【正文】 哪些問題？ 企業(yè)一定要做大嗎？ 假如你是企業(yè)的所有者和決 策者，在楊、湯之間，你如何選擇？ 【 案例分析 】 本案例涉及到組織行為學(xué)關(guān)于組織變革的有關(guān)理論。 組織變革的原因主要在于外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、成員狀況的變化。技術(shù)的變革導(dǎo)致了知識的爆炸，今日社會(huì)積累的知識，以螺旋式上升的速度不斷提高。 第二，價(jià)值觀念的變化。例如公眾消費(fèi)偏好的快速轉(zhuǎn)移，使許多產(chǎn)品和服務(wù)迅速老化，生命周期縮短，迫使有關(guān)組織改變經(jīng)營方式；此外，人們對知識的追求、對美的向往、對人才的渴望等等，都會(huì)促使組織的變革。社會(huì)上不斷出現(xiàn)新體制、新政策、新制度、新組織，以及新的管理原理和方法，也必然影響到個(gè)人、組織以及地區(qū)性環(huán)境的變化。 第二，組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不力。 第四，缺乏創(chuàng)新。 本案例中，楊利平糯米美食廠面臨著是維持現(xiàn)狀、墨守成規(guī)還是擴(kuò)大規(guī)模、創(chuàng)新開拓的問題。其實(shí)，食品廠擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展并不與產(chǎn)品質(zhì)量的保持相矛盾，其表哥湯正龍所指出的食品廠存在的問題也是不無道理的，他建議楊利平徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機(jī)，也是非常符合企業(yè)生存和發(fā)展之道的。因此，變革要取得成功，必須有計(jì)劃、有步驟的進(jìn)行，根據(jù)未來發(fā)展可能出現(xiàn)的趨勢，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革。 (參考資料：張德，組織行為學(xué)，高等教育出版社 ) 案例 2 青田乳膠制品廠 青田乳膠制品廠是明珠集團(tuán)公司下屬的 34 家企業(yè)之一，現(xiàn)有干部、職工 363 名，固定資產(chǎn)2200 萬元，共有 6個(gè)車間， 8 個(gè)科室。不過他們雖確有專長，但與本廠業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不一定十分對口，有的專長是生膠汁處理 ，有的專業(yè)是新型橡膠開發(fā)，有的只精通橡膠檢驗(yàn)，真正從事乳膠工藝的，僅有 48 歲的黃振聲高工。為加強(qiáng)此廠領(lǐng)導(dǎo)，最近派公司年富力強(qiáng)的得力骨干陳偉華出任廠長，并許諾將給予大力支持勉勵(lì)放手大干。陳廠長上任，急欲打響頭一炮，公司領(lǐng)導(dǎo)也期望他能找出一種需求潛力大、別人還未太留意的 產(chǎn)品，捷足先登，成為“搖錢樹”似的拳頭產(chǎn)品。經(jīng)了解，英國一公司有它的專用生產(chǎn)線供應(yīng)，且號稱“ 80 年代世界前沿水平，全電腦控制”。經(jīng)與該英商短期接觸，便于 1987 年 11 月，以 120 萬美元的高價(jià)達(dá)成購買協(xié)議。 不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲 交貨，并要求追加 10 萬美元貸款，直到 1990 年 10月才將全套生產(chǎn)線運(yùn)到，并派來兩名專家。另選了設(shè)備工程師姜適為輔。廠方當(dāng)年在把他全家從內(nèi)地調(diào)來時(shí)，頗費(fèi)功夫，又馬上分配給三室一廳新房，他對廠領(lǐng)導(dǎo)十分感激。他工作欠主動(dòng)，但英語好。調(diào)試組正式組成。我方很快發(fā)現(xiàn)此臺(tái)設(shè)備竟是從設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)為實(shí)物的首部機(jī)樣，設(shè)計(jì)意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實(shí)踐中檢驗(yàn)，便破綻百出。