【正文】 學(xué)也總是和顏悅色。說起王老師的打扮，女同學(xué)欣賞不已。而且，王老師 不僅注重穿著，更注重教學(xué)，她的英語課上的特別棒，發(fā)音很好聽。7．姜村的秘密魯西南深處有一個(gè)小村莊,叫作姜村。二十多年前，姜村來了以為50多歲的老教師。這位老師叫了不長的時(shí)間以后，就有一個(gè)傳 說在村子了流傳：這位老師能掐會(huì)算，他能預(yù)測孩子的前程。不久，家長門發(fā)現(xiàn)他們的孩子與以前大不一樣了。老師說會(huì)成為數(shù)學(xué)家的孩子對(duì)數(shù)學(xué)學(xué)習(xí)更加刻苦；老師說成為作家的孩子語文成績更加出類拔萃。家長很納悶，也將信將疑，莫非孩子真的是大材料，被老師道破了天機(jī)？就這樣過了幾年，奇跡發(fā)生了。這位教師在姜村人的眼里變的神乎其神，他們讓他看自家的宅基地，測自己的命運(yùn)，可是作者為老師卻說，他只會(huì)給學(xué)生預(yù)測，不會(huì)其他的。接任的老師還在給一級(jí)一級(jí)的學(xué)生預(yù)測著，而且他們堅(jiān)守著老教師的囑托，不把這個(gè)秘密告 訴村里的人。他們說從他們考入大學(xué)的那一刻起，就明白了這個(gè)秘密，但他們都自覺地堅(jiān)守起這個(gè)秘密。8．一位男老師拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)?wù)f明了什么？某校在年終時(shí)，召開了一次授獎(jiǎng)大會(huì)，當(dāng)校長宣布本學(xué)期先進(jìn)工作者名單，并請(qǐng)這些教師上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)金時(shí)，卻有一位中年男老師拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)。是不是這位教師自愧無功受祿，或是認(rèn)為獎(jiǎng)金太少，遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)“按勞取酬”的原則？都不是！這位教師工作熱情，教學(xué)成績名列前茅，完全夠得上先進(jìn)的 資格。他本人也不認(rèn)為這近百元的獎(jiǎng)金太少。事后，校領(lǐng)導(dǎo)特地將這份獎(jiǎng)金 送到了他家。言語間，終于流露了他的本意：“我就弄不清他張某（這位張某，工作一般，人際關(guān)系特別好）也能得這份獎(jiǎng)！難道我的血汗只流 了他那么一點(diǎn)點(diǎn)！”校領(lǐng)導(dǎo)聽后恍然大悟…….9．全勤獎(jiǎng)某校決定采取“滿勤獎(jiǎng)”的制度加強(qiáng)管理，出滿勤者當(dāng)月有獎(jiǎng)，缺勤一次則全部取消。兩個(gè)月后，工作一直認(rèn)真負(fù)責(zé)的王老師因病請(qǐng)假兩天，病未痊愈就來上班，卻被扣發(fā)了獎(jiǎng)金。趙老師在月初遲到兩次，在他看來這月獎(jiǎng)金已經(jīng)沒有了，又何必一定準(zhǔn)時(shí)來上班呢？針對(duì)以上案例，你對(duì)“滿勤獎(jiǎng)”的激勵(lì)方式有何看法？你認(rèn)為應(yīng)怎樣調(diào)動(dòng)教師的積極性？ 10．業(yè)務(wù)檔案新校長說：老師們的辛勤勞動(dòng)和創(chuàng)造不能成為過眼煙云，教師的勞動(dòng)不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農(nóng)民那樣個(gè)體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎(jiǎng)勵(lì)提供詳實(shí)客觀的依據(jù)，也是學(xué)校的財(cái)富。建立業(yè) 務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻(xiàn)的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文。11．教案**一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的**：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但他們?nèi)粘?