【正文】 值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮老師認為自己認真仔細地教學，勞動投入大，就應該評上先進教師，結(jié)果卻未被評上，而孫強只會寫文章，并沒有像他那樣認真仔細地教學，勞動投入不大，卻被評上了先進教師。他覺得二人的勞動投入與回報之間的比值是不等的，所以感到不公平。2．高山大學的經(jīng)濟系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準；或是幫助魏亮在搞好教學工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進時廣泛征求大家的意見，提高評選標準，如既要看其教學工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。c) 上海某發(fā)展有限公司上海某發(fā)展有限公司（以下簡稱公司）始建于1991年。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了6萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可觀，這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業(yè)務量開始有起色。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普PC和服務器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和服務器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1994年4月便開始代理惠普公司的PC和服務器產(chǎn)品。1996年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。1997年又是一個轉(zhuǎn)折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負責，權(quán)責分明。從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其是，除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高，公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領導者常常為這類事情頭痛不已。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？請用期望理論分析應從哪些方面著手改進。答案： （1）該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問題的主要原因是公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出，由此是在激勵問題上。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關系等模式已經(jīng)不能適應發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式僅靠泛泛地抓一般的激勵措施，已不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。不抓多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施，并且不去加大不同人實際所得有效的差值，不去控制期望概率和實際概率，結(jié)果是其激勵效果不明顯。因此導致了員工的工作士氣和熱情都不高。（2）根據(jù)弗魯姆的期望理論，為改變這種狀況，公司應做到：①重新規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以適合企業(yè)發(fā)展的需要；②建立責權(quán)明確、靈活多樣的激勵方式，獎罰分明的分配制度，比如可讓貢獻較大的職工入股，讓其承擔重要責任，讓其參與管理工作等，配之于思想政治工作來激發(fā)職工的事業(yè)心、責任感、企業(yè)主人翁精神及社會奉獻精神，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。d) 為什么高工資沒有高效率？A公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。A公司的老總張成一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到39。高效率、高薪資39。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡39。高薪資、高效率39。時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率。”他想，公司發(fā)展了，確實應該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，A公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。問題高薪的效果立竿見影，A公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？A公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？答案： （1）A公司出現(xiàn)的這種情況是一個普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個過程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個人都可以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計報酬的奉獻精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關心企業(yè)、互相幫助、團結(jié)如一人的融融人情氛圍也消失了。這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因有三：①企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會上各種應酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失；②在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；③當企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規(guī)定來，制度容不得感情。（2）針對A公司的現(xiàn)狀，其重點是建立以薪酬制度為基礎的激勵系統(tǒng)，使企業(yè)進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。①薪酬制度設計。②配套激勵措施（3）此案例的啟示，有以下幾點：①激勵方式要有針對性。②沒有長期有效的靈丹妙藥。③建立雙贏的觀念。e) 是什么因素在激勵微軟的員工？巨型公司中（例如，微軟公司，它擁有48000名員工）軟件開發(fā)工作的實際狀況是，工作中必定包括的一部分內(nèi)容是：整天是枯燥乏味的工作，偶爾還會有沉悶的幾個小時。你基本上把時間耗費在孤立的辦公室中編寫程序，或者以會議的方式尋找或評價程序中成千上萬個缺陷或潛在的缺陷。但是，微軟公司在發(fā)現(xiàn)并留住軟件程序員方面毫無困難。他們程序員的工作時間之長令人恐怖，而且為了實現(xiàn)產(chǎn)品的目標而達到近乎癡迷的地步。微軟的新員工從上班的第一天開始，就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。新雇員都有一個共同特點——他們都是絕頂聰明之人。公司以此為自豪，它對所有應聘者進行極度令人疲憊的“連環(huán)面試”，在此過程中，求職者要面對未來同事提出的各種腦筋急轉(zhuǎn)彎問題，以考查他們的思維水平。