揮能力的機會和條件。組織行為學(xué)有哪些研究取向？各個研究取向的特點是什么？答案： 組織行為學(xué)的研究主要有三種取向：微觀、中觀和宏觀取向。①微觀研究取向注重于個體特征或小團體中的個體行為。②中觀研究取向研究群體行為和管理過程。特別側(cè)重于研究群體動力機制、領(lǐng)導(dǎo)行為和管理決策模式等。同時，在研究中還注重群體變量和有效管理行為的具體情景條件。③宏觀研究取向重視組織層面的分析和研究，特別是對組織環(huán)境、組織體制、組織文化和組織戰(zhàn)略等宏觀因素及其效應(yīng)的考察。同時宏觀的研究思路傾向于采用整體設(shè)計、注重多重組織因素作用下人員特征、組織結(jié)構(gòu)和管理程序之間的交互影響。研究和應(yīng)用組織行為學(xué)有何重要意義？答案： ①有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性組織行為學(xué)認為，人是組織的主體，現(xiàn)代化的管理中，最重要的管理是對人的管理。實現(xiàn)管理的目標(biāo)，就要實行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務(wù)為中心的管理制度?？茖W(xué)技術(shù)越發(fā)展，就越要重視人的因素，就越要重視提高人的素質(zhì)，提高腦力勞動者的比重。實踐證明，越是高級的腦力勞動者，就越發(fā)需要實行具有人情味的管理，充分發(fā)揮其主動性和自覺性，而不能主要靠監(jiān)督。②有助于知人善任，合理地使用人才組織中的每一個人均有他們各自的個性特征，有他們的不同的氣質(zhì)、能力、性格和興趣。而組織行為學(xué)的個體行為部分，通過對個性理論及其測定方法的研究，通過對個人績效考核方法的研究，使組織領(lǐng)導(dǎo)能夠全面地了解每個人的性格特點和能力所長，從而安排與之相適應(yīng)的工作崗位和職務(wù)，真正做到揚長避短、人盡其才、才盡其用，取得最佳的用人效益。③有助于改善人際關(guān)系，增強群體的合理凝聚力和向心力組織中的職工決不可能孤立行事，必然在一定的工作群體中與他人協(xié)作配合，發(fā)生各種各樣的關(guān)系。組織行為學(xué)對群體行為規(guī)律的研究，為改善人際關(guān)系，發(fā)揮群體的功能，提高群體績效，提供了依據(jù)。如組織行為學(xué)主張，把組織中的正式群體和非正式群體的作用結(jié)合起來。如當(dāng)前的勞動優(yōu)化組合的形式就是把非正式群體轉(zhuǎn)化為正式群體，實行將點兵、兵擇將的自由組合。由于這些人感情、志趣相投，價值觀相一致，容易增強群體的凝聚力和向心力，滿足人們的歸屬感和友誼的需要。在這樣和諧的人際關(guān)系下，人們心情舒暢，有利于進一步提高群體績效。④有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系西方組織行為學(xué)中關(guān)于一個有效的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和如何根據(jù)不同情況采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式等原理原則，對于提高我們的領(lǐng)導(dǎo)者水平，還是很有借鑒意義的。⑤有助于組織變革和組織發(fā)展組織變革和組織發(fā)展是組織行為學(xué)的重要課題。它要研究如何根據(jù)組織所處的環(huán)境、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)和人員素質(zhì)的變化和發(fā)展，來進行組織的變革和發(fā)展，設(shè)計出更為合理的組織結(jié)構(gòu)。這種研究對于我國的企業(yè)經(jīng)濟體制改革，特別是對于增強企業(yè)活力有許多啟示。其中主要啟示有下列兩個：第一，應(yīng)根據(jù)我國企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)水平、產(chǎn)品或勞務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)的不同，設(shè)計出不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，改變改革前那種不顧企業(yè)的差別而一律采用同一種僵化的組織結(jié)構(gòu)的做法；第二，鑒于同一個企業(yè)或單位的環(huán)境、技術(shù)、產(chǎn)品、勞務(wù)和人員素質(zhì)，在不同時期也是不同的，有時變化很大，所以其組織結(jié)構(gòu)也必須隨著時間的變化而變化。試選擇一種員工的不良行為，采用行為塑造法加以改變。答案： 行為塑造法的操作程序可以概括為這樣幾個步驟：（1）確定具體的目標(biāo)行為；（2）選擇適當(dāng)?shù)膹娀铮唬?）選擇合適的起點行為；（4）設(shè)計塑造的步驟；（5）在每個起始反應(yīng)發(fā)生時應(yīng)及時予以強化；（6）任何一步都不能強化次數(shù)太多；（7）如個體停止反應(yīng)，就不要再執(zhí)行規(guī)定的行為要求。在行為塑造過程中，強化手段可以有不同的時間組合模式。