【正文】 壓件廠 成套液壓系統(tǒng) 2 中日黃海三野油缸有限公司 黃海液壓件廠 工程油缸 3 中韓黃海新韓 壓閥有限公司 黃海液壓件廠 液壓閥 4 中俄黃?？品蚵宸蛞簤焊郊C械有限公司 黃海液壓件廠 液壓附件 5 中美黃海 VG 葉片泵有限公司 黃海液壓件廠 葉片泵 6 中臺黃海旭東鑄造有限公司 經(jīng)濟開發(fā)小區(qū) 液壓鑄件 7 中韓黃海藍(lán)鯨服裝有限公司 經(jīng)濟開發(fā)小區(qū) 茄克衫 8 中韓黃海房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 市區(qū) 房地產(chǎn)開發(fā) 9 馬中海連機械有限公司 馬來西亞吉隆坡 液壓及貿(mào)易 任總經(jīng)理的兩位助手 王斯亮， 40 歲，十年前大學(xué)剛畢業(yè)，分配到機械局引進技術(shù)辦公室工作， 1983 年考入中美科技管理中心 MBA 班學(xué)習(xí)兩 年，畢業(yè)后到美國企業(yè)掛職見習(xí)一年，恰逢液壓件廠從美國 VG 公司引進先進自控生產(chǎn)技術(shù)，他主動找到任廠長要求從局里下到企業(yè)，參加技術(shù)引進工作。上任伊始，任總就希望他們通過深入基層認(rèn)真的調(diào)查研究和獨立思考，找出總公司企業(yè)中存在的問題和隱患。 任總經(jīng)理面臨的兩難選擇 任喜臣總經(jīng)理今年已經(jīng) 58 歲了，近十年的事業(yè)生涯是在改革開放后，國營企業(yè)面臨競爭和挑戰(zhàn)的境遇中走過的，他提出嫁接改造老企業(yè)的基本思路和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在實戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢，黃海液壓件廠經(jīng)歷了十年的發(fā)展形成了自身的特點和模式。但面對 90 年代中期的形勢，任總覺 察出企業(yè)存在著一些隱患，必須未雨綢繆，以戰(zhàn)略遠(yuǎn)見及時規(guī)劃與推行重大的組織變革。 （參考資料： 孫彤，組織行為學(xué)，高等教育出版社） 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 10 頁 共 109 頁 案例 6 黃海液壓系統(tǒng)總公司 資深的國營黃海液壓系統(tǒng)總公司總經(jīng)理任喜臣于 80 年代中期提任黃海液壓件廠廠長，為擺脫當(dāng)時的困境，探索將企業(yè)的一個車間與外商組成合資公司。及時發(fā)現(xiàn)和解決員工工作、生活和情緒上的各種問題，提供及時的幫助，有利于員工形成有益的工 作態(tài)度。 為員工的工作提供更多的自主權(quán)，提供更多的參與決策的機會。 為員工創(chuàng)造更多的實現(xiàn)個人目標(biāo)的機會。 面對這些狀況，作為組織的高層管理者應(yīng)該通過一些積極的工作方法來改善基層管理人員和員工的工作態(tài)度和提高他們的組織認(rèn)同感： 明組織真誠關(guān)心著員工的利益 。 ★在本案例中，習(xí) 慣于按部就班，穩(wěn)步升職的 A科長，面對社會的變化，面對舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺，感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社會和日趨激勵的人才競爭使得一部分員工對組織認(rèn)同感產(chǎn)生動搖和懷疑的表現(xiàn)。 所謂組織認(rèn)同感是指員工對其組織認(rèn)同的程度，它包括： 對組織目標(biāo)和價值觀的信任和接受； 愿意為組織的利益出力； 渴望保持組織成員的資格。對于工作的行為傾向，表 現(xiàn)為對工作的需要、動機、自覺性、責(zé)任感、積極性、目標(biāo)導(dǎo)向性等，這主要是與工作態(tài)度的情感與意向因素相聯(lián)系的。 ★ 相關(guān)知識點回顧： 所謂工作態(tài)度，指的是對工作所持有的評價與行為傾向。 A 科長經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠 ......”