【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 描述性的感念。員工的態(tài)度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進(jìn)入組織工作，是否能被評(píng)價(jià)為高工作業(yè)績(jī)者，是否能得到晉升機(jī)會(huì)。員工抵觸組織的核心價(jià)值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會(huì)使其工作滿意度低，工作效率低。1影響組織變革的因素有哪些答：所謂組織變革是組織根據(jù)其外表環(huán)境的變化和內(nèi)部 情況的變動(dòng)，及時(shí)的變動(dòng)自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，不變革，不創(chuàng)新的組織是沒(méi)有生命力的。影響變革的因素主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：一是個(gè)人層面，個(gè)人習(xí)慣，安全需要，經(jīng)濟(jì)因素，對(duì)未知的恐懼，選擇性信息加工都會(huì)使個(gè)人抵觸組織變革。二是組織層面，變革對(duì)已有資源分配的威脅，對(duì)已有權(quán)利結(jié)構(gòu)的威脅，結(jié)構(gòu)慣性，有限的變革點(diǎn)，群體慣性都會(huì)使組織抵觸變革。1中國(guó)有哪些文化特征會(huì)影響到當(dāng)前的組織行為。答：1）、個(gè)體層次：激勵(lì)面子和地位、壓力忍、決策權(quán)力距離與等級(jí)秩序。2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對(duì)建立高效團(tuán)隊(duì)不太有利。3）、組織層次：組織文化重關(guān)系輕制度、組織權(quán)力情理法的三位一體、組織變革規(guī)避而不是面對(duì)。1組織為了提高即時(shí)工作績(jī)效，更應(yīng)該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認(rèn)為那種情況更容易導(dǎo)致成功，請(qǐng)解釋你的理由。答：組織為了提高即時(shí)時(shí)效，應(yīng)該優(yōu)先選用能力與工作相匹配的員工。因?yàn)椋毫己玫哪芰凸ぷ髌ヅ鋾?huì)使員工有較高的工作績(jī)效和工作滿意度。反之，能力與工作不匹配，就會(huì)產(chǎn)生低績(jī)效、高流動(dòng)率和離職率。良好的人格和組織匹配產(chǎn)生最高的工作績(jī)效、工作滿意度、較低的離職率。能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時(shí)績(jī)效，因此應(yīng)該選用能力與工作相匹配的員工。第三篇：組織行為學(xué)作業(yè)案例分析一、愛(ài)通公司里的員工關(guān)系明娟不再和阿蘇說(shuō)話了。自從明娟第一天到愛(ài)通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開(kāi)始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項(xiàng)士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤](méi)有研究生文憑，但是阿蘇的意見(jiàn)被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門(mén)現(xiàn)在已成為公司的核心部門(mén)，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱(chēng)馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。明娟覺(jué)得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)：阿蘇對(duì)決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開(kāi)始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開(kāi)了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f(shuō)道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”明娟開(kāi)始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說(shuō)不出來(lái)。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說(shuō)了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒(méi)到中西部去，這個(gè)部門(mén)會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方?！泵骶旮械绞謱擂危ь^向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說(shuō)道：“你想不想來(lái)點(diǎn)咖啡”?在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說(shuō)了在過(guò)去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周?chē)ぷ鞯耐聜儚母叨染o張中松弛下來(lái)了問(wèn)題：明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。案例分析二、紅旗輕工設(shè)計(jì)院（案例內(nèi)容略）問(wèn)：劉公的管理風(fēng)格是怎樣的。請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)理論分析流工的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。答：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，整體工作效率低下，對(duì)員工沒(méi)有威懾性和說(shuō)服力，下屬對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒(méi)有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭(zhēng)吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。（2）按照“四分圖”理論來(lái)看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在本來(lái)工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況下，又不顧及關(guān)心下屬，有好事攬給自己，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關(guān)心人”，使得出差回來(lái)后干什么的都有，就是沒(méi)人干活，這種領(lǐng)導(dǎo)方式也不可取。（3）按照“管理方格圖理論”來(lái)看，他屬于“貧乏型的管理”。對(duì)人對(duì)工作的關(guān)心程度都很低，這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會(huì)導(dǎo)致失敗。問(wèn)：院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。