【文章內(nèi)容簡介】 ，如降低工作滿意度、改變工作態(tài)度、加劇焦慮感等。同時會威脅到員工彼此間的信賴，導(dǎo)致員工對組織的疏離感增加。32. 領(lǐng)導(dǎo)效能是由領(lǐng)導(dǎo)者決定的。答案： 錯誤。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的效能并不是由領(lǐng)導(dǎo)者一個因素決定的，而是與其他因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境等，因此在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時要考慮三個因素：第一，管理者的特征；第二，員工的特征；第三，環(huán)境的要求。領(lǐng)導(dǎo)者行為的有效性要隨著自身的條件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互影響。該理論認(rèn)為，某具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處都適用的，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，不能一成不變。33. 領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)效益沒有區(qū)別。答案： 錯誤。領(lǐng)導(dǎo)效率是指已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)（或目標(biāo)）與時間之比，即完成一定數(shù)量和質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)（或目標(biāo)）的速度。領(lǐng)導(dǎo)效益是指領(lǐng)導(dǎo)活動的最終結(jié)果，即領(lǐng)導(dǎo)活動投入與領(lǐng)導(dǎo)活動結(jié)果之比，值的大小，表明了組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。它包括經(jīng)濟(jì)效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社會效益等，是一個綜合性的指標(biāo)。比較來看，效率涉及的是活動的方式，而效益涉及的是活動的結(jié)果。34. 非正式組織對正式組織起著消極作用，應(yīng)抑制非正式組織的形成。答案： 錯誤。非正式組織對正式組織來講，具有正反兩方面的功能。非正式組織的正面功能主要體現(xiàn)在：非正式組織混合在正式組織中，容易促進(jìn)工作的完成；正式組織的管理者可以利用非正式組織來彌補(bǔ)成員間能力與成就的差異；可以通過非正式組織的關(guān)系與氣氛獲得組織的穩(wěn)定；可以運(yùn)用非正式組織作為正式組織的溝通工具；可以利用非正式組織來提高組織成員的士氣等等。非正式組織的負(fù)功能主要體現(xiàn)為可能阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等等。35. 管理主體對管理客體的作用是單向的，管理主體控制管理客體。答案： 錯誤。兩者是相互作用的。管理主體領(lǐng)導(dǎo)管理客體實(shí)現(xiàn)組織的目的，而管理客體完成組織目標(biāo)的狀況又對管理主體產(chǎn)生反作用，從而使之對自己的行為做出調(diào)整。積極的相互作用和相互影響能使組織更好地實(shí)現(xiàn)組織目的；而消極的作用會使組織走向滅亡。36. 矩陣結(jié)構(gòu)適用于重大攻關(guān)項(xiàng)目。答案： 正確。矩陣結(jié)構(gòu)可以靈活地把各部門的專家臨時集中在一起，有效地配置人、財、物資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高組織運(yùn)行效率。因此，它適用于重大攻關(guān)項(xiàng)目。37. 在組織塑造員工行為時，不應(yīng)該使用懲罰的方法。答案： 錯誤。