【正文】 般說(shuō)來(lái)，學(xué)生是認(rèn)識(shí)不到的。8．一位男老師拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)?wù)f明了什么？ 這位教師拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)是因?yàn)榭吹焦ぷ鞑⒉怀錾?，付出努力和做出的貢獻(xiàn)比自己少得多的張某也得到和自己一樣的先進(jìn)稱號(hào)和獎(jiǎng)金，而感到不公平。這時(shí)他能做的就是拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)，以示對(duì)不公平的抗議。10．業(yè)務(wù)檔案（1）建立業(yè)務(wù)檔案,說(shuō)明校長(zhǎng)重視教師的工作成就,以教師的工作實(shí)效對(duì)教師進(jìn)行評(píng)價(jià)。（2）對(duì)待年青教師應(yīng)有一定的要求和具體指導(dǎo)，對(duì)老教師則應(yīng)采取更多的自主、和支持的管理方式。在總務(wù)主任老陳的“苦經(jīng)”里，有部門之間的目標(biāo)對(duì)立：教師期望總務(wù)處更多更好地為教學(xué)服務(wù)，希望買這買 那。團(tuán)委書(shū)記小李的宿舍還在占用就有“兩家人”爭(zhēng)著要。（2）案例中的環(huán)境影響了教師的成長(zhǎng)，不僅壓制了具有創(chuàng)新精神的蘇云老師，而且對(duì)案例中的“我”產(chǎn)生了不好的影響。15．他為什么不走了？（1）案例中的小A老師熱愛(ài)教師職業(yè)、勤勤懇懇的工作，但他的工作并沒(méi)用得到原校長(zhǎng)的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解決不了。（2）從本案例來(lái)看A與B兩校的校長(zhǎng)在召開(kāi)會(huì)議過(guò) 程中有以下幾點(diǎn)不同：對(duì)成員的態(tài)度及與成員相處的關(guān)系不同；決策與采取決定的方式不同；會(huì)議召開(kāi)的方式及時(shí)間要求也不相同。（2）校長(zhǎng)的非權(quán)利影響力對(duì)每一位教師產(chǎn)生著積極的影響。（3）安校長(zhǎng)能夠看到幾位副校長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)，采取的是支持型和集體討論決策的民主式。主要有：新校長(zhǎng)管理近于科層化，對(duì)管理教師不適當(dāng)。本案例中的校長(zhǎng)對(duì)教師管理的規(guī)律缺乏了解，對(duì)教師應(yīng)實(shí)行人性化管理，并要有 一定的彈性和松散性。改進(jìn)建議：建立 扁平式學(xué)校組織（含義、要求、優(yōu)勢(shì)）。沖突可以提醒學(xué)校管理者尋找沖突的根源，發(fā)現(xiàn)組織的弊端，這樣也可以提高學(xué)校的效能，起到推陳出新的作用。這種做法往往會(huì)適得其反，容易導(dǎo)致學(xué)校沖突長(zhǎng)期積壓，反而提高了學(xué)校沖突潛在的破壞性。十一學(xué)校的改革實(shí)踐就是從爭(zhēng)取更多辦學(xué)自主權(quán)思路出發(fā)，首先以辦學(xué)體制改革為突破口——實(shí)行國(guó)有民辦辦學(xué)體制。第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。第三，注意不同個(gè)性的工程師處理搞好關(guān)系、注意維護(hù)他們的自尊，通過(guò)談心給與他們鼓勵(lì)與安慰。王安管理方法上的這些特點(diǎn)，說(shuō)明王安的人性觀有“自我實(shí)現(xiàn)人”的傾向。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵(lì)，使每個(gè)員工對(duì)工作的積極性都非常高。Ｅ代表目標(biāo)。請(qǐng)?jiān)谡J(rèn)真閱讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出單項(xiàng)選擇：請(qǐng)你根據(jù)西方人性假設(shè)理論來(lái)判斷，王安把公司中的員工看作是（C）。V是關(guān)系 、E、V都是變量、M=E在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。這中不平衡狀態(tài)會(huì)引起個(gè)體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對(duì)工作本省的興趣。是哪位理論家把人的個(gè)性分為本我、自我和超我的?(D) D．弗洛依德4。案例魏亮老師為何想不通（綜合指導(dǎo)書(shū)P117）魏亮為何想不通?他應(yīng)怎樣對(duì)待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)?請(qǐng)用公平理論來(lái)分析答：通過(guò)案例可以看出，一方面魏亮老師的對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒(méi)有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺(jué)。答：高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和zD小組無(wú)缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。答：麥克利蘭認(rèn)為有成就需要的人對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，是一種現(xiàn)實(shí)主義者。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過(guò)程中對(duì)于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動(dòng)人的積極性。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術(shù)人員攻關(guān)下，終于在1995年研制開(kāi)發(fā)成功了BSLD一95工藝技術(shù)，并達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來(lái)了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。案例王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P31）1．王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么? 答：王義堂現(xiàn)象說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。（3）國(guó)企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺(jué)得不公平。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開(kāi)明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出單項(xiàng)選擇：1．如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服?(D)A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定 ，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信 ，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙2．請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型?(B) B．開(kāi)明和權(quán)威式 3．利丸特的領(lǐng)導(dǎo)行為理淪被稱為(C) B．管理方格圖 C．管理系統(tǒng)理論 D．四分圖理論4．案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠的新問(wèn)題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素?(B) B．克服心固定式 C．丸服功能固著 案例1楊利平糯米美食廠（綜合指導(dǎo)書(shū)P115）（同時(shí)參考綜合指導(dǎo)書(shū)P75：陸振華的蚊香廠）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論，楊利平的糯米美食廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？答：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn),楊利平的美食廠采用的是一種職能制(或直線職能制),對(duì)本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮,以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求。生產(chǎn)與銷售可以直接聯(lián)系,供求關(guān)系可以很快得到反饋。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。第四篇：組織行為學(xué)案例分析案例分析：一、利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革問(wèn)題：1．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問(wèn)題？因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問(wèn)題？唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題：① 來(lái)自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；③ 來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④ 來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。