【正文】 值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平，顯然魏亮老師認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上先進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評(píng)上，而孫強(qiáng)只會(huì)寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投入不大，卻被評(píng)上了先進(jìn)教師。他覺得二人的勞動(dòng)投入與回報(bào)之間的比值是不等的，所以感到不公平。2．高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家的意見，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。c) 上海某發(fā)展有限公司上海某發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱公司）始建于1991年。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了6萬元錢；沒有場(chǎng)地，就從別的公司的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所中租了一張桌子，作為自己的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們?cè)日J(rèn)識(shí)的朋友中開始介紹。整個(gè)公司就兩個(gè)人，所有推銷、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營(yíng)打印機(jī)，當(dāng)時(shí)賣一臺(tái)打印機(jī)的利潤(rùn)還是相當(dāng)可觀，這樣一年下來，經(jīng)營(yíng)情況還很不錯(cuò)。第二年，租了一個(gè)門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個(gè)在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對(duì)方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對(duì)所經(jīng)營(yíng)的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1994年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。1996年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長(zhǎng)，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門市，并有點(diǎn)HP專賣店雛形的味道了。1997年又是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時(shí)又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤(rùn)二八分成。這樣，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)分成門市和寫字樓兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)中存在的問題也不少：公司各個(gè)部門之間各行其是，除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高，公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的辦法。但現(xiàn)實(shí)的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因?yàn)槔麧?rùn)率已經(jīng)很薄了，這是產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢(shì)。其實(shí)，即使是那些平均利潤(rùn)率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭痛不已。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？請(qǐng)用期望理論分析應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)。答案： （1）該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問題的主要原因是公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出，由此是在激勵(lì)問題上。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式僅靠泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，已不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。不抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，并且不去加大不同人實(shí)際所得有效的差值，不去控制期望概率和實(shí)際概率，結(jié)果是其激勵(lì)效果不明顯。因此導(dǎo)致了員工的工作士氣和熱情都不高。（2）根據(jù)弗魯姆的期望理論，為改變這種狀況，公司應(yīng)做到：①重新規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以適合企業(yè)發(fā)展的需要；②建立責(zé)權(quán)明確、靈活多樣的激勵(lì)方式，獎(jiǎng)罰分明的分配制度，比如可讓貢獻(xiàn)較大的職工入股，讓其承擔(dān)重要責(zé)任，讓其參與管理工作等，配之于思想政治工作來激發(fā)職工的事業(yè)心、責(zé)任感、企業(yè)主人翁精神及社會(huì)奉獻(xiàn)精神，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。d) 為什么高工資沒有高效率？A公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較。A公司的老總張成一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書籍來研究，他在介紹《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到39。高效率、高薪資39。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡39。高薪資、高效率39。時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率?！彼耄景l(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，A公司重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。