【文章內容簡介】 價值觀念發(fā)生沖突的工作。 張林開始做成本會計工作雖然是專業(yè)對口，但與他外向、獨立的個性是不適應的；他做基層管理工作雖然可使他自我實現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的；他在推銷員的崗位上是勝任的，但也要謀求更大的發(fā)展，獲得更多的承認。同時推銷員的工作與他處世態(tài)度亦有矛盾。 他是個外向、獨立、正直、有社會責任感的人，他也許更適合做教師或社會工作者。 張林的早期職業(yè)生涯設計是不甚合理 的，關鍵是他對自己個性特點和各種職業(yè)特點缺乏深入分析和了解，如果滿足于現(xiàn)狀，不利于把個人目標與組織目標結合起來，也不利于自我的發(fā)展。但張林是個愿意不斷追求自身價值實現(xiàn)的人，雖已年過 50，他還是可以在對自己和職業(yè)有較深了解的情況下，做出適當調整，取得更大的成就。 二． 高山大學經濟系 問題：應該怎樣看待獎金和榮譽，請用個體行為理論加以分析 案例分析提示： （ 1） 通過案例可以看出，一方面魏老師對先進教師認知觀念，沒有隨著學校對評先進教師標準的改變而改變；另一方面他也產生了不公平感覺。從亞 當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得到的報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平。顯然魏老師認為自己認真仔細地教學，勞動投入大，就應該評上先進教師，結果卻未評上；而孫強只是會寫文章，并沒有像他那樣認真地教學，勞動投入不大，卻評上了先進教師。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。（ 2） 高山大學的經濟系主任要做好魏老師的思想工作，協(xié)調魏老師的認知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據菲斯廷格的認知不協(xié)調理論，系主任需要幫助魏老師重新認識先 進教師的評選標準；幫助魏老師在繼續(xù)搞好教學工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進教師時廣泛征求大家意見，提高評選標準，如既要看其教學工作的好壞，也要看科研成果的水平與質量。 三． 北京某科技發(fā)展有限公司的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展及出現(xiàn)的問題 問題： 該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應從哪些方面著手？ 案例分析提示 本案例可用期望理論分析。期望理論認為，當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高，激勵水平取決于期望值與效價的乘積。該電腦經銷公司產生的的問題的主要原因是泛泛地抓一般的激勵措施，而沒有抓多數(shù)成員認 為效價最大的激勵措施，并且加大不同人實際所得有效的差值，控制期望概率和實際概率。公司應從建立現(xiàn)代企業(yè)制度入手，建立責權明確、獎罰分明的分配制度，比如可讓貢獻較大的職工入股，和讓其承擔重要責任，讓其參與管理工作等，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。 三．愛通公司的阿娟和阿蘇的沖突 案例分析提示： 由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調認知。 改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利 原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大， 并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。 四． 王義堂現(xiàn)象說明了什么？ 案例分析提示： 王義堂現(xiàn)象說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。 同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。 在當前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義： A、國企改革應首先從企業(yè)領導人 入手； B、國企改革的關鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據客觀實際情況，適時調整領導人的管理方式。 C、國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。 五． 沃爾沃的工作再設計 案例分析指導： 1．沃爾沃公司對新建廠和原有老廠的工作再設計充分體現(xiàn)了以人為本的精神，它采用了工作輪換、工作擴大化、工作豐富化等現(xiàn)代通用的工作設計方法，它的工作設計過程說明了工作豐富化是人類社會進步的需要和提高管理水平的需要。人們通過降低工作專業(yè)化程度， 變革工作的內容、職能、關系和反饋等，使員工對其工作感到滿意，把他的工作設計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責任感和自主性，實現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關工作內容、工作職能、工作關系等主要特征的改變，針對每個人的個性特點來重新設計工作任務。 2． 從沃爾沃公司的工作再設計過程中我們可以得到以下啟示：（ 1）工作的豐富化能減少單調乏味的重復性勞動的不良反應，能夠提供更大的激勵和更多的滿意機會；有利于建立整體性的工作系統(tǒng)，提高工作者的生產效率和產品質量，降低工作者的離職率和缺勤率。