【正文】 實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)不一定只有通過升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項(xiàng)能力以適應(yīng)社會(huì)等方式來實(shí)現(xiàn)。如果組織能采取有效的措施將組織的目標(biāo)和利益與員工的個(gè)人的目標(biāo)與利益捆綁在一起，組織表現(xiàn)出對(duì)員工利益的真誠關(guān)心，那么員工也會(huì)以同樣真誠的工作態(tài)度和對(duì)組織高度的認(rèn)同來回報(bào)組織。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，行業(yè)的不景氣以及公司裁員和合并的浪潮等因素都會(huì)成為滋長員工焦慮情緒的原因，而這種焦慮嚴(yán)重地阻礙了工人和管理者對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感。A科長經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠……”沒有了，經(jīng)常說“他們……”科里的小年輕則更進(jìn)一步，常說“管他們?cè)趺丛趺础??？茊T向他請(qǐng)示工作，他總是馬馬乎乎就行了。A科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時(shí)不會(huì)調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。A科長忿忿不平，認(rèn)為自己無論從工作能力到工作經(jīng)驗(yàn)都比B同志強(qiáng)，憑什么被他領(lǐng)導(dǎo)？然而A科長沒有想到的是，更倒霉的事情還在后頭。A科長倒是正規(guī)本科畢業(yè)，倒霉就在于年齡問題。雖然算不上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻(xiàn)給了企業(yè)。A科長今年四十又六，在這個(gè)國營大企業(yè)里已經(jīng)有二十二年的工齡了，沒有大起大落，一切按部就班。因此，隨著人們生活方式的改變，微軟的激勵(lì)手段也應(yīng)該有適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。但是也有越來越多的人不愿意去微軟工作，原因只有一個(gè)：工作強(qiáng)度極大。（4）公司為員工提供十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案，與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是期望理論。（3）公司用“天降大任于這個(gè)公司來改變世界”的信念把員工聯(lián)系在一起。（2）對(duì)于每個(gè)程序員所做出的最不重要的決策，也極為重視。如允許一個(gè)軟件測試員每天穿著維多利亞時(shí)代的奢華裙子來上班。如：公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為；公司重視每個(gè)程序員的決策；公司為員工提供優(yōu)先認(rèn)股方案，以此來制造出更多的百萬富翁。答案： 1．如果我是一名程序員，我愿意在微軟工作。2．這一案例中的哪些活動(dòng)可以與具體的激勵(lì)理論聯(lián)系起來？請(qǐng)列出這些活動(dòng)以及相應(yīng)的激勵(lì)理論，并談?wù)勅绾螒?yīng)用激勵(lì)理論來說明它們。但是2002年春季，伴隨著整個(gè)世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，微軟的股票價(jià)值也一落千丈，微軟產(chǎn)品的成長速度減緩，推動(dòng)員工繼續(xù)為這個(gè)軟件業(yè)霸主服務(wù)的動(dòng)機(jī)也不那么清晰了?！痹诟栉枭降?0世紀(jì)90年代，微軟股票每幾個(gè)月就會(huì)翻一番，而且每年都會(huì)如大家所愿進(jìn)行配股?！爱?dāng)股票升值時(shí)，人力資源就可以高枕無憂，而且每個(gè)人都會(huì)說自己很快樂。盡管公司顯然不僅是一個(gè)獲得財(cái)富的地方，不過經(jīng)營人員還是看到了金錢的作用。如果不提公司為員工提供的十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案，對(duì)于微軟員工生活的討論就不夠全面。維持我生存的是咖啡因、自動(dòng)售賣機(jī)里的漢堡包、免費(fèi)啤酒和每天20個(gè)小時(shí)的工作……我沒有其他生活……我把這幢大樓以外的所有東西都視為邪惡。微軟員工的工作時(shí)間長是出了名的。例如，它們能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。只有那些最優(yōu)秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員。新雇員都有一個(gè)共同特點(diǎn)——他們都是絕頂聰明之人。他們程序員的工作時(shí)間之長令人恐怖，而且為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)而達(dá)到近乎癡迷的地步。你基本上把時(shí)間耗費(fèi)在孤立的辦公室中編寫程序，或者以會(huì)議的方式尋找或評(píng)價(jià)程序中成千上萬個(gè)缺陷或潛在的缺陷。