眼看四個(gè)月限期將至，英方老板帶上另一專家親來支援。英老板聲稱不堪負(fù)擔(dān)，只有“暫時(shí)撤離”，否則便將破產(chǎn)云云?！蔽曳揭辉贀?jù)理交涉，英方死皮賴臉，攤手聳肩，強(qiáng)行撤離。在征詢原調(diào)試組組長黃工意見時(shí)，他表示自己搞太無把握，而這是英方無法推卸的責(zé)任。陳廠長認(rèn)為：“我們不熟悉國際訴訟，法庭相見，并無把握，且費(fèi)用高昂，拖延時(shí)日，難以承受，而設(shè)備閑置，吃虧仍是我方，所以還是靠自己好?！秉S工卻以身體、精力不濟(jì)推辭。我們就自己干！就不信不如他們。姜工說：“我就要小汪一個(gè)，他能吃苦，會(huì)鉆研，兩人心齊，又靈活。 連續(xù)一個(gè)半月，姜、汪二人每天三班不下崗，在機(jī)器邊鋪上席子，干累了一倒，餓了啃個(gè)面包，渴了喝口礦泉水。 班子決定，給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā) 800元獎(jiǎng)金，其余組員各發(fā) 500 元，以資鼓勵(lì)。 果然，很快就聽到許多怪話：“英國專家干得差不多了，他們?nèi)フ易?，有啥了不起，就發(fā)那么多錢？難道我們沒干活！”“沒讓我去，要不比他倆會(huì)干得好！”“不是并沒有達(dá)到要求嗎？干啥還給獎(jiǎng)？”甚至公司也來電話打聽，顯然有人上頭告了狀。姜工先說：“廠長，聽見了吧？我不是為幾個(gè)獎(jiǎng)金去干的，是不服那幾個(gè)‘鬼佬’，也不愿看見這么貴的機(jī)器閑著。不是不能再改進(jìn)，可如今誰還愿再干?！? 思考題： 本案例涉及到激勵(lì)中的哪些問題？ 如果你是陳廠長，你會(huì)怎樣做？ 【 案例分析 】 本案例主要涉及到激勵(lì)理論當(dāng)中的公平理論。它是研究人的動(dòng)機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵(lì)理論。公平理論認(rèn)為，人能否受到激勵(lì)，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。他們指出，一個(gè)人不僅關(guān)心自己所得所失本身，而且還關(guān)心與別人所得所失的關(guān)系。如果得失比例和他人相比大致相當(dāng)時(shí)，就會(huì)心理平靜，認(rèn)為公平合理心情舒暢。低于別人時(shí)產(chǎn)生不安全感，心理不平靜，甚至滿腹怨氣，工作不努力、消極怠工。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 6 頁 共 109 頁 ② 公平理論 的模式（即方程式） : Qp/Ip=Qo/Io 式中， Qp代表一個(gè)人對他所獲報(bào)酬的感覺。 Qo代表這個(gè)人對某比較對象所獲報(bào)酬的感覺。 ③ 不公平的心理行為。個(gè)體為了消除不安，一般會(huì)出現(xiàn)以下一些行為措施：通過自我解釋達(dá)到自我安慰，逐個(gè)上造成一種公平的假象，以消除不安；更換對比對象，以獲得主觀的公平；采取一定行為，改變自己或他人 的得失狀況；發(fā)泄怨氣，制造矛盾；暫時(shí)忍耐或逃避。 根據(jù)公平理論，公平與公平感是兩類不同內(nèi)涵的概念。 從本案例來看，作為陳廠長應(yīng)該冷靜地看待部分員工的牢騷和不滿，分清員工的不公平感到底是主觀不公 平感還是客觀不公平感。產(chǎn)生主觀不公平感的原因可能是員工自身素質(zhì)不高所致，往往過高估計(jì)自己的成績與貢獻(xiàn)，低估他人的成績與貢獻(xiàn)，也有可能是員工的知覺誤差而產(chǎn)生錯(cuò)誤判斷，選擇了不適當(dāng)?shù)膮⒄障禂?shù)或不適當(dāng)?shù)谋容^內(nèi)容等；所謂客觀不公平感是指由于客觀不公平的現(xiàn)象而引起的不公平感，例如勞動(dòng)定額不合理、工種任務(wù)不均勻、承包基數(shù)不科學(xué)或領(lǐng)作風(fēng)不正等都可以引起客觀不公平感?；谝陨系挠^點(diǎn)，陳廠長應(yīng)該一方面對作出貢獻(xiàn)的員工要進(jìn)行積極的肯定，加強(qiáng)和完善基礎(chǔ)工作，使績效考核評估有理有據(jù)、科學(xué)和有說服力，另一方面，對有不滿情緒的員工要加強(qiáng)必要的思想教育，引導(dǎo)他們進(jìn)行全面客觀的比較，正確看待他人，正確對待自己，創(chuàng)造一個(gè)公平、民主的組織氣氛，使員工始終保持高漲的工作熱情。