（ 2）管理工作中，要牢牢把握以人為中心的思 想，正確處理好人和工作的關系，并根據工作環(huán)境的不同，靈活地、有選擇地使用以人為中心的設計方法和以任務――結構為中心的設計方法，使二者有機的結合起來。（ 3）在管理中要認真考慮員工的個人特征、工作環(huán)境中的社會心理因素、整個組織的后氣氛和管理方式等因素。（ 4）要使工作本身有不同的層次，工作設計應使某一工作的各項任務適合于人們的能力和所擁有的知識信息。 六．唐文面包公司的組織結構變革 案例分析提示： 因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的 組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。 2．原先的組織結構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。 3．唐文改革組織結構可能遇到以下問題： ①來自公司上下員工觀念上的阻力； ②因地位變化的產生阻力； ③來自人們的生活習慣方面的阻力； ④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。 4．他應該分以下步驟予以實施： ①要開展宣傳教育活動； ② 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革； ③舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革； ④獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。 七．楊利平糯米美食廠（陸振華蚊香廠） 問題： 根據錢德勒的組織結構理論，分析楊家美食廠采用的是什么類型的結構？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？ 楊正龍建議的產品型結構是怎樣的？有何優(yōu)缺點？ 案例分析提示： 1．楊利平的美食廠采用的是一種直線職能制組織結構。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產、技術和經濟 活動進行有效的組織和指揮，以適應現(xiàn)代工業(yè)生產技術和管理分工的要求。缺點是科室和車間人員的職責和權限騅以劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產。這種組織結構比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。 2．根據現(xiàn)代組織理論中的權變思想，組織是一個開放的社會系統(tǒng)，組織所處的環(huán)境發(fā)生了變化，組織必須改變它的發(fā)展戰(zhàn)略。為適應新的戰(zhàn)略，組織的結構和管理方式必須要作出相應的變革。楊正龍建議的產品型結構其實質是一種矩陣型組織結構。這種矩陣型結構的優(yōu)點是靈活機動，適應性強，它按照某種產品的特 定要求把各種專業(yè)人員調集在一起，集思廣益，加強協(xié)作，打破了傳統(tǒng)的一對一的管理模式，加強了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權和分權很好地結合在一起，適應于產品多樣化的發(fā)展階段。這種結構的缺點是穩(wěn)定性差，易于變化于人員的經常調動，有時也給正常的工作帶來一些影響。 八．固定工資還是傭金制（白泰銘辭職） 問題： 小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用來當斯的公平理論來解釋？ 2．小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明？ 案例分析提示 該例需用組織行為學中的激勵理論、公平理論、強化理論來進行分析。 1．小白原來所在的日資企業(yè)重視企業(yè)精神和以人為本的文化特色，所以強調采用固定工資制。固定工資制和傭金制這兩種付酬形式各有利弊，應適用于不同的文化背景與企業(yè)的不同發(fā)展階段。對于小白這樣一個有作為，勇于挑戰(zhàn)，屬于高成就需要動機的人，固定工資顯然缺乏激勵動力。 2．根據公平理論，人們是否得到激勵，不會由他所得到什么報酬來定，更重要的是他們所得到的報酬與別人所得到的報酬的比是否公平來決定。小白把自己所在的公司與另外兩家的公司相比，感覺自己所得的報酬顯然不及另外兩家公司，因此心理產生一種不公平感。 3．小白所在的日 資公司沒有看到小白剛參加工作時的需求和掌握推銷技術后的需求有所不同，從而來積極強化小白的這種需求，而是拒絕這種需求，因而小白的辭職是很自然的了。 九．青田乳膠制品廠 問題：請給廠長出主意 案例分析提示： 分析這個案例要用公平理論、強化激勵理論來分析 1．產生問題的原因：（ 1）企業(yè)所付的獎金與公關小組所付出的勞動相差太大，同時也缺少必要的精神鼓勵（ 1）對于自己不干活又想多拿報酬的人，領導沒有進行必要的批評教育 1． 采取的措施（ 1）果斷決策，利用激勵理論對有貢獻的人大膽表揚和表彰，使他們在精神上和物質上得到滿足 。（ 2）加強與員工之間的信息溝通，使員工了解事實真相，幫助員工克服看問題的片面性。（ 3）對說三道四，不愿為企業(yè)多作貢獻的人。領導不應遷就，必要時可采取行政處罰手段。 十．揭榜的積極性有多高 案例分析提示： 根據綜合激勵模式： M=E1∑ I=15 E2i Vi=[ + + + ( 1)+1 ]= 計算的結果，激勵水平是一個負值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關系，又估計干成之后多半（八成） 會把他所珍視的同事關系搞壞。 為什么 E1取值范圍未包括負值在內？因為