的教學(xué)效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號(hào)、不合規(guī)范，但他們的教學(xué)深受學(xué)生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設(shè)計(jì)”和一份“雙基歸類表”，而 他講課時(shí)用這兩份“自行設(shè)計(jì)”的板書和圖表，教學(xué)效果非常好。試以所學(xué)理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法?？墒巧霞?jí)撥來的經(jīng)費(fèi)只那么一點(diǎn)，實(shí)在難以照顧到各種開支。有些人在背后說我是‘鐵公雞’。化學(xué)組的小袁老師說，應(yīng)該把教學(xué)經(jīng)費(fèi)分到各教研組包干使用。團(tuán)委書記小李與物 資局小馮結(jié)了婚，在那邊分得一套房子，很少在學(xué)校住宿。一間房子幾家都想占，也不好處理。原來的食堂管理員調(diào)做出納后，食堂還沒有找到人去管?？倓?wù)工作實(shí)在難做……?！崩详惪吹叫ｉL同情和支持自己，也就住嘴了。13我的苦惱我和蘇云是時(shí)被分配到云和一中的教師，同住一間宿舍，朝夕相處，互相了解。無論工作態(tài)度還是教學(xué)效果，他都比我好得多。這真叫人奇怪。校長第一次同我倆談話，就提出了希望：向老教師學(xué)習(xí)，踏實(shí)認(rèn)真地干，爭取多考上幾個(gè)，考取的越多成績?cè)酱?。他聽了全組教師的課，教案改了又改，常常是半夜，我都睡了一覺，他還在伏案工 作。對(duì)這些議論他全然不顧，決心一個(gè)問題一個(gè)問題進(jìn)行研究解 決。這學(xué)期，又集中經(jīng)歷研究作文，對(duì)學(xué)生分別講評(píng)、反復(fù)修改，學(xué)生作 文進(jìn)步很大。而我雖然為蘇云感到不平，但也不愿意手孤立，于是我看老教師怎么做，我就怎么做，一切按教研組的規(guī)定去做，給人留下踏實(shí)認(rèn)真的印象。一次，學(xué)校定于晚上召開全校職工大會(huì)，三位青年教師為看 一場難得的音樂會(huì)，分別請(qǐng)假。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂會(huì)事 件。支部應(yīng)通過適當(dāng)方式對(duì)他們進(jìn)行幫助教育。一天，教初三化學(xué)課的A老師來到辦公室，鄭重地說：“校長，這是我的請(qǐng)調(diào)報(bào)告。這里 條件差，沒獎(jiǎng)金，福利又薄。況且，我校的年輕教師進(jìn)城的進(jìn)城，改行的改行，都另找了出路。請(qǐng)您給我安排個(gè)簡單的工作，我邊干邊辦調(diào)動(dòng)”。‘人往高處走，鳥往亮處飛’，你還年輕，大有前途，我同意 你調(diào)動(dòng)。五年來你工作勤勤懇懇，任勞任怨，從來不缺勤或早退。只是經(jīng)費(fèi)短缺，學(xué)校欠老師們的太多，傷了老師們的心，才迫使有些老師調(diào)走。你這個(gè)人我知道，不讓你上課，你會(huì)不舒服！”自打這次談話以后，小A老師和B校長之間的距離縮短了。事情正像B校長預(yù)料的那樣，小 A老師雖然在跑調(diào)動(dòng)，但從不缺課，而且初三的復(fù)習(xí)還抓得特別緊。輪到小A老師值班了。室內(nèi)干干凈凈，床上一床新被子，桌上一瓶熱開水。第二天一早炊事員來喊他去吃早飯。中考后，學(xué)校放了暑假。只見后勤人員正在建圍墻，B校長也在其中忙著。你做出了貢獻(xiàn)，就是調(diào)走了功績也記在全縣父老鄉(xiāng) 親的心里?！盉校長聽了一拳打在小A的肩上：“太好啦，那我們就一起干吧！”[1]分析：小A老師最初為什么要調(diào)走？后來為什么又不走了？ 16．兩種不同風(fēng)格的會(huì)議A中學(xué),下午4點(diǎn)的年級(jí)組長、教研室主任會(huì)議即將開始，與會(huì)者面前擺者筆記本，兩個(gè)座位空者。這是會(huì)議議程”每人取一張。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃。校長看了他一眼，繼續(xù)說“對(duì)于我所擬訂的改造試點(diǎn)計(jì)劃表，以及對(duì)你們年級(jí)和教研室的要求，有什么困難嗎？”會(huì)議如此繼續(xù)下去……。后開始。四點(diǎn)零三分，校長看了一下室內(nèi)說：“我們?cè)俚人卫蠋熞粫?huì)兒，我知道他對(duì)這個(gè)議題很有興趣。大家隨便圍成一個(gè)圓圈坐著。”