對于員工的各種不良行為，如曠工、違反規(guī)章、不服從管理、損壞公物、不完成工作任務(wù)等，可采取懲罰而加以消除。懲罰的效果是有限的，懲罰并未說明什么是對的、值得鼓勵的行為。此外，懲罰還會產(chǎn)生副作用，造成恐懼心理，傷害感情，損害上下級關(guān)系，因此應(yīng)多應(yīng)用強(qiáng)化，少用懲罰措施，以避免破壞管理者與工人之間的和諧關(guān)系。但并不是說不能使用懲罰的方法，因此該判斷錯誤。38. 一個組織如果處在產(chǎn)業(yè)動蕩而復(fù)雜的環(huán)境狀態(tài)，就必須采用強(qiáng)有力的組織結(jié)構(gòu)形式，即機(jī)械模型的組織結(jié)構(gòu)，通過集權(quán)、嚴(yán)格的規(guī)章制度管理。答案： 錯誤。一個組織如果產(chǎn)業(yè)動蕩而復(fù)雜的環(huán)境狀態(tài)，就必須強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部各方面有效的互相聯(lián)絡(luò)，并要采用分權(quán)的各部門相對獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)方式，即采用有機(jī)模型結(jié)構(gòu)，以便能迅速而有效地對動蕩而復(fù)雜的環(huán)境做出反應(yīng)。39. 工作專門化是提高生產(chǎn)率的不竭之源。答案： 錯誤。工作專門化的作用根據(jù)工作的類型而有所不同。例如，在麥當(dāng)勞快餐店，管理人員們運(yùn)用工作專門化來提高生產(chǎn)和售賣漢堡包、炸雞的效率。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功。40. 工作設(shè)計的理念由最初的工作專業(yè)化轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的工作豐富化。答案： 正確。工作設(shè)計的發(fā)展，經(jīng)歷了第一階段：工作專業(yè)化（19世紀(jì)初——20世紀(jì)40年代），第二階段，工作的輪換和擴(kuò)大化（20世紀(jì)40——60年代）；第三階段，采用現(xiàn)代的方法（20世紀(jì)60年代至今）。這種現(xiàn)代的方法主要是把工作設(shè)計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化。41. 組織變革與發(fā)展創(chuàng)新的最終結(jié)果是為顧客創(chuàng)造更多的價值。答案： 正確。組織變革和創(chuàng)新使組織更加完善，員工素質(zhì)更高，從而為顧客創(chuàng)造出更多的價值。三、 簡答題與論述題在組織管理中，管理者應(yīng)如何處理員工的能力差異？答案： 能力是個體從事各種活動、適應(yīng)生存所必需且影響活動效果的心理特征的總和。每個人都有自己的能力結(jié)構(gòu)，都有各自的長處和短處。因此，對管理而言，重要的是應(yīng)了解每個人能力差別和特長，使每個人的能力在工作中得到最大發(fā)揮。①注意員工能力與工作的匹配。為了達(dá)到高工作績效，需要考慮兩方面的問題：一是員工具有怎樣的能力傾向，二是某種特定工作的完成需要具有怎樣能力傾向的人。但僅僅關(guān)心兩者其一是不夠的，員工的工作績效取決于兩者間的相互作用。因此，對員工的能力傾向測驗(yàn)是需要的。結(jié)合能力傾向測驗(yàn)的結(jié)果與日常的觀察可以比較客觀、細(xì)致地了解個體的能力狀況。當(dāng)員工能力與工作匹配不良、能力不能滿足工作需要時，無論員工的態(tài)度多么誠懇或工作積極性多么高，最終的工作績效還是很低。但如果員工的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了工作所需要的能力，員工會感到完成任務(wù)太容易，完成以后沒有成就感，滿意度降低，尤其當(dāng)員工渴望施展自己的才華的時候，會因工作的局限性而灰心喪氣，從而影響其工作的積極性。此時，管理層應(yīng)該付給這樣的員工更多的薪水，因?yàn)閱T工得到的薪水反映的是個體在工作中的最高技能水平，會影響到整個組織的工作效率。