答：因?yàn)閯⒐げ皇且粋€(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高工作效率，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。分析劉工個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：（1）文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)新性；四平八穩(wěn)，從不與人爭(zhēng)吵，是有名的老好人，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。（2）在一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評(píng)意見(jiàn)，指導(dǎo)下屬對(duì)工作和個(gè)人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。（3）按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來(lái)分解，劉工的個(gè)人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對(duì)他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對(duì)已發(fā)事件不能很好的處理，更無(wú)法善后，導(dǎo)致最后職務(wù)被撤；完全沒(méi)有創(chuàng)新，沒(méi)有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來(lái)；對(duì)下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。（4）當(dāng)然劉工也有他的性格優(yōu)點(diǎn)，比如他為人和善，不與人爭(zhēng)吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力不錯(cuò)等等。以上種種說(shuō)明，劉工的性格特點(diǎn)不適合作領(lǐng)導(dǎo)者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級(jí)完成任務(wù)。所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他反而如釋重負(fù)”。這也告訴我們要學(xué)會(huì)用人，要把不同性格特點(diǎn)的人運(yùn)用到合適的職位上。問(wèn)：請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書(shū)，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？答：（1）王工的性格特點(diǎn)具備一個(gè)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強(qiáng)”具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直出色”具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)；后來(lái)“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對(duì)同事友好熱情，傳授經(jīng)驗(yàn)”等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識(shí)淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說(shuō)明王工具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。（2）他之所以拒絕出任組長(zhǎng)，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要。針對(duì)“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”的傳聞，擔(dān)心在單位繼續(xù)做下去，難免日后不會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似的問(wèn)題，耽誤自身的發(fā)展，所以干脆去一個(gè)更適合自己發(fā)展的公司，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。問(wèn)：請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。答：在俄核俄州管理四分圖基礎(chǔ)上，不萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度；縱軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度。在評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，可根據(jù)其對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度和對(duì)人的關(guān)心程度，在圖上尋找交叉點(diǎn)，這個(gè)交叉點(diǎn)的方格就是他的領(lǐng)導(dǎo)方式。本案例州州中的院長(zhǎng)布置工作還算積極，顯然對(duì)工作的關(guān)心程度還是很高的。但是，缺乏對(duì)下屬的關(guān)心，對(duì)新人組長(zhǎng)劉工基于服從而非信任授予其組長(zhǎng)職責(zé)。沒(méi)有充分授權(quán)。這些都表明院長(zhǎng)對(duì)人的關(guān)心程度信任程度都是不高的?；谝陨戏治?，我認(rèn)為院長(zhǎng)屬于“任務(wù)第一型的管理“的領(lǐng)導(dǎo)方式。在這類(lèi)管理中，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是非常專(zhuān)制的，領(lǐng)導(dǎo)集中注意對(duì)生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計(jì)劃，指導(dǎo)和控制職工的工作活動(dòng)。以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。問(wèn)：這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利的來(lái)源？答：從本案中我看到作為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須要起到帶頭作用，調(diào)動(dòng)下屬的積極性，還要有良好的素質(zhì)，懂得知人善用，為員工提供希望，關(guān)心員工。有遠(yuǎn)見(jiàn)，有風(fēng)度。這樣才不會(huì)成為失敗者。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利分為職位權(quán)利和個(gè)人權(quán)利。職位權(quán)利即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權(quán)利。這種權(quán)利主要包括“懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和合法權(quán)，帶有很大的強(qiáng)制性，下級(jí)不得不服從。個(gè)人權(quán)利也稱(chēng)“非職位權(quán)利”。他是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。個(gè)人權(quán)利包括：模范權(quán)和專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)。這種權(quán)利不隨職位的變化而變化。在實(shí)