設(shè)計(jì)院的員工大體可分為兩大類，一類是由大學(xué)畢業(yè)后分配進(jìn)設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)人員，其中有一部分也在擔(dān)負(fù)技術(shù)后勤工作，如技術(shù)室、總工辦基本上由大學(xué)畢業(yè)生 (當(dāng)然也有不少是五、六十年代的畢業(yè)生 )擔(dān)任主要職務(wù)。 設(shè)計(jì)院原先是國家全額拔款的事業(yè)單位，隨著市場化的深入，設(shè)計(jì)院正走向設(shè)計(jì)市場，國家逐步減少事業(yè)費(fèi)，設(shè)計(jì)院的主要收入來源于設(shè)計(jì)費(fèi)。特別由于總體設(shè)計(jì)能力的限制，經(jīng)常推遲交稿，委托方對此十分不滿。孫院長年富力強(qiáng)，辦事負(fù)責(zé)，頭腦靈活， 深受年輕的設(shè)計(jì)人員歡迎。首先，打破原有科室結(jié)構(gòu)，實(shí)行自由組合，減少人際關(guān)系帶來的損耗，其次，實(shí)行項(xiàng)目承包，按設(shè)計(jì)費(fèi)的一定比例包干，設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)部分成本，其余自行分配，第三，設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)人 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 7 頁 共 109 頁 由小組人員推選，院里不再任命。 新的設(shè)計(jì)小組很快開始入工作，加班加點(diǎn)，夜以繼日地工作，果然不負(fù)眾望，當(dāng)年完成的項(xiàng)目金額比上一年 幾乎翻了一番。相比之下，包括院長在內(nèi)的二線人員，在收入上就相形見拙。 不久，二線的部門改革方案也出臺(tái)了。隨后問題也接踵而至，水運(yùn)建設(shè)項(xiàng)目日趨減少，龐大的費(fèi)用開支使設(shè)計(jì)院捉襟見襯。一線設(shè)計(jì)人員的收入大幅縮 減，獎(jiǎng)金兌現(xiàn)的時(shí)間一拖再拖。這些只是觀察或者猜測，因?yàn)樨?cái)務(wù)是不分開的，誰拿多少錢沒人知道。 又是兩年過去了，水運(yùn)建設(shè)走過了一個(gè)大規(guī)模建設(shè)的高峰之后又步入了低谷，揚(yáng)子水運(yùn)設(shè)計(jì)院日漸蕭條，承接的項(xiàng)目逐年減少。這次由周院長親自掛帥，在設(shè)計(jì)院再次進(jìn)行了改革，為此專門到各地兄弟設(shè)計(jì)院學(xué)習(xí) 取經(jīng)，拿出了一整套方案： 1，全員承包，除社會(huì)保險(xiǎn)外設(shè)計(jì)院不再承擔(dān)一切費(fèi)用； 2，加大獎(jiǎng)金比例； 3，鼓勵(lì)員工自接項(xiàng)目。 在一線員工的反對下，周院長憑著多年的關(guān)系，在同城那家改革工作做得十分出色的設(shè)計(jì)院里拿到了整套方案。 很快，新的改革文字出臺(tái)了，出乎周院長預(yù)料 的是幾乎所有一線設(shè)計(jì)員工都不愿接受。這次，周院長真的糊涂了：問題到底出在哪里。 案例 4 德欣機(jī)電 (北京 )有限公司武漢分公司的辭職風(fēng)波 德欣機(jī)電 (北京 )有限公司是一家在中國大陸注冊的外商獨(dú)資企業(yè)，主要從事國外著名機(jī)電品牌在中國大陸的獨(dú)家代理。憑借著以前在國內(nèi)建立的關(guān)系網(wǎng)和艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，李明進(jìn)入中國市場后很快就打開了局面，尤其是在他的家鄉(xiāng) 山東，獲得了一定的市場份額。到 1999年底，他就在全國范圍內(nèi)設(shè)立了 12 家分公司。這樣一來，李明就顯得有些分身無術(shù)了，因?yàn)槌嗽谥袊臉I(yè)務(wù)外，他還在美國有一些其他的產(chǎn)業(yè)需要打理。 