②注意組織中能力類型差異的互補(bǔ)。在安排員工工作時，應(yīng)考慮到他們能力的互補(bǔ)和促進(jìn)的問題。不同能力類型的人相互搭配和協(xié)調(diào)，用其所長，避其所短，取長補(bǔ)短，可以提高組織的工作效率。③注意發(fā)揮員工的能力。這是用人藝術(shù)的關(guān)鍵。為了提高管理的有效性，管理者要幫助員工全面認(rèn)識自己的能力，并定期進(jìn)行培訓(xùn)，提升員工的能力，并注意充分發(fā)揮個人的工作體驗(yàn)與能力，使員工的能力與承擔(dān)的工作有效結(jié)合，最大限度地發(fā)揮個人的潛能，創(chuàng)造并提供員工發(fā)揮能力的機(jī)會和條件。組織行為學(xué)有哪些研究取向？各個研究取向的特點(diǎn)是什么？答案： 組織行為學(xué)的研究主要有三種取向：微觀、中觀和宏觀取向。①微觀研究取向注重于個體特征或小團(tuán)體中的個體行為。②中觀研究取向研究群體行為和管理過程。特別側(cè)重于研究群體動力機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)行為和管理決策模式等。同時，在研究中還注重群體變量和有效管理行為的具體情景條件。③宏觀研究取向重視組織層面的分析和研究，特別是對組織環(huán)境、組織體制、組織文化和組織戰(zhàn)略等宏觀因素及其效應(yīng)的考察。同時宏觀的研究思路傾向于采用整體設(shè)計、注重多重組織因素作用下人員特征、組織結(jié)構(gòu)和管理程序之間的交互影響。研究和應(yīng)用組織行為學(xué)有何重要意義？答案： ①有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性組織行為學(xué)認(rèn)為，人是組織的主體，現(xiàn)代化的管理中，最重要的管理是對人的管理。實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，就要實(shí)行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務(wù)為中心的管理制度?？茖W(xué)技術(shù)越發(fā)展，就越要重視人的因素，就越要重視提高人的素質(zhì)，提高腦力勞動者的比重。實(shí)踐證明，越是高級的腦力勞動者，就越發(fā)需要實(shí)行具有人情味的管理，充分發(fā)揮其主動性和自覺性，而不能主要靠監(jiān)督。②有助于知人善任，合理地使用人才組織中的每一個人均有他們各自的個性特征，有他們的不同的氣質(zhì)、能力、性格和興趣。而組織行為學(xué)的個體行為部分，通過對個性理論及其測定方法的研究，通過對個人績效考核方法的研究，使組織領(lǐng)導(dǎo)能夠全面地了解每個人的性格特點(diǎn)和能力所長，從而安排與之相適應(yīng)的工作崗位和職務(wù)，真正做到揚(yáng)長避短、人盡其才、才盡其用，取得最佳的用人效益。③有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力組織中的職工決不可能孤立行事，必然在一定的工作群體中與他人協(xié)作配合，發(fā)生各種各樣的關(guān)系。組織行為學(xué)對群體行為規(guī)律的研究，為改善人際關(guān)系，發(fā)揮群體的功能，提高群體績效，提供了依據(jù)。如組織行為學(xué)主張，把組織中的正式群體和非正式群體的作用結(jié)合起來。如當(dāng)前的勞動優(yōu)化組合的形式就是把非正式群體轉(zhuǎn)化為正式群體，實(shí)行將點(diǎn)兵、兵擇將的自由組合。由于這些人感情、志趣相投，價值觀相一致，容易增強(qiáng)群體的凝聚力和向心力，滿足人們的歸屬感和友誼的需要。在這樣和諧的人際關(guān)系下，人們心情舒暢，有利于進(jìn)一步提高群體績效。④有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系西方組織行為學(xué)中關(guān)于一個有效的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和如何根據(jù)不同情況采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式等原理原則，對于提高我們的領(lǐng)導(dǎo)者水平，還是很有借鑒意義的。