問題高薪的效果立竿見影，A公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢(shì)頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？A公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？答案： （1）A公司出現(xiàn)的這種情況是一個(gè)普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個(gè)人都可以不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬的奉獻(xiàn)精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的融融人情氛圍也消失了。這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因有三：①企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會(huì)上各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵(lì)手段的作用自然就會(huì)逐漸消失；②在創(chuàng)業(yè)初期每個(gè)老板可能對(duì)公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；③當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級(jí)別來，按公司規(guī)定來，制度容不得感情。（2）針對(duì)A公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。①薪酬制度設(shè)計(jì)。②配套激勵(lì)措施（3）此案例的啟示，有以下幾點(diǎn)：①激勵(lì)方式要有針對(duì)性。②沒有長(zhǎng)期有效的靈丹妙藥。③建立雙贏的觀念。e) 是什么因素在激勵(lì)微軟的員工？巨型公司中（例如，微軟公司，它擁有48000名員工）軟件開發(fā)工作的實(shí)際狀況是，工作中必定包括的一部分內(nèi)容是：整天是枯燥乏味的工作，偶爾還會(huì)有沉悶的幾個(gè)小時(shí)。你基本上把時(shí)間耗費(fèi)在孤立的辦公室中編寫程序，或者以會(huì)議的方式尋找或評(píng)價(jià)程序中成千上萬個(gè)缺陷或潛在的缺陷。但是，微軟公司在發(fā)現(xiàn)并留住軟件程序員方面毫無困難。他們程序員的工作時(shí)間之長(zhǎng)令人恐怖，而且為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)而達(dá)到近乎癡迷的地步。微軟的新員工從上班的第一天開始，就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。新雇員都有一個(gè)共同特點(diǎn)——他們都是絕頂聰明之人。公司以此為自豪，它對(duì)所有應(yīng)聘者進(jìn)行極度令人疲憊的“連環(huán)面試”，在此過程中，求職者要面對(duì)未來同事提出的各種腦筋急轉(zhuǎn)彎問題，以考查他們的思維水平。只有那些最優(yōu)秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員。公司之所以這樣做，是因?yàn)樗鼈冋娴南嘈盼④浌臼翘厥獾?。例如，它們能夠高度寬容不合?guī)范的行為。你會(huì)相信一個(gè)軟件測(cè)試員每天穿著維多利亞時(shí)代的奢華裙子來上班嗎？但是，有一種更深層的信念把每個(gè)微軟人聯(lián)系在一起：天降大任于這個(gè)公司來改變世界!每個(gè)程序員所做出的最不重要的決策，也極具重要性，因?yàn)樗鼤?huì)影響到5000萬人所使用的新版本。微軟員工的工作時(shí)間長(zhǎng)是出了名的。一位程序經(jīng)理說：“在我的第一個(gè)5年工作時(shí)間里，我的形象就是人們對(duì)于微軟的刻板形象。維持我生存的是咖啡因、自動(dòng)售賣機(jī)里的漢堡包、免費(fèi)啤酒和每天20個(gè)小時(shí)的工作……我沒有其他生活……我把這幢大樓以外的所有東西都視為邪惡?！爆F(xiàn)在，情況有了一些變化，雖然在這里依然有很多人每周工作80小時(shí)，但更普遍的情況是工作60～70小時(shí)，甚至有些人僅僅工作40個(gè)小時(shí)。如果不提公司為員工提供的十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案，對(duì)于微軟員工生活的討論就不夠全面。微軟比美國(guó)歷史上任何一家公司都更快地制造出數(shù)以萬計(jì)的百萬富翁員工——20世紀(jì)90年代末時(shí)已超過10000人。盡管公司顯然不僅是一個(gè)獲得財(cái)富的地方，不過經(jīng)營(yíng)人員還是看到了金錢的作用。一位前任經(jīng)理聲稱，人力資源部實(shí)際上就是靠公司的股票價(jià)格來維持員工滿意度的運(yùn)行趨勢(shì)的?！爱?dāng)股票升值時(shí)，人力資源就可以高枕無憂，而且每個(gè)人都會(huì)說自己很快樂。但股票下跌時(shí)，我們會(huì)給員工安排，而他們會(huì)告訴我們這樣的安撫太殘酷了?！痹诟栉枭降?0世紀(jì)90年代，微軟股票每幾個(gè)月就會(huì)翻一番，而且每年都會(huì)如大家所愿進(jìn)行配股。員工不僅參與到微軟改變世界的大任當(dāng)中，他們還會(huì)在這一過程中致富。但是2002年春季，伴隨著整個(gè)世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，微軟的股票價(jià)值也一落千丈，微軟產(chǎn)品的成長(zhǎng)速度減緩，推動(dòng)員工繼續(xù)為這個(gè)軟件業(yè)霸主服務(wù)的動(dòng)機(jī)也不那么清晰了。問題：1．如果你是一名程序員，你是否愿意在微軟工作？說說你的理由。2．這一案例中的哪些活動(dòng)可以與具體的激勵(lì)理論聯(lián)系起來？請(qǐng)列出這些活動(dòng)以及相應(yīng)的激勵(lì)理論，并談?wù)勅绾螒?yīng)用激勵(lì)理論來說明它們。3．微軟依舊在不斷壯大，但它的增長(zhǎng)勢(shì)頭已經(jīng)減弱了，你認(rèn)為它的管理層會(huì)在激勵(lì)活動(dòng)方面做出一些調(diào)整嗎？請(qǐng)具體說明。答案： 1．如果我是一名程序員，我愿意在微軟工作。原因是微軟公司的激勵(lì)政策吸引我。如：公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為；公司重視每個(gè)程序員的決策；公司為員工提供優(yōu)先認(rèn)股方案，以此來制造出更多的百萬富翁。2．案例中采取的活動(dòng)以及相應(yīng)的激勵(lì)理論為：（1）公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。如允許一個(gè)軟件測(cè)試員每天穿著維多利亞時(shí)代的奢華裙子來上班。與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是激勵(lì)保健理論。