沒有了 ，經(jīng)常說“他們 ......”科里的小年輕則更進一步，常說“管他們怎么怎么”，“關(guān)他們怎么怎么”?？茊T向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了。 A科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時不會調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。 A科長忿忿不平，認(rèn)為自己無論從工作能力、工作經(jīng)驗都比 B 同志強，憑什么被他領(lǐng)導(dǎo) ? 然而 A科長沒有想到的是，更倒霉的事情在后頭。 A科 長倒是正規(guī)本科畢業(yè)，倒霉就在于年齡問題。雖然算不上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻給了企業(yè)。 A科長今年四十又六，在這個國營大企業(yè)里已經(jīng)有二十二年的工齡了，沒有大起在落，一切按部就班。就這樣武漢分公司的人全部走光了，劉小維不得不留下來處理善后事宜。 第二天，劉小維飛赴武漢解決辭職風(fēng)波。通知一出，武漢分公司的員工都挺氣憤。因為在激烈 的競爭中，讓客戶試用也是常有的事。張小青和何靈為此請示了陳輝。 不久前的一件事終于導(dǎo)致了武漢分公司的集體辭職。不久前 ,當(dāng)總經(jīng)理李明和劉小維一起到武漢分公司巡視時，因?qū)ξ錆h地區(qū)工作的開展不滿時就曾經(jīng)當(dāng)著所有員工的面大罵陳輝，讓陳輝覺得很沒面子。但是她根本不了解武漢的情況，而且也不懂得尊重職員。在武漢分公司的辦公室里經(jīng)常可以看到這樣的場面：陳輝無可奈何的聽著劉小維在電話里大聲的斥責(zé)他，經(jīng)常還不等陳輝把話說完，電話就已經(jīng)掛上了。而且，武漢分公司幾乎沒有得到過總公司什么有利的支持。由于德欣機 電的產(chǎn)品主要用戶是各地的電廠，而華中地區(qū)的電力系統(tǒng)市場相對較為保守，對高檔進口機電產(chǎn)品的需求相對較少。到2020 年 3 月，武漢分公司一直維持有職員 4 名。于是，李明決定將德欣機電全權(quán)交給他的朋友 — 常務(wù)總經(jīng)理劉小維 (女 )管理。其中包括剛剛在香港新設(shè)立的分公司。因此，李明對中國市場充滿了信心。公司總經(jīng)理李明是一位在美國生活多年的中國人，在美國取得綠卡后，以美資身份在 96 年進入中國市場。請你幫周院長分析分析。院長在大會上對員工一再解釋，但下面依然是一片沉默。領(lǐng)導(dǎo)組織研究討論再三，都覺得該方案對揚子設(shè)計院也很適用。出乎意料的是這套方案受到一線職工的一致反對，理由是同一城市的另一家設(shè)計院的承包方案明顯地向一線傾斜，況且設(shè)計市場的競爭日趨激烈，實際成本費用日漸上升，承包金額扣除成本費用以后所剩無幾。 主管部門對此也十分關(guān)注，專門招集院領(lǐng)導(dǎo)商量對策，最終決定還是要加大改革力度。但傳聞倒是不斷的擴散，諸如全院收入前列的沒有一線設(shè)計人員，周院長每個月上繳所得稅多少多少之類。但細(xì)心的員工慢慢發(fā)現(xiàn)二線的獎金卻從不拖欠，也不見減少。為減少支出，院長決定對原承包比例打七折，修訂承包方案，獎金須在設(shè)計費實際收回后方可兌現(xiàn)。二線各科室按職務(wù)、職稱的不同系數(shù)拿平均獎，二線員工的收入很快就得到大幅提高。但承包后項目費用也在上升，設(shè)計上有趕工期的跡象。設(shè)計人員的收入也突飛猛進，由原來月均三、四百，升至月均一、二千，有的年輕人一次拿了一萬多元項目獎。改革措施一出臺，全院上下反應(yīng)不一，許多工作多年但由于早年專業(yè)荒費的老同志對此十分不滿，而設(shè)計院的主要設(shè)計力量一一年輕人卻歡欣鼓舞，都相約結(jié)盟，準(zhǔn)備摩拳擦掌大干一番。孫院長上任后，在院內(nèi)就搞了個大地震。 為了響應(yīng)部委提出的深入改革的目標(biāo)，同時也為了提高設(shè)計能力，設(shè)計院周院長決心深入改革，在院內(nèi)委派主管生產(chǎn)的副院長孫院長擔(dān)負(fù)改革領(lǐng)導(dǎo)小組主持機構(gòu)改革，自任小組長。