③建立雙贏的觀念。②配套激勵(lì)措施（3）此案例的啟示，有以下幾點(diǎn)：①激勵(lì)方式要有針對(duì)性。（2）針對(duì)A公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬的奉獻(xiàn)精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的融融人情氛圍也消失了。這是怎么啦？A公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。為此，A公司重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率。但松下先生提倡39。高效率、高薪資39。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。（2）根據(jù)弗魯姆的期望理論，為改變這種狀況，公司應(yīng)做到：①重新規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以適合企業(yè)發(fā)展的需要；②建立責(zé)權(quán)明確、靈活多樣的激勵(lì)方式，獎(jiǎng)罰分明的分配制度，比如可讓貢獻(xiàn)較大的職工入股，讓其承擔(dān)重要責(zé)任，讓其參與管理工作等，配之于思想政治工作來激發(fā)職工的事業(yè)心、責(zé)任感、企業(yè)主人翁精神及社會(huì)奉獻(xiàn)精神，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。不抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，并且不去加大不同人實(shí)際所得有效的差值，不去控制期望概率和實(shí)際概率，結(jié)果是其激勵(lì)效果不明顯。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？請(qǐng)用期望理論分析應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)。其實(shí)，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個(gè)部門之間各行其是，除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高，公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的辦法。這樣，整個(gè)公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。1996年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門市，并有點(diǎn)HP專賣店雛形的味道了。由于對(duì)整個(gè)市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。公司剛開始主要經(jīng)營打印機(jī)，當(dāng)時(shí)賣一臺(tái)打印機(jī)的利潤還是相當(dāng)可觀，這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯(cuò)。沒有資金，就向親屬借了6萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們?cè)日J(rèn)識(shí)的朋友中開始介紹。c) 上海某發(fā)展有限公司上海某發(fā)展有限公司（以下簡稱公司）始建于1991年。2．高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平，顯然魏亮老師認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上先進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評(píng)上，而孫強(qiáng)只會(huì)寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投入不大，卻被評(píng)上了先進(jìn)教師。2．高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。問題：組織的決策過程不需要重視創(chuàng)新。對(duì)這種說法魏老師并不相信，只認(rèn)為老師主要是教好書。他們中最有名的是孫強(qiáng)，剛滿32歲，博士畢業(yè)，來校不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)。去年他是全校的先進(jìn)教師。而這些方面，組織行為學(xué)的知識(shí)對(duì)她提高工作效率、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會(huì)有重大幫助。幾周來她在工作中留意觀察，許多問題縈繞腦海：“為什么一些同事會(huì)比另一些更加成功？在主要用電腦來交流的今天，當(dāng)我們走出家門走入工作時(shí)，怎樣才能像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣共同合作？怎樣才能學(xué)會(huì)應(yīng)付完成銷售額的壓力？當(dāng)我叫同事李華幫忙的時(shí)候，她為什么不跟我合作？為什么經(jīng)理征詢我的意見，但隨后又不理睬我的建議？新的聯(lián)想文化和舊的有什么差別？