大多數(shù)與會(huì)者都發(fā)表了意見。王校長正要說話，宋老師進(jìn)來說：“抱歉，遲到了。”“沒關(guān)系。宋老師坐好了，會(huì)議開始討論校長提出的問題：“我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計(jì)劃”，試描述這兩個(gè)學(xué)校校長采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？兩位校長領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？你認(rèn)為哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？ 17． 校長應(yīng)該比教師做得更好博伊丹校長衣著樸素，不講究飲食，從不喝一杯酒，抽一支煙，對(duì)教師、學(xué)生和藹可親。但是他趁著一輛無蓬的雙輪馬車到波坎塔克山谷周圍去動(dòng)員農(nóng)夫的孩 子到學(xué)校來讀書。他用這種方式招收學(xué)生達(dá)20年之久，而且為了招生慷慨地拿出自己準(zhǔn)備進(jìn) 法學(xué)院進(jìn)修的大部分存款。每天晚上自修時(shí)，他都到每一幢宿舍的每一個(gè)房間里兜一圈。多年來，在一塊14英尺長的草坪上，只要地面上露出一點(diǎn)點(diǎn)嫩綠時(shí)，他就到草坪周圍祛除雜草。在過去的64年中，他大 約給畢業(yè)生寫了50萬封信，答復(fù)他們的來信，解釋每一件事情。博伊丹校長的身體力行感動(dòng)了教師們，教師主動(dòng)幫助他建設(shè)和管理學(xué)校。他們從來都是主動(dòng)自覺地做，因?yàn)榭匆娦ｉL在各方面的工作都比教師繁忙，做得比任何一位教師都好，在所有上課的日子里教 師都是一樣的努力?！闭?qǐng)用有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論，分析此案例。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。他說：論教 學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。這時(shí)，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個(gè)月后，安校長在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長 受到教師的尊敬和好評(píng)。19．1+12的協(xié)同效應(yīng)江蘇泰縣姜堰中學(xué)在師資力量、學(xué)生來源、設(shè)備條件等方面與其他中學(xué)相比，都不具備優(yōu)勢，但卻取得了令人注目的成績。多年來連校長嘔心瀝血，建立了一個(gè)以身作則，團(tuán)結(jié)向上的領(lǐng)導(dǎo)集體，他們?cè)诟髯缘膷徫簧稀按道劤保葑嘀磺鷦?dòng)人心弦的奉獻(xiàn)之歌?！皻舛鹊拇笮?，對(duì)一般人是小事，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部卻是關(guān)系到事業(yè)成敗的個(gè)性特征。有位女教師，“文革”中參加過“小分隊(duì)”，與連 校長的夫人是冤家對(duì)頭，連萬能平反當(dāng)了校長后，她時(shí)刻擔(dān)心校長給她“穿小鞋”，而連校長卻從不算陳帳，對(duì)她處處關(guān)心。對(duì)案例中的1+12的協(xié)同效應(yīng)你是如何理解的? 20．新官上任三把火人們常說，新官上任三把火?！暗谝话鸦稹痹趯W(xué)校實(shí)行“教分制”。同時(shí)制定了教分制實(shí)施細(xì)則?！暗诙鸦稹笔窃诮處熤袑?shí)行“坐班制”。并規(guī)定，不管教師當(dāng)天是否有課，學(xué)校集體是否有事，是否是班主任，一律來校。這項(xiàng)措施因在實(shí)施中具體問題過多，也未能堅(jiān)持下去。執(zhí)行校長主持學(xué)校的日常工作，下設(shè)兩室四部——校長辦公室、教科室、小學(xué)部、初中部、高中部、后勤部。各部下設(shè)若干相應(yīng)的處和室。學(xué)校自1996年創(chuàng)辦至今，制定了80多項(xiàng)規(guī)章制度，其中涉及教職工管理和學(xué)生管理的各40余項(xiàng)。分析這個(gè)學(xué)校的組織系統(tǒng)存在哪些問題，如何改進(jìn)？ 22．