但由于技術(shù)力量人員數(shù)量有限，再加上收入的平均分配，許多設(shè)計人員積極性不高，設(shè)計工作推諉，拖拉的現(xiàn)象較嚴(yán)重。另一類是非專業(yè)人員，主要是黨、政、工團、后勤、資料管理等非生產(chǎn)性部門職工，許多人與設(shè)計院主管部門有 一定的關(guān)系。 （參考資料： 郭卜樂 今日心理 案例 3 周院長的困惑 揚子水運設(shè)計院是交通部下屬的一家乙級設(shè)計院，共有院工一百八十多人，其中一半是工程設(shè)計人員，一產(chǎn)是院機關(guān)干部、后勤員工。而本案例中，一些員工的不滿完全是主觀不公平感引起的，這些抱 怨都是感情用事、缺乏理性和根據(jù)的，嚴(yán)重地挫傷作出了貢獻的員工的積極性，對于這樣的員工決不能縱容。所謂主觀不公平感是指由于個人的判斷產(chǎn)生的不公平感，也就是說，事情是公平合理的，個人卻認(rèn)為它們不合理。其中公平（或不公平）屬于一種客觀現(xiàn)象 ， 可以運用許多公認(rèn)的準(zhǔn)則、法規(guī)來進行嚴(yán)格的判斷；而公平感（或不公平感）屬于一種主觀現(xiàn)象，是人們通過自身與他人、或現(xiàn)狀與歷史的“收支比率”對照，產(chǎn)生的公平知覺和相關(guān)的情感體驗。 公平與否的判定受個人的知識、修養(yǎng)的影響，即使外界氛圍也是要通過個人的世界 觀和 價值觀的改變才能夠 起 作用。當(dāng)人們感到不公平待遇時，在心里會產(chǎn)生苦惱，呈現(xiàn)緊張不安，導(dǎo)致行為動機下降，工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。 Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。 Ip 代表一個人對他所做投入的感覺。因此分配合理性常是激發(fā)人在組織中工作動機的因素和動力。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵，但有時過高會帶來心虛，不安全感激增。他們是以相對付出和相對報酬全面衡量自己的得失。 這種理論的心理學(xué)依據(jù)，就是人的知覺對于人的動機的影響關(guān)系很大。亞當(dāng)斯公平理論的基本內(nèi)容包括三個方面： ① 公平是激勵的動力。 首先讓我們來回顧一下公平理論的有關(guān)內(nèi)容： 公平理論最初是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的?！毙⊥魶]多話，只說了聲：“真沒意思，還不如調(diào)走好。可哥兒們 苦干了一場，還得受這么多氣。 陳廠長遇姜工和小汪，想安慰幾句。陳廠長承認(rèn)這獎金是顯得少了點，但再多發(fā)又怕別人不服氣。六周下來，居然進展顯著，許多難點都有不少突破，總產(chǎn)品合格率提高到60%，雖然距能實現(xiàn)盈利運行的 80%成品率標(biāo)準(zhǔn)還有點差距，總是令人鼓舞的，是咱自 己干的呀?！标悘S長點頭了。我敢立個軍令狀！”陳廠長問他要誰配合搭檔，并說黃工退縮了?？墒墙ぶ鲃诱垜?zhàn)，他說：“跟‘鬼佬’ 們干了幾個月，已經(jīng)看出他們也只有那兩下子，還瞧不起我們，對我們的建議不屑一顧，自己倒撒一堆爛污溜了。還是你來主持攻關(guān)組吧。他請求派他去英國打官司，保證勝訴。 廠班子研究，決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。我 方據(jù)合同力爭，英方提出再補交 10萬美元，然后“共同努力，以求完善。又經(jīng)月余努力，未見起色。兩專家使出渾身解數(shù)，也一愁莫展。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 5 頁 共 109 頁 然而調(diào)試工作一開始便不順利，許多重要部件遠(yuǎn)低于設(shè)計性能，如烘干箱總不能穩(wěn)定達(dá)到工藝要求溫度，卷邊機合格率僅 10%上下，洗模機干脆不能運作，等等，不勝枚舉，缺陷部位多達(dá)17 處。