它為什么總在不停地變化？”問題：王麗為什么感到困擾？你能給她一些意見嗎？答案： （1）王麗的困擾就是沒有很好地對(duì)員工進(jìn)行組織行為的分析，其面臨的問題都是組織行為學(xué)中著重處理的問題，尤其是組織行為學(xué)中關(guān)于個(gè)體、群體、組織的問題的討論，這三方面是組織行為學(xué)的重點(diǎn)問題。最初的幾個(gè)月，她忙得不可開交，參加了大量的正式職業(yè)培訓(xùn)，了解她將負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品，還要費(fèi)力去理解她那個(gè)高深莫測、性情多變的上司。激進(jìn)式變革的一個(gè)典型實(shí)踐是全員下崗、競爭上崗。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，所以變革過程就會(huì)較快。答案： 激進(jìn)式變革力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。當(dāng)然，做好控制和監(jiān)督工作是十分必要的。該由下級(jí)獲得的權(quán)力而過于集中，那是上級(jí)的擅權(quán)；同樣，該由上級(jí)掌握的權(quán)力而過于分散，那就是上級(jí)的失職。答案： 集權(quán)和分權(quán)對(duì)于組織來講都是必要的和重要的，是缺一不可的，也是相對(duì)的。一些人期望的目標(biāo)和方向難免不切實(shí)際或偏離正確軌道，所以端正、疏導(dǎo)以至改變期望方向的工作是重要的。了解、掌握人的期望概率值，有針對(duì)性地進(jìn)行工作，是防止挫傷及消極因素，調(diào)動(dòng)積極性的重要環(huán)節(jié)。此外，適時(shí)地確立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)及目標(biāo)價(jià)值是調(diào)動(dòng)職工積極性的一個(gè)行之有效的方法。在調(diào)動(dòng)職工積極性的工作中，我們不僅要了解員工的需要，還要根據(jù)員工的需要，適時(shí)地樹立起有一定價(jià)值的目標(biāo)。因此，管理人員應(yīng)重視使組織的特定報(bào)酬同職工的愿望相符合。組織中的獎(jiǎng)勵(lì)制度和獎(jiǎng)勵(lì)又必須隨個(gè)人的績效而定。②一個(gè)管理人員可以通過指點(diǎn)、指導(dǎo)和參加各種技術(shù)訓(xùn)練的辦法，明確提高下級(jí)對(duì)努力到績效的期望。所以要激勵(lì)職工更好地做工作，管理人員應(yīng)主要抓住三件工作：一要明確做什么工作給什么獎(jiǎng)酬；二是要使職工認(rèn)識(shí)到這種獎(jiǎng)酬與工作績效有聯(lián)系；三要使職工相信只要努力工作，績效就能提高。后來，弗羅姆又提出了第三個(gè)影響因素工具性或關(guān)聯(lián)性，關(guān)聯(lián)性是工作績效與所得報(bào)酬之間的聯(lián)系。影響激勵(lì)水平的因素還有關(guān)聯(lián)性、結(jié)果績效和報(bào)酬、能力和選擇。簡單地說，一個(gè)人的努力大小是達(dá)到目的的期望值和該目的的效價(jià)的函數(shù)。效價(jià)有正負(fù)之分。期望值最大值為＋1，最小值為0。期望值包括兩個(gè)方面：一是個(gè)體經(jīng)努力后能達(dá)到組織目標(biāo)的概率；二是組織目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的概率。激勵(lì)水平的高低表明了動(dòng)機(jī)的強(qiáng)烈程度，被激發(fā)的工作動(dòng)機(jī)的大小，即為達(dá)到高績效而做的努力程度。弗羅姆的期望理論的主要內(nèi)容是什么？如何應(yīng)用在管理實(shí)踐上？答案： 期望理論論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能時(shí)，積極性才能高。（6）確保優(yōu)厚的報(bào)酬。（4）把個(gè)人想象的結(jié)果和組織所需的工作表現(xiàn)相聯(lián)系?；诖耍ㄌ睾蛣诶仗岢隽艘韵聨讉€(gè)步驟來改進(jìn)管理人員的激勵(lì)工作：（1）判斷出每個(gè)人想要的結(jié)果；（2）確定組織目標(biāo)需要怎樣的業(yè)績表現(xiàn)。如果激勵(lì)和勞動(dòng)結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么人們就會(huì)喪失信心。該理論還指出，對(duì)工作的滿足依賴于所獲得的激勵(lì)同期望結(jié)果的一致性。很顯然，對(duì)個(gè)體的激勵(lì)價(jià)值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業(yè)的努力程度也愈大。理論強(qiáng)調(diào)，先有績效才能獲得滿足，獎(jiǎng)勵(lì)是以績效為前提的，人們對(duì)績效與獎(jiǎng)勵(lì)的滿足程度反過來又影響以后的激勵(lì)價(jià)值。所以該判斷錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。答案： 交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的核心思想是把領(lǐng)導(dǎo)分為交易型和變革型；交易型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)以下屬所需要的報(bào)酬來換取自己所需要的下屬的努力和績效。