【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 價(jià)值觀念發(fā)生沖突的工作。 張林開始做成本會(huì)計(jì)工作雖然是專業(yè)對(duì)口，但與他外向、獨(dú)立的個(gè)性是不適應(yīng)的；他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價(jià)值觀是有沖突的；他在推銷員的崗位上是勝任的，但也要謀求更大的發(fā)展，獲得更多的承認(rèn)。同時(shí)推銷員的工作與他處世態(tài)度亦有矛盾。 他是個(gè)外向、獨(dú)立、正直、有社會(huì)責(zé)任感的人，他也許更適合做教師或社會(huì)工作者。 張林的早期職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是不甚合理 的，關(guān)鍵是他對(duì)自己個(gè)性特點(diǎn)和各種職業(yè)特點(diǎn)缺乏深入分析和了解，如果滿足于現(xiàn)狀，不利于把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，也不利于自我的發(fā)展。但張林是個(gè)愿意不斷追求自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的人，雖已年過 50，他還是可以在對(duì)自己和職業(yè)有較深了解的情況下，做出適當(dāng)調(diào)整，取得更大的成就。 二． 高山大學(xué)經(jīng)濟(jì)系 問題：應(yīng)該怎樣看待獎(jiǎng)金和榮譽(yù)，請(qǐng)用個(gè)體行為理論加以分析 案例分析提示： （ 1） 通過案例可以看出，一方面魏老師對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨著學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變；另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞 當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得到的報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平。顯然魏老師認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上先進(jìn)教師，結(jié)果卻未評(píng)上；而孫強(qiáng)只是會(huì)寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真地教學(xué)，勞動(dòng)投入不大，卻評(píng)上了先進(jìn)教師。他覺得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。（ 2） 高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要做好魏老師的思想工作，協(xié)調(diào)魏老師的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏老師重新認(rèn)識(shí)先 進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；幫助魏老師在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng)選先進(jìn)教師時(shí)廣泛征求大家意見，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與質(zhì)量。 三． 北京某科技發(fā)展有限公司的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展及出現(xiàn)的問題 問題： 該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手？ 案例分析提示 本案例可用期望理論分析。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高，激勵(lì)水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生的的問題的主要原因是泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，而沒有抓多數(shù)成員認(rèn) 為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，并且加大不同人實(shí)際所得有效的差值，控制期望概率和實(shí)際概率。公司應(yīng)從建立現(xiàn)代企業(yè)制度入手，建立責(zé)權(quán)明確、獎(jiǎng)罰分明的分配制度，比如可讓貢獻(xiàn)較大的職工入股，和讓其承擔(dān)重要責(zé)任，讓其參與管理工作等，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。 三．愛通公司的阿娟和阿蘇的沖突 案例分析提示： 由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利 原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大， 并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。 四． 王義堂現(xiàn)象說明了什么？ 案例分析提示： 王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。 同時(shí)還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。 在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義： A、國(guó)企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 入手； B、國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。 C、國(guó)企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。 五． 沃爾沃的工作再設(shè)計(jì) 案例分析指導(dǎo)： 1．沃爾沃公司對(duì)新建廠和原有老廠的工作再設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)了以人為本的精神，它采用了工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化等現(xiàn)代通用的工作設(shè)計(jì)方法，它的工作設(shè)計(jì)過程說明了工作豐富化是人類社會(huì)進(jìn)步的需要和提高管理水平的需要。人們通過降低工作專業(yè)化程度， 變革工作的內(nèi)容、職能、關(guān)系和反饋等，使員工對(duì)其工作感到滿意，把他的工作設(shè)計(jì)得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系等主要特征的改變，針對(duì)每個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)來重新設(shè)計(jì)工作任務(wù)。 2． 從沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過程中我們可以得到以下啟示：（ 1）工作的豐富化能減少單調(diào)乏味的重復(fù)性勞動(dòng)的不良反應(yīng)，能夠提供更大的激勵(lì)和更多的滿意機(jī)會(huì)；有利于建立整體性的工作系統(tǒng)，提高工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低工作者的離職率和缺勤率。