德欣機(jī)電武漢分公司成立于 1998 年 11 月，最早的分公司經(jīng)理陳輝由北京總公司派駐。除陳輝外，還有銷售代表張小青、何靈，辦公室文秘陳麗。因此武漢分公司的業(yè)務(wù)相對其它地區(qū)分公司有一定的差距。這其中一個(gè)最大的原因就是分 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 8 頁 共 109 頁 公司經(jīng)理陳輝與總公司的溝通很少，因?yàn)殛愝x已經(jīng)很害怕與總公司的劉小維進(jìn)行任何溝通了。陳輝也經(jīng)常對其他人抱怨，劉小維這個(gè)人確實(shí)很能干，雖然是一個(gè)女人， 但做事風(fēng)風(fēng)火火。這一點(diǎn)銷售代表何靈深有體會(huì)。他也曾對其他人說，象這樣工作真是沒什么意思。事情的起因是這樣的：在張小青和何靈在業(yè)務(wù)談判中，客戶提出了一項(xiàng)要求，某儀器必須先試用一個(gè)月。而陳輝考慮到總分公司以前也曾有過這樣的先例，就同意了客戶的要求。不料，當(dāng)劉小維知道這件事后，卻大發(fā)雷霆，并很快對此事作出了反應(yīng)：向全國各分公司出通知，對武漢分公司作出處罰：扣除陳輝一個(gè)月的工資，降級為副經(jīng)理 (作為一個(gè)分公司經(jīng)理無視公司有關(guān)規(guī)章制度 )；扣除張小青和何靈一個(gè)月工資 (因?yàn)樗鳛閹齑鎲T沒有管理好庫存品 )。 陳麗說：經(jīng)理要我出貨，我能不出嗎？ 張小青和何靈說：我們事先向經(jīng)理作了匯報(bào)，并得到了同意，才將儀器讓客戶試用，憑什么扣我們的工資呢 ? 陳輝 也大為不滿：以前其他分公司也發(fā)生過這樣的事，為什么單單對我們作出處罰呢 ? 最后武漢分公司的員工們考慮后決定提出辭職，除陳輝外，所有的人都要求得到他們應(yīng)得的工資。所有員工的工資照發(fā)，并挽留除陳輝外的所有員工留下，但遭到了其他人的反對。同時(shí)，她也在考慮：怎么向李明交代呢 ? 思考題： ？ ？ ？ 案例 5 中年人的失落 俗話說，四十不惑，可是對 A科長來說近來卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對，自己該各何處理。從實(shí)習(xí)生到科員再到副科長干了十年，副科長任上六年，如今在科長任上又是近六年了。 A科長本以為按資歷可以向副廠長的職位作點(diǎn)想象，沒想到上級的精神卻是要年輕化、高學(xué)歷，新提拔副廠級以上干部年齡不得超過四十五歲，學(xué)歷不得低于本科。最后，經(jīng)過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗(yàn)的 B同志被上級看中并得到提拔。上級的年輕化精神要貫徹到底，科室負(fù)責(zé)人似乎也要年輕化， A科長甚至還聽到謠言，說他的這個(gè)科長是肯定要被別人取代了。 A 長越想越覺得不對勁 —— 微調(diào)不就是沖我來的嗎 ?A科長想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親；想到自己經(jīng)常為工作加班加點(diǎn)，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠； 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 9 頁 共 109 頁 想到前幾年有機(jī)會(huì)跳槽到外資企業(yè)而被自己放棄； ......A科長困惑不解，事到如今我該怎么辦 ? A 科長開始經(jīng)常不按時(shí)上班，常出去很久也不回辦公室，有時(shí)甚至不來辦公室，只是打兩個(gè)電話問問科里的情況。 科室工作真的開始馬馬乎乎了。 思考題： ？ A科長的年齡是不是一個(gè)尷尬的問題？ ? ？ 【 案例分析 】 本案例涉及員工的工作態(tài)度與組織認(rèn)同感的問題。一個(gè)人要從事這種工作，而不從事那種工作，與對工作評價(jià)的高低有很大關(guān)系，這主要是與工作態(tài)度的認(rèn)知因素相聯(lián)系的。積極的工作態(tài)度對工作的知覺、判斷、學(xué)習(xí)、工作的忍耐力等能發(fā)