如連續(xù)強化、間歇強化（包括比率強化和間距強化或固定強化和可變強化）。試述戰(zhàn)勝挫折的方法有哪些？答案： 1．保持良好的心態(tài)競爭正沖擊著社會的每一個角落，人們的心態(tài)言行、舉止，直至服飾都在發(fā)生深刻的變化，致使在一部分人之中出現(xiàn)了一些矛盾心理，諸如，贊成中有保留，肯定中有懷疑，執(zhí)行中有分歧，高興中有埋怨，希望中有憂慮等。這些矛盾的存在，必然會導(dǎo)致心理挫折的產(chǎn)生。面對這一情況，應(yīng)從樹立正確的人生觀、價值觀入手，保持一個良好的心態(tài)，要感到自己是個幸福的人，自身就能得到自尊和滿足，生活才有活力，即使碰到挫折和不幸，也能樂觀對待，有勇氣去克服困難。2．采取寬容態(tài)度每個人應(yīng)有嚴于律己、寬以待人的胸懷，不要計較別人的攻擊行為，即使出現(xiàn)攻擊行為時，也應(yīng)保持和藹態(tài)度。如果采取針鋒相對的辦法，不僅收不到好的效果，還有可能使矛盾激化，導(dǎo)致挫折的再次出現(xiàn)。3．提高認識，分清是非寬容的態(tài)度并不等于不分是非，應(yīng)該辨真假，明是非。只有這樣才更有利于促使受挫折的人變消極為積極。4．采用精神發(fā)泄法這是一種心理治療方法，通俗的講，就是創(chuàng)設(shè)一種情境讓受挫折的人“出出氣”，自由地表達他受壓抑的情感。人們在受到挫折后心理失去平衡，常常是以緊張情緒反應(yīng)代替理智行為，只有使他們這種緊張情緒發(fā)泄出來，才能恢復(fù)理智狀態(tài)，達到心理平衡。精神發(fā)泄法可以采用各種形式，如寫申訴信、個別談心、在會議上發(fā)表意見等。5．改變引起挫折的環(huán)境這有兩種辦法，一是采取調(diào)動工作的辦法，讓受挫折的人調(diào)到一個新的環(huán)境中去工作；二是改善原有環(huán)境的氣氛，努力創(chuàng)設(shè)一個良好、和諧、友愛的環(huán)境，使受挫折者重新有了動力和活力。6．進行心理咨詢和心理治療心理咨詢的目的主要是幫助受挫折人疏導(dǎo)感情，放松緊張情緒，擺脫心理壓力，消除心理負擔(dān)，并從理智上使受挫者端正態(tài)度，提高認識水平，以便養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，積極適應(yīng)環(huán)境，戰(zhàn)勝挫折和失敗。試述轉(zhuǎn)變員工態(tài)度的方法。答案： 在不同的組織管理條件下，對不同的員工應(yīng)采用不同的方法來改變他們的態(tài)度，從而使員工的態(tài)度與管理者不相違背，達到提高生產(chǎn)效率的目的。具體而言，有以下幾點：①通過態(tài)度測量方法掌握組織員工的態(tài)度狀況。在制訂某一實施方案或確定某一項目后，通過問卷調(diào)查等方式測量員工的態(tài)度，從而對其反應(yīng)有個大致的了解，以便進行下一步工作。②加強對員工的培訓(xùn)，改變組織員工的態(tài)度。A．宣傳。針對員工的不同反應(yīng)程度，在組織中做大量的宣傳工作，改變?nèi)藗兊钠娂耙恍┎磺‘?dāng)?shù)男拍睢Ｐ麄鞅仨毾攘私鈫T工的需要、動機、愛好等主觀心理狀態(tài)，有的放矢地宣傳，才能取得良好效果；否則收效甚微，甚至?xí)a(chǎn)生逆反心理，強化了原有態(tài)度。B．說服。通過與個別員工交換意見、談心的方式，改變他們的態(tài)度。有威信的人、權(quán)威人士的說服更有效。③采取一系列相應(yīng)措施，使員工的態(tài)度與組織一致。引導(dǎo)員工參加實踐活動，實踐活動給人以親身感受，具有說服力。制定組織規(guī)章制度，利用組織的公約、規(guī)則可以有效地改變員工的態(tài)度。注重員工激勵，及時地對員工的貢獻給予評價和反饋，并及時給予多種形式的激勵。建立良好的組織氛圍，當(dāng)組織氛圍積極向上時，人們受到激勵，并對自己從事的工作感到興奮和滿足；當(dāng)組織氛圍消極時，人們則相對感到壓抑和憤怒?？傊诰唧w的態(tài)度改變過程中，要結(jié)合態(tài)度改變理論和具體的實施方法，才能顯著地改變員工的態(tài)度，使其符合生產(chǎn)和管理的要求，更好地提高生產(chǎn)效率。在日常管理實踐中，組織可以通過哪些途徑來建設(shè)和培養(yǎng)員工的情感承諾？答案： 有以下幾種主要的建設(shè)途徑：①通過招聘甄選合適的員工。招聘是建設(shè)員工情感承諾的第一道環(huán)節(jié)。對于那些希望和員工建立起長期穩(wěn)定關(guān)系的組織來說，以下兩個方面是需要重點考察的：一是要注意鑒別出那些有頻繁跳槽經(jīng)歷的人，詳細考察他們離職的原因是什么。二是要考察應(yīng)聘者和組織之間價值觀的匹配程度。如果個體和組織之間的價值觀取向差異很大，那么個體進入組織后，會覺得很難適應(yīng)，也不能建立起對組織的情感承諾。在招聘時，至少應(yīng)該做到組織的核心價值觀不致令個體反感，這樣個體進入組織后，可以通過各種社會化的策略來進行價值觀同化。②通過內(nèi)部晉升來培養(yǎng)情感承諾。偏重從內(nèi)部晉升是一些組織培養(yǎng)員工情感承諾常用的方法。在這些組織的升遷標(biāo)準(zhǔn)中，明確地要求員工要全身心地融入到組織文化中去。這樣，那些在組織中工作多年，對組織有深厚情感的員工會有更大的機會得到晉升，而且他們晉升后，又起到將組織的理念