根據(jù)這個(gè)理論，該判斷錯(cuò)誤。二、要想發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢，管理好一支團(tuán)隊(duì)，就要注意以下幾點(diǎn)：（一）合理配備團(tuán)隊(duì)1．工作團(tuán)隊(duì)的規(guī)模2．團(tuán)隊(duì)成員的能力要求3．配備角色多樣化（二）開發(fā)新型的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)1．新型的領(lǐng)導(dǎo)是高效團(tuán)隊(duì)的靈魂2．對(duì)共同的愿景建立承諾和建立具體目標(biāo)3．發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員間高度互信（三）建立促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效的考評(píng)制度員工非常成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個(gè)人績效之和。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機(jī)會(huì)這樣做。答案： 一、群體與團(tuán)隊(duì)是兩個(gè)不同的概念，兩者之間的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1．含義不同：群體是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體為了達(dá)到一定的目標(biāo)而結(jié)合起來；團(tuán)隊(duì)（team work）是通過協(xié)調(diào)努力而產(chǎn)生相互之間的積極配合。專業(yè)的壓力咨詢可以為員工提供個(gè)人的壓力管理建議，幫助他們解決與壓力有關(guān)的情緒和心理問題。即向員工提供必要的職業(yè)壓力管理培訓(xùn)，如時(shí)間管理、工作與生活協(xié)調(diào)、工作心理健康等方面的培訓(xùn)和講座。具體形式包括手冊(cè)、卡片、海報(bào)、網(wǎng)頁、書籍等。宣傳推廣是工作壓力預(yù)防的重要手段。管理改進(jìn)是工作壓力管理方案的重要內(nèi)容，其目的在于通過減少、消除造成工作壓力的不合理的外部管理和環(huán)境因素，從而預(yù)防和減輕工作壓力。它是設(shè)計(jì)工作壓力管理方案的基礎(chǔ)。①壓力評(píng)估。工作壓力管理通常包括三個(gè)部分：一是針對(duì)造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當(dāng)?shù)墓芾砗铜h(huán)境因素；二是處理壓力所造成的反應(yīng)，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導(dǎo)；三是改變個(gè)體自身的弱點(diǎn)，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。答案： 工作壓力是指個(gè)人對(duì)工作環(huán)境中新出現(xiàn)的或不良的因素做出的反應(yīng)。管理者若能體會(huì)其所發(fā)生的影響，設(shè)法找尋那些具有影響力的非正式領(lǐng)袖，使之與機(jī)構(gòu)目標(biāo)相結(jié)合，會(huì)產(chǎn)生良好的功用。④糾正管理非正式群體可促使管理者對(duì)某些問題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用。②協(xié)助管理正式群體若能得到非正式群體的支持，則可提高工作效率而促進(jìn)任務(wù)的完成。非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時(shí)候會(huì)和正式群體構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與正式群體相對(duì)應(yīng)，一般來說，非正式群體具有三個(gè)基本特征：①自發(fā)性；②內(nèi)聚性；③不穩(wěn)定性。試析非正式群體的特征和作用，并談?wù)勗诮M織中如何有效利用和改造非正式群體。領(lǐng)導(dǎo)采用正確的溝通方式，讓下屬感受到來自領(lǐng)導(dǎo)的工作支持，就會(huì)增強(qiáng)員工的情感承諾。④通過溝通和支持來培養(yǎng)組織承諾。如果抓好這一階段的培訓(xùn)工作，員工對(duì)組織的情感承諾就會(huì)有大幅度的提升。在員工剛進(jìn)入組織的半年之內(nèi)，對(duì)周圍的事物最敏感，接受新事物的可能性也最大。這樣，那些在組織中工作多年，對(duì)組織有深厚情感的員工會(huì)有更大的機(jī)會(huì)得到晉升，而且他們晉升后，又起到將組織的理念進(jìn)一步傳承下去的中堅(jiān)作用。偏重從內(nèi)部晉升是一些組織培養(yǎng)員工情感承諾常用的方法。在招聘時(shí)，至少應(yīng)該做到組織的核心價(jià)值觀不致令個(gè)體反感，這樣個(gè)體進(jìn)入組織后，可以通過各種社會(huì)化的策略來進(jìn)行價(jià)值觀同化。二是要考察應(yīng)聘者和組織之間價(jià)值觀的匹配程度。招聘是建設(shè)員工情感承諾的第一道環(huán)節(jié)?？傊?