（2）對(duì)于每個(gè)程序員所做出的最不重要的決策，也極為重視。與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是雙因素理論中的激勵(lì)理論。（3）公司用“天降大任于這個(gè)公司來改變世界”的信念把員工聯(lián)系在一起。與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是雙因素理論中的激勵(lì)理論。（4）公司為員工提供十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案，與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是期望理論。3．作為一名大學(xué)生，我能夠體會(huì)到微軟給人的吸引力，之所以大家愿意去微軟工作，不外乎兩個(gè)方面的原因：一方面是高的薪水，作為跨國(guó)公司中的巨無霸，微軟給員工的待遇也是極好的；另一方面是自我價(jià)值的肯定，能夠被微軟錄用，本身就是自我價(jià)值的一種肯定，同時(shí)在微軟的工作是能夠改變5000萬人生活的工作，極具挑戰(zhàn)性。但是也有越來越多的人不愿意去微軟工作，原因只有一個(gè)：工作強(qiáng)度極大。隨著社會(huì)的發(fā)展，人們的生活越來越富足，同時(shí)服務(wù)業(yè)等第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展給人們提供了更多的休閑娛樂方式。因此，隨著人們生活方式的改變，微軟的激勵(lì)手段也應(yīng)該有適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。f) 中年人的失落俗話說，四十不惑，可是對(duì)A科長(zhǎng)來說近來卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對(duì)，自己該如何處理。A科長(zhǎng)今年四十又六，在這個(gè)國(guó)營(yíng)大企業(yè)里已經(jīng)有二十二年的工齡了，沒有大起大落，一切按部就班。從實(shí)習(xí)生到科員再到副科長(zhǎng)干了十年，副科長(zhǎng)任上六年，如今在科長(zhǎng)任上又是近六年了。雖然算不上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻(xiàn)給了企業(yè)。A科長(zhǎng)本以為按資歷可以向副廠長(zhǎng)的職位作點(diǎn)想象，沒想到上級(jí)的精神卻是要年輕化、高學(xué)歷，新提拔副廠級(jí)以上干部年齡不得超過四十五歲，學(xué)歷不得低于本科。A科長(zhǎng)倒是正規(guī)本科畢業(yè)，倒霉就在于年齡問題。最后，經(jīng)過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗(yàn)的B同志被上級(jí)看中并得到提拔。A科長(zhǎng)忿忿不平，認(rèn)為自己無論從工作能力到工作經(jīng)驗(yàn)都比B同志強(qiáng)，憑什么被他領(lǐng)導(dǎo)？然而A科長(zhǎng)沒有想到的是，更倒霉的事情還在后頭。上級(jí)的年輕化精神要貫徹到底，科室負(fù)責(zé)人似乎也要年輕化，A科長(zhǎng)甚至還聽到謠言，說他的這個(gè)科長(zhǎng)是肯定要被別人取代了。A科長(zhǎng)有些坐不住了，連夜去找廠長(zhǎng)，沒想到廠長(zhǎng)也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時(shí)不會(huì)調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。A科長(zhǎng)越想越覺得不對(duì)勁——微調(diào)不就是沖我來的嗎？A科長(zhǎng)想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親；想到自己經(jīng)常為工作加班加點(diǎn)，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠；想到前幾年有機(jī)會(huì)跳槽到外資企業(yè)而被自己放棄……A科長(zhǎng)困惑不解，事到如今我該怎么辦？A科長(zhǎng)開始經(jīng)常不按時(shí)上班，常出去很久也不回辦公室，有時(shí)甚至不來辦公室，只是打兩個(gè)電話問問科里的情況?？茊T向他請(qǐng)示工作，他總是馬馬乎乎就行了?？剖夜ぷ髡娴拈_始馬馬乎乎了。A科長(zhǎng)經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠……”沒有了，經(jīng)常說“他們……”科里的小年輕則更進(jìn)一步，常說“管他們?cè)趺丛趺础?。問題：1．A科長(zhǎng)失落了什么？A科長(zhǎng)的年齡是不是一個(gè)尷尬的問題？2．組織在機(jī)構(gòu)改革中應(yīng)注意哪些問題？3．A科長(zhǎng)應(yīng)該以怎樣的態(tài)度對(duì)待工作？ 答案： 在本案例中，習(xí)慣于按部就班，穩(wěn)步升職的A科長(zhǎng)，面對(duì)社會(huì)的變化，面對(duì)舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺(tái)，感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社會(huì)和日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)使得一部分員工對(duì)組織認(rèn)同感產(chǎn)生動(dòng)搖和懷疑的表現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，行業(yè)的不景氣以及公司裁員和合并的浪潮等因素都會(huì)成為滋長(zhǎng)員工焦慮情緒的原因，而這種焦慮嚴(yán)重地阻礙了工人和管理者對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感。面對(duì)這些狀況，作為組織的高層管理者應(yīng)該通過一些積極的工作方法來改善基層管理人員和員工的工作態(tài)度，并提高他們的組織認(rèn)同感：1．明確組織真誠(chéng)關(guān)心著員工的利益。如果組織能采取有效的措施將組織的目標(biāo)和利益與員工的個(gè)人的目標(biāo)與利益捆綁在一起，組織表現(xiàn)出對(duì)員工利益的真誠(chéng)關(guān)心，那么員工也會(huì)以同樣真誠(chéng)的工作態(tài)度和對(duì)組織高度的認(rèn)同來回報(bào)組織。2．為員工創(chuàng)造更多的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的機(jī)會(huì)。實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)不一定只有通過升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項(xiàng)能力以適應(yīng)社會(huì)等方式來實(shí)現(xiàn)。3．為員工的工作提供更多的自主權(quán)，提供更多的參與