⑤有助于組織變革和組織發(fā)展組織變革和組織發(fā)展是組織行為學(xué)的重要課題。它要研究如何根據(jù)組織所處的環(huán)境、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)和人員素質(zhì)的變化和發(fā)展，來進(jìn)行組織的變革和發(fā)展，設(shè)計出更為合理的組織結(jié)構(gòu)。這種研究對于我國的企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革，特別是對于增強(qiáng)企業(yè)活力有許多啟示。其中主要啟示有下列兩個：第一，應(yīng)根據(jù)我國企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)水平、產(chǎn)品或勞務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)的不同，設(shè)計出不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，改變改革前那種不顧企業(yè)的差別而一律采用同一種僵化的組織結(jié)構(gòu)的做法；第二，鑒于同一個企業(yè)或單位的環(huán)境、技術(shù)、產(chǎn)品、勞務(wù)和人員素質(zhì)，在不同時期也是不同的，有時變化很大，所以其組織結(jié)構(gòu)也必須隨著時間的變化而變化。試選擇一種員工的不良行為，采用行為塑造法加以改變。答案： 行為塑造法的操作程序可以概括為這樣幾個步驟：（1）確定具體的目標(biāo)行為；（2）選擇適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化物；（3）選擇合適的起點(diǎn)行為；（4）設(shè)計塑造的步驟；（5）在每個起始反應(yīng)發(fā)生時應(yīng)及時予以強(qiáng)化；（6）任何一步都不能強(qiáng)化次數(shù)太多；（7）如個體停止反應(yīng)，就不要再執(zhí)行規(guī)定的行為要求。在行為塑造過程中，強(qiáng)化手段可以有不同的時間組合模式。如連續(xù)強(qiáng)化、間歇強(qiáng)化（包括比率強(qiáng)化和間距強(qiáng)化或固定強(qiáng)化和可變強(qiáng)化）。試述戰(zhàn)勝挫折的方法有哪些？答案： 1．保持良好的心態(tài)競爭正沖擊著社會的每一個角落，人們的心態(tài)言行、舉止，直至服飾都在發(fā)生深刻的變化，致使在一部分人之中出現(xiàn)了一些矛盾心理，諸如，贊成中有保留，肯定中有懷疑，執(zhí)行中有分歧，高興中有埋怨，希望中有憂慮等。這些矛盾的存在，必然會導(dǎo)致心理挫折的產(chǎn)生。面對這一情況，應(yīng)從樹立正確的人生觀、價值觀入手，保持一個良好的心態(tài)，要感到自己是個幸福的人，自身就能得到自尊和滿足，生活才有活力，即使碰到挫折和不幸，也能樂觀對待，有勇氣去克服困難。2．采取寬容態(tài)度每個人應(yīng)有嚴(yán)于律己、寬以待人的胸懷，不要計較別人的攻擊行為，即使出現(xiàn)攻擊行為時，也應(yīng)保持和藹態(tài)度。如果采取針鋒相對的辦法，不僅收不到好的效果，還有可能使矛盾激化，導(dǎo)致挫折的再次出現(xiàn)。3．提高認(rèn)識，分清是非寬容的態(tài)度并不等于不分是非，應(yīng)該辨真假，明是非。只有這樣才更有利于促使受挫折的人變消極為積極。4．采用精神發(fā)泄法這是一種心理治療方法，通俗的講，就是創(chuàng)設(shè)一種情境讓受挫折的人“出出氣”，自由地表達(dá)他受壓抑的情感。人們在受到挫折后心理失去平衡，常常是以緊張情緒反應(yīng)代替理智行為，只有使他們這種緊張情緒發(fā)泄出來，才能恢復(fù)理智狀態(tài)，達(dá)到心理平衡。