某校的明文規(guī)定某校明文規(guī)定：“教師要搞好團(tuán)結(jié)，服從校長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不準(zhǔn)吵架斗毆，否則罰款50元。運(yùn)用學(xué)校沖突的兩重性及有效管理的知識(shí)分析此案例。1992年，北京市民辦中小學(xué)的興起，優(yōu)質(zhì)教育資源的短缺，該校校 長經(jīng)過充分調(diào)研，大膽突破，使得該校能夠抓住機(jī)遇，進(jìn)行由國有公辦學(xué)校轉(zhuǎn)制為國有民辦學(xué)校的改革試驗(yàn)。如今，該校又制定出了2001年～2015年的發(fā)展規(guī)劃，提出 了新的發(fā)展目標(biāo)：“爭取北京市一流，實(shí)現(xiàn)全國示范，成為中國名校。案例分析及答題思路1．抵制聽課說明了什么 李校長采取“抽查聽課”來檢查教學(xué)的做法受到教師的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依據(jù)有誤。顯然李校長奉行的是“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)。2．規(guī)章制度是嚴(yán)點(diǎn)好還是寬點(diǎn)好（1）制定學(xué)校各項(xiàng)制度要符合學(xué)校的工作實(shí)際，在學(xué)校一般分為兩個(gè)系統(tǒng)，即教學(xué)系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)。（3）慎用經(jīng)濟(jì)人人性假設(shè)。（2）根據(jù)“用人之長”的原則，小張教學(xué)能力強(qiáng)，是一位優(yōu)秀的教師，卻不是一位稱職的管理人員。4．實(shí)習(xí)小組組長應(yīng)由誰來當(dāng)？本題可以從兩個(gè)不同的角度分析:（1）從個(gè)性理論的角度分析,馮老師教學(xué)水平高、工作能力強(qiáng)，王校長應(yīng)給予充分的信任，對(duì)馮老師流露出的一些傲氣，給予適當(dāng)引導(dǎo)。5．教學(xué)主任與教務(wù)主任（1）管理者在管理活動(dòng)中要明確每個(gè)人的能力是有差異的,只有當(dāng)這個(gè)人的能力與他的工作環(huán)境及要求相匹配時(shí),才會(huì)在管理活動(dòng)中 取得高的效率,同時(shí)也會(huì)使個(gè)人具有較高的成就感。（3）案例 中的姚校長將趙老師調(diào)離教學(xué)崗位，提任他作了總務(wù)主任的做法是正確的，因?yàn)槭箍倓?wù)主任的崗位更適合趙老師。但是繼 續(xù)擔(dān)任班主任的前提是：（1）必須改正遲到的缺點(diǎn)，遲到對(duì)任何一個(gè)教師都是不允許的。教師是學(xué)生的成人楷模，“做人”的榜樣。7．姜村的秘密（1）這是一個(gè)典型的“皮格馬利翁效應(yīng)”的事例。（3）學(xué)生努力的結(jié)果必然是取得好的成績，好成績反過來又證實(shí)了自己在這方面的才能，對(duì)教師的預(yù)言更堅(jiān)信，更加努力。這種不公平感來自他 自己的所得和貢獻(xiàn)的比率與張某的所得和貢獻(xiàn)的比率的不等。然而，對(duì)評(píng)獎(jiǎng)他 沒有任何干預(yù)的能力，張某已經(jīng)被評(píng)上的事實(shí)改變不了。對(duì)這種不公平的競爭，他采取退出的態(tài)度，不與張某為 伍，以恢復(fù)心理平衡。（2）對(duì)教師進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是可以的，但應(yīng)與教師工作本身相聯(lián)系，如教學(xué)效果、責(zé)任心等。（2）建立業(yè)務(wù)檔案,促使教師更加關(guān)注工作本身,增加責(zé)任感。11．教案**（1）依據(jù)教師生命周期理論，教師的發(fā)展是分階段的，對(duì)不同階段的教師應(yīng)采用不同的管理方法。（3）本案例中對(duì)所有的教師一律采取檢查教案的方法是不恰當(dāng)?shù)?。學(xué)校各成員、各群體的需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)不可能完全一致，而且每個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)與對(duì)組織的期望不可能相同，每個(gè)人的性格也有 差別，所以學(xué)校組織中的沖突是常見的，不可避免的。