只有那些最優(yōu)秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員。公司之所以這樣做，是因為它們真的相信微軟公司是特殊的。例如，它們能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。你會相信一個軟件測試員每天穿著維多利亞時代的奢華裙子來上班嗎？但是，有一種更深層的信念把每個微軟人聯(lián)系在一起：天降大任于這個公司來改變世界!每個程序員所做出的最不重要的決策，也極具重要性，因為它會影響到5000萬人所使用的新版本。微軟員工的工作時間長是出了名的。一位程序經(jīng)理說：“在我的第一個5年工作時間里，我的形象就是人們對于微軟的刻板形象。維持我生存的是咖啡因、自動售賣機里的漢堡包、免費啤酒和每天20個小時的工作……我沒有其他生活……我把這幢大樓以外的所有東西都視為邪惡?！爆F(xiàn)在，情況有了一些變化，雖然在這里依然有很多人每周工作80小時，但更普遍的情況是工作60～70小時，甚至有些人僅僅工作40個小時。如果不提公司為員工提供的十分賺錢的員工優(yōu)先認股方案，對于微軟員工生活的討論就不夠全面。微軟比美國歷史上任何一家公司都更快地制造出數(shù)以萬計的百萬富翁員工——20世紀90年代末時已超過10000人。盡管公司顯然不僅是一個獲得財富的地方，不過經(jīng)營人員還是看到了金錢的作用。一位前任經(jīng)理聲稱，人力資源部實際上就是靠公司的股票價格來維持員工滿意度的運行趨勢的。“當股票升值時，人力資源就可以高枕無憂，而且每個人都會說自己很快樂。但股票下跌時，我們會給員工安排，而他們會告訴我們這樣的安撫太殘酷了。”在歌舞升平的20世紀90年代，微軟股票每幾個月就會翻一番，而且每年都會如大家所愿進行配股。員工不僅參與到微軟改變世界的大任當中，他們還會在這一過程中致富。但是2002年春季，伴隨著整個世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟危機，微軟的股票價值也一落千丈，微軟產(chǎn)品的成長速度減緩，推動員工繼續(xù)為這個軟件業(yè)霸主服務的動機也不那么清晰了。問題：1．如果你是一名程序員，你是否愿意在微軟工作？說說你的理由。2．這一案例中的哪些活動可以與具體的激勵理論聯(lián)系起來？請列出這些活動以及相應的激勵理論，并談談如何應用激勵理論來說明它們。3．微軟依舊在不斷壯大，但它的增長勢頭已經(jīng)減弱了，你認為它的管理層會在激勵活動方面做出一些調(diào)整嗎？請具體說明。答案： 1．如果我是一名程序員，我愿意在微軟工作。原因是微軟公司的激勵政策吸引我。如：公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為；公司重視每個程序員的決策；公司為員工提供優(yōu)先認股方案，以此來制造出更多的百萬富翁。2．案例中采取的活動以及相應的激勵理論為：（1）公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。如允許一個軟件測試員每天穿著維多利亞時代的奢華裙子來上班。與之對應的動機理論是激勵保健理論。（2）對于每個程序員所做出的最不重要的決策，也極為重視。與之對應的動機理論是雙因素理論中的激勵理論。（3）公司用“天降大任于這個公司來改變世界”的信念把員工聯(lián)系在一起。與之對應的動機理論是雙因素理論中的激勵理論。（4）公司為員工提供十分賺錢的員工優(yōu)先認股方案，與之對應的動機理論是期望理論。3．作為一名大學生，我能夠體會到微軟給人的吸引力，之所以大家愿意去微軟工作，不外乎兩個方面的原因：一方面是高的薪水，作為跨國公司中的巨無霸，微軟給員工的待遇也是極好的；另一方面是自我價值的肯定，能夠被微軟錄用，本身就是自我價值的一種肯定，同時在微軟的工作是能夠改變5000萬人生活的工作，極具挑戰(zhàn)性。但是也有越來越多的人不愿意去微軟工作，原因只有一個：工作強度極大。隨著社會的發(fā)展，人們的生活越來越富足，同時服務業(yè)等第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展給人們提供了更多的休閑娛樂方式。因此，隨著人們生活方式的改變，微軟的激勵手段也應該有適當?shù)恼{(diào)整。f) 中年人的失落俗話說，四十不惑，可是對A科長來說近來卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對，自己該如何處理。A科長今年四十又六，在這個國營大企業(yè)里已經(jīng)有二十二年的工齡了，沒有大起大落，一切按部就班。從實習生到科員再到副科長干了十年，副科長任上六年，如今在科長任上又是近六年了。雖然算不上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻給了企業(yè)。A科長本以為按資歷可以向副廠長的職位作點想象，沒想到上級的精神卻是要年輕化、高學歷，新提拔副廠級以上干部年齡不得超過四十五歲，學歷不得低于本科。A科長倒是正規(guī)本科畢業(yè)，倒霉就在于年齡問題。最后，經(jīng)過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗的B同志被上級看中并得到提拔。A科長忿忿不平，認為自己無論從工作能力到工作經(jīng)驗都比B同志強，憑什么被他領導？然而A科長沒有想到的是，更倒霉的事情還在后頭。上級的年輕化精神要貫徹到底，科室負責人似乎也要年輕化，A科長甚至還聽到謠言，說他的這個科長是肯定要被別人取代了。A科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時不會調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。A科長越想越覺得不對勁——微調(diào)不就是沖我來的嗎？A科長想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親；想到自己經(jīng)常為工作加班加點，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠；想到前幾年有機會跳槽到外資企業(yè)而被自己放棄……A科長困惑不解，事到如今我該怎么辦？A科長開始經(jīng)常不按時上班，常出去很久也不回辦公室，有時甚至不來辦公室，只是打兩個電話問問科里的情況?？茊T向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了?？剖夜ぷ髡娴拈_始馬馬乎乎了。A科長經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠……”沒有了，經(jīng)常說“他們……”科里的小年輕則更進一步，常說“管他們怎么怎么”。問題：1．A科長失落了什么？A科長的年齡是不是一個尷尬的問題？2．組織在機構(gòu)改革中應注意哪些問題？3．A科長應該以怎樣的態(tài)度對待工作？ 答案： 在本案例中，習慣于按部就班，穩(wěn)步升職的A科長，面對社會的變化，面對舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺，感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社會和日趨激烈的人才競爭使得一部分員工對組織認同感產(chǎn)生動搖和懷疑的表現(xiàn)。經(jīng)濟環(huán)境的不穩(wěn)定，行業(yè)的不景氣以及公司裁員和合并的浪潮等因素都會成為滋長員工焦慮情緒的原因，而這種焦慮嚴重地阻礙了工人和管理者對組織產(chǎn)生認同感。面對這些狀況，作為組織的高層管理者應該通過一些積極的工作方法來改善基層管理人員和員工的工作態(tài)度，并提高他們的組織認同感：1．明確組織真誠關心著員工的利益。如果組織能采取有效的措施將組織的目標和利益與員工的個人的目標與利益捆綁在一起，組織表現(xiàn)出對員工利益的真誠關心，那么員工也會以同樣真誠的工作態(tài)度和對組織高度的認同來回報組織。2．為員工創(chuàng)造更多的實現(xiàn)個人目標的機會。實現(xiàn)個人目標不一定只有通過升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項能力以適應社會等方式來實現(xiàn)。3．為員工的工作提供更多的自主權(quán)，提供更多的參與