精神發(fā)泄法可以采用各種形式，如寫申訴信、個別談心、在會議上發(fā)表意見等。5．改變引起挫折的環(huán)境這有兩種辦法，一是采取調(diào)動工作的辦法，讓受挫折的人調(diào)到一個新的環(huán)境中去工作；二是改善原有環(huán)境的氣氛，努力創(chuàng)設(shè)一個良好、和諧、友愛的環(huán)境，使受挫折者重新有了動力和活力。6．進(jìn)行心理咨詢和心理治療心理咨詢的目的主要是幫助受挫折人疏導(dǎo)感情，放松緊張情緒，擺脫心理壓力，消除心理負(fù)擔(dān)，并從理智上使受挫者端正態(tài)度，提高認(rèn)識水平，以便養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，積極適應(yīng)環(huán)境，戰(zhàn)勝挫折和失敗。試述轉(zhuǎn)變員工態(tài)度的方法。答案： 在不同的組織管理?xiàng)l件下，對不同的員工應(yīng)采用不同的方法來改變他們的態(tài)度，從而使員工的態(tài)度與管理者不相違背，達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。具體而言，有以下幾點(diǎn)：①通過態(tài)度測量方法掌握組織員工的態(tài)度狀況。在制訂某一實(shí)施方案或確定某一項(xiàng)目后，通過問卷調(diào)查等方式測量員工的態(tài)度，從而對其反應(yīng)有個大致的了解，以便進(jìn)行下一步工作。②加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，改變組織員工的態(tài)度。A．宣傳。針對員工的不同反應(yīng)程度，在組織中做大量的宣傳工作，改變?nèi)藗兊钠娂耙恍┎磺‘?dāng)?shù)男拍睢Ｐ麄鞅仨毾攘私鈫T工的需要、動機(jī)、愛好等主觀心理狀態(tài)，有的放矢地宣傳，才能取得良好效果；否則收效甚微，甚至?xí)a(chǎn)生逆反心理，強(qiáng)化了原有態(tài)度。B．說服。通過與個別員工交換意見、談心的方式，改變他們的態(tài)度。有威信的人、權(quán)威人士的說服更有效。③采取一系列相應(yīng)措施，使員工的態(tài)度與組織一致。引導(dǎo)員工參加實(shí)踐活動，實(shí)踐活動給人以親身感受，具有說服力。制定組織規(guī)章制度，利用組織的公約、規(guī)則可以有效地改變員工的態(tài)度。注重員工激勵，及時地對員工的貢獻(xiàn)給予評價和反饋，并及時給予多種形式的激勵。建立良好的組織氛圍，當(dāng)組織氛圍積極向上時，人們受到激勵，并對自己從事的工作感到興奮和滿足；當(dāng)組織氛圍消極時，人們則相對感到壓抑和憤怒?？傊?，在具體的態(tài)度改變過程中，要結(jié)合態(tài)度改變理論和具體的實(shí)施方法，才能顯著地改變員工的態(tài)度，使其符合生產(chǎn)和管理的要求，更好地提高生產(chǎn)效率。在日常管理實(shí)踐中，組織可以通過哪些途徑來建設(shè)和培養(yǎng)員工的情感承諾？答案： 有以下幾種主要的建設(shè)途徑：①通過招聘甄選合適的員工。招聘是建設(shè)員工情感承諾的第一道環(huán)節(jié)。對于那些希望和員工建立起長期穩(wěn)定關(guān)系的組織來說，以下兩個方面是需要重點(diǎn)考察的：一是要注意鑒別出那些有頻繁跳槽經(jīng)歷的人，詳細(xì)考察他們離職的原因是什么。二是要考察應(yīng)聘者和組織之間價值觀的匹配程度。如果個體和組織之間的價值觀取向差異很大，那么個體進(jìn)入組織后，會覺得很難適應(yīng)，也不能建立起對組織的情感承諾。在招聘時，至少應(yīng)該做到組織的核心價值觀不致令個體反感，這樣個體進(jìn)入組織后，可以通過各種社會化的策略來進(jìn)行價值觀同化。②通過內(nèi)部晉升來培養(yǎng)情感承諾。偏重從內(nèi)部晉升是一些組織培養(yǎng)員工情感承諾常用的方法。在這些組織的升遷標(biāo)準(zhǔn)中，明確地要求員工要全身心地融入到組織文化中去。這樣，那些在組織中工作多年，對組織有深厚情感的員工會有更大的機(jī)會得到晉升，而且他們晉升后，又起到將組織的理念進(jìn)