而總務(wù)處由于經(jīng)費(fèi)有限，較多地考慮節(jié)約開支，滿足不了教師的需要。有的人因需要相同而發(fā)生 沖突。保管員年老體弱，干不了份內(nèi)的工作，而富裕的人員又擔(dān)不起這份工作，如此等等。我的苦惱（1）教師的成長不僅需要個(gè)人的努力,即反思與更新,同時(shí)需要環(huán)境的支持。14．關(guān)系密切的一小伙（1）該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團(tuán)伙”的帽子。其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對(duì)協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需，要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團(tuán)體”或“小集團(tuán)”帽子； 對(duì)不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對(duì)積極型應(yīng)支持鼓勵(lì)，對(duì)消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。使小A寒心，因此要 求調(diào)走。16．兩種不同風(fēng)格的會(huì)議（1）A學(xué)校：張校長是采取任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式；B學(xué)校：王校長是采取以人為中心的人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。（3）B校王校長的領(lǐng)導(dǎo)行為方 式要優(yōu)于A校張校長。17． 校長應(yīng)該比教師做得更好（1）本案例中的校長以“校長應(yīng)比教師做的更好”的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，具有高尚的職業(yè)道德和人格魅力。（3）在管理風(fēng)格上校長是民主式的，關(guān)心教師、學(xué)生的成長，滿足他們的需要，建立了非常和諧、平等的人際關(guān)系。（2）本案例中的安校長屬民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。19．1+12的協(xié)同效應(yīng)（1）學(xué)校是一個(gè)整體,學(xué)校中存在不同的群體,有教師群體、領(lǐng)導(dǎo)班子和學(xué)生群體，領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)在學(xué)校中具有重要的作用。20．新官上任三把火（1）說明本案例校長存在的主要問題。教師的勞動(dòng)主要是智力勞動(dòng)，主觀狀態(tài)起決定性作用，因此硬性外部 控制，對(duì)工作的結(jié)果的簡單量化和形式主義的要求都不利于教師主動(dòng)性的發(fā)揮。（3）提出自己對(duì)教師管理的建議。21．溫州某民辦學(xué)校的管理體系這是典型的科層制管理體系。這樣的組織設(shè)計(jì)和管理設(shè)計(jì)勢必給學(xué)生的教育教學(xué)工作帶來諸多障礙，例如，學(xué)校內(nèi)部信息溝通慢而復(fù)雜，學(xué)校組織應(yīng)變能力不強(qiáng)；教科室和小學(xué)部、初中部、高中部的平級(jí)設(shè)置容易出現(xiàn)工作多頭指揮狀況；學(xué)校組織束縛教師工作手腳、壓抑教師的工作積極性和創(chuàng)造性；不適應(yīng)學(xué)校組織扁平化的發(fā)展趨勢。22．某校的明文規(guī)定這種處理學(xué)校組織沖突的態(tài)度值得商榷。一方面沖突會(huì)潛在地給學(xué)校組織帶來內(nèi)耗，但同時(shí)沖突也反映不同的 聲音和視角，可以反映事物的全貌，為學(xué)校管理者提供科學(xué)決策的依據(jù)。對(duì)學(xué)校沖突的管理不應(yīng)該固守“有錯(cuò)必罰”的強(qiáng)硬處理方式，不應(yīng)該一味回避沖突。該校明文規(guī)定“不準(zhǔn)吵架斗毆”，就是在“學(xué)校沖突只有破壞性” 的前設(shè)下、一味回避沖突。學(xué)校管理者應(yīng)該把學(xué)校沖突看成一個(gè)