另一畢業(yè)不久的年僅 23歲的小汪也來主動請戰(zhàn)，陳廠長見他作風(fēng)踏實 ，英語還可以，便接受了他的請求。陳廠長又點了一位 28 歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。姜工雖僅中專學(xué)歷，但肯鉆研，能實干，在河南某橡膠膠廠實踐中鍛煉過 20 余年，機電都精，只是外語不行。陳廠長精心挑先了配合英國專家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長，他英語好，理論水平高。英方答應(yīng)盡快供貨，并派專家來現(xiàn)場指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證設(shè)備到貨后四個月內(nèi)達(dá)到設(shè)計水平，投入生產(chǎn)。陳廠長請示公司，認(rèn)為兵貴神速，應(yīng)當(dāng)機立斷。經(jīng)過調(diào)查，陳廠長發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求極大，而國內(nèi)尚頗罕見，但預(yù)計必將普及，于是決定就以這種絨里手套為主攻對象。 此前，該廠已從香港進口了兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病，不夠理想，加之或因競爭劇烈，或因需求季節(jié)性，或因信息欠靈，趕不上時尚，效益不高。不過四位高工這種聲勢，總令人肅然起敬，并被集團領(lǐng)導(dǎo)視為本系統(tǒng)王牌主力。該廠趁所在南方沿海城市，開放早，有吸引力的優(yōu)勢，在80 年代初，亟力網(wǎng)羅人才，吸收本省及散居外地而思?xì)w返鄉(xiāng)的技術(shù)人員，建起一支頗具實力的技術(shù)隊伍，現(xiàn)有工技人員，有正式職稱者已達(dá) 18 人，其中高工 4 名。這樣的變革才能事半功倍，使組織得到進一 步發(fā)展，否則就可能事與愿違，欲速則不達(dá)。當(dāng)然，湯正龍也應(yīng)該看到，盲目的變革也會給組織帶來混亂和損失，甚至導(dǎo)致組織的解體。作為企業(yè)的管理者應(yīng)該看到，不變革的組織是沒有生命力的，因此它必然會趨于萎縮、消亡， 而楊利平廠長對于這一點的認(rèn)識是不足的。 組織變革的阻力主要有：來自觀念的阻力、來自地位的阻力、來自經(jīng)濟的阻力、來自習(xí)慣的阻力和來自社會方面的阻力。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 4 頁 共 109 頁 第三，組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實現(xiàn)組織目標(biāo)，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等。 而當(dāng)組織內(nèi)部出現(xiàn)下列情 況時，就需要對組織進行變革： 第一，決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。 第三，具體制度結(jié)構(gòu)的變化。隨著社會的發(fā)展，人們的工作、生活質(zhì)量逐步提高，社會的價值觀念、個人行為的價值觀念也在不斷改變。各類組織均要求致死水平較高的員工來擔(dān)負(fù)日益復(fù)雜的工作，這使勞動者的素質(zhì)、成分發(fā)生變化，員工在組織之 間的流動性加大，因此各種組織必須不斷進行變革一適應(yīng)這種趨勢。 外部環(huán)境變化包括下列三個方面： 第一，技術(shù)的不斷進步。 組織變革指的是組織根據(jù)外部環(huán)境的變化與內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，更好地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 廠里干部和職工對此反應(yīng)不一，有人說楊廠長有原則性；有人則認(rèn)為他認(rèn)死理，頑固不化。楊反唇相譏說：“有大財你去賺得了，我并不想發(fā)大財，要損害