（ 2）管理工作中，要牢牢把握以人為中心的思 想，正確處理好人和工作的關(guān)系，并根據(jù)工作環(huán)境的不同，靈活地、有選擇地使用以人為中心的設(shè)計(jì)方法和以任務(wù)――結(jié)構(gòu)為中心的設(shè)計(jì)方法，使二者有機(jī)的結(jié)合起來。（ 3）在管理中要認(rèn)真考慮員工的個(gè)人特征、工作環(huán)境中的社會(huì)心理因素、整個(gè)組織的后氣氛和管理方式等因素。（ 4）要使工作本身有不同的層次，工作設(shè)計(jì)應(yīng)使某一工作的各項(xiàng)任務(wù)適合于人們的能力和所擁有的知識(shí)信息。 六．唐文面包公司的組織結(jié)構(gòu)變革 案例分析提示： 因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的 組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。 2．原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。 3．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題： ①來自公司上下員工觀念上的阻力； ②因地位變化的產(chǎn)生阻力； ③來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力； ④來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。 4．他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施： ①要開展宣傳教育活動(dòng)； ② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革； ③舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革； ④獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反動(dòng)因素。 七．楊利平糯米美食廠（陸振華蚊香廠） 問題： 根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，分析楊家美食廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？ 楊正龍建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點(diǎn)？ 案例分析提示： 1．楊利平的美食廠采用的是一種直線職能制組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對(duì)本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì) 活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求。缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限騅以劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。 2．根據(jù)現(xiàn)代組織理論中的權(quán)變思想，組織是一個(gè)開放的社會(huì)系統(tǒng)，組織所處的環(huán)境發(fā)生了變化，組織必須改變它的發(fā)展戰(zhàn)略。為適應(yīng)新的戰(zhàn)略，組織的結(jié)構(gòu)和管理方式必須要作出相應(yīng)的變革。楊正龍建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣型組織結(jié)構(gòu)。這種矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，它按照某種產(chǎn)品的特 定要求把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，打破了傳統(tǒng)的一對(duì)一的管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差，易于變化于人員的經(jīng)常調(diào)動(dòng)，有時(shí)也給正常的工作帶來一些影響。 八．固定工資還是傭金制（白泰銘辭職） 問題： 小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用來當(dāng)斯的公平理論來解釋？ 2．小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明？ 案例分析提示 該例需用組織行為學(xué)中的激勵(lì)理論、公平理論、強(qiáng)化理論來進(jìn)行分析。 1．小白原來所在的日資企業(yè)重視企業(yè)精神和以人為本的文化特色，所以強(qiáng)調(diào)采用固定工資制。固定工資制和傭金制這兩種付酬形式各有利弊，應(yīng)適用于不同的文化背景與企業(yè)的不同發(fā)展階段。對(duì)于小白這樣一個(gè)有作為，勇于挑戰(zhàn)，屬于高成就需要?jiǎng)訖C(jī)的人，固定工資顯然缺乏激勵(lì)動(dòng)力。 2．根據(jù)公平理論，人們是否得到激勵(lì)，不會(huì)由他所得到什么報(bào)酬來定，更重要的是他們所得到的報(bào)酬與別人所得到的報(bào)酬的比是否公平來決定。小白把自己所在的公司與另外兩家的公司相比，感覺自己所得的報(bào)酬顯然不及另外兩家公司，因此心理產(chǎn)生一種不公平感。 3．小白所在的日 資公司沒有看到小白剛參加工作時(shí)的需求和掌握推銷技術(shù)后的需求有所不同，從而來積極強(qiáng)化小白的這種需求，而是拒絕這種需求，因而小白的辭職是很自然的了。 九．青田乳膠制品廠 問題：請(qǐng)給廠長(zhǎng)出主意 案例分析提示： 分析這個(gè)案例要用公平理論、強(qiáng)化激勵(lì)理論來分析 1．產(chǎn)生問題的原因：（ 1）企業(yè)所付的獎(jiǎng)金與公關(guān)小組所付出的勞動(dòng)相差太大，同時(shí)也缺少必要的精神鼓勵(lì)（ 1）對(duì)于自己不干活又想多拿報(bào)酬的人，領(lǐng)導(dǎo)沒有進(jìn)行必要的批評(píng)教育 1． 采取的措施（ 1）果斷決策，利用激勵(lì)理論對(duì)有貢獻(xiàn)的人大膽表?yè)P(yáng)和表彰，使他們?cè)诰裆虾臀镔|(zhì)上得到滿足 。（ 2）加強(qiáng)與員工之間的信息溝通，使員工了解事實(shí)真相，幫助員工克服看問題的片面性。（ 3）對(duì)說三道四，不愿為企業(yè)多作貢獻(xiàn)的人。領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)遷就，必要時(shí)可采取行政處罰手段。 十．揭榜的積極性有多高 案例分析提示： 根據(jù)綜合激勵(lì)模式： M=E1∑ I=15 E2i Vi=[ + + + ( 1)+1 ]= 計(jì)算的結(jié)果，激勵(lì)水平是一個(gè)負(fù)值，說明小吳不會(huì)主動(dòng)去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計(jì)干成之后多半（八成） 會(huì)把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。 為什么 E1取值范圍未包括負(fù)值在內(nèi)？因?yàn)?