他對(duì)目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個(gè)性傾向是有矛盾的，也就是說(shuō)當(dāng)前的職業(yè)對(duì)他來(lái)說(shuō)并非最佳選擇。張林的需求是要讓自己的價(jià)值得到社會(huì)的承認(rèn)，努力尋找獨(dú)立發(fā)揮自我能力的機(jī)會(huì)，希望有較高報(bào)酬的并且不與自己價(jià)值觀念發(fā)生沖突的工作。他是個(gè)外向、獨(dú)立、正直、有社會(huì)責(zé)任感的人．他也許更適合做教師或社會(huì)工作者。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式。威恩解決矛盾的方法是可行的。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對(duì)本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)。當(dāng)然為了企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。同時(shí)還說(shuō)明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。根據(jù)M=VE，原因在于V太小。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。但與他外向、獨(dú)立的個(gè)性是不適應(yīng)的；他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價(jià)值觀是有沖突的；他在推銷員的崗位上是勝任的，但也要謀求更大的發(fā)展，獲得更多的承認(rèn)。他的外向、獨(dú)立理智的個(gè)性使他對(duì)當(dāng)前的工作是能勝任的。二、張林的個(gè)性對(duì)其事業(yè)的影響從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定、從事推銷行業(yè)的中年男性。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問(wèn)題？答：唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題：① 來(lái)自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；③ 來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④ 來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。香港新鴻基證券有限公司從職工的需要出發(fā)，采用營(yíng)造“大家庭”的激勵(lì)手段，去滿足職工對(duì)安全、人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證。由于各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng),使各個(gè)部之間人員互換困難,相互支援差。最高管理部門可以擺脫日常行政事務(wù),成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu),同時(shí)各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算,可以發(fā)揮靈活性和主動(dòng)性。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。2．小白能否算一位高成就激勵(lì)者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。案例固定工資與傭金制（綜合指導(dǎo)書(shū)P70）1．小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋。2．在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義? 答：在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：（1）國(guó)企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；（2）國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。案例明娟和阿蘇的矛盾（綜合指導(dǎo)書(shū)P86）1．明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 答：明娟與阿蘇之間由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。因?yàn)榫哂懈叱删托枰娜藢?duì)于企業(yè)和國(guó)家都有重要作用。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說(shuō)要把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地來(lái)結(jié)合起來(lái)，這也是我國(guó)公司在激勵(lì)問(wèn)題上的普遍做法。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。②領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。案例大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)（綜合指導(dǎo)書(shū)P73）?它對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理起到什么作用? 答：組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和．在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。他覺(jué)得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。他善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過(guò)全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出單項(xiàng)選擇：1．鮑爾敦對(duì)費(fèi)士廷的到來(lái)心情難免緊張、激動(dòng)，反復(fù)琢磨人和事，心境復(fù)雜矛盾，情緒也不安穩(wěn)，喜歡找季老談話，內(nèi)心充滿了對(duì)季老的依賴。海德就是從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，提出了“平衡理論”。季老對(duì)老費(fèi)的管理應(yīng)是：（1）加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。答：老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長(zhǎng)，他希望靠權(quán)利和強(qiáng)制命令讓人服從，下級(jí)沒(méi)有參與決策的機(jī)會(huì)，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級(jí)就要服從等；從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看，老費(fèi)是一個(gè)充滿自信，有開(kāi)拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識(shí)和較高的技能，辦事果斷，工作主動(dòng)、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；。V（效價(jià)）來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么這個(gè)模型中的變量和關(guān)系是什么？（D）、E是變量、V是關(guān)系 、E是變量、E調(diào)動(dòng)Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者為0，即所有值都為0?！埃拧北硎拘r(jià)，即對(duì)王安和員工來(lái)講工作所具有的價(jià)值。如果用Ｍ（積極性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效價(jià)）來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。其次，案例中還可以看到：第一，信賴是王安對(duì)部下的信條。以下是本小題的另一種回答，供參考：首先，從案例中可以看到：第一，王安特別重視人、理解人，關(guān)心的不僅僅是怎樣對(duì)下級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)控，更多的是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對(duì)下級(jí)能否接受的接受組織目標(biāo)的感想以及他們的歸屬感和身份感。第三篇：組織行為學(xué)案例分析案例分析參考思路：案例王安電腦公司的用人之道（綜合指導(dǎo)書(shū)P121）根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安屬于自我實(shí)現(xiàn)人性假設(shè)的一種。23．北京十一學(xué)校案例學(xué)校組織的變革有四種：以人為中心的變革、以任務(wù)和技術(shù)為中心的變革、以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革、以適應(yīng)和改造環(huán)境為中心的變革。否則容易使學(xué)校變成封閉、專制的系統(tǒng)。任何組織的沖突都有兩重性，即破壞性和建設(shè)性。機(jī)構(gòu)臃腫、層級(jí)多而鮮明、規(guī)章制度冗雜。（2）說(shuō)明學(xué)校組織的特點(diǎn)：教師工作的松散化和彈性化；管理結(jié)構(gòu)的緊密化；整體 組織的人性化；信息的開(kāi)放化和組織的學(xué)習(xí)化。（2）在群體環(huán)境下,1+1決不 會(huì)等于2,要么大于要么小于2，連校長(zhǎng)深明此理，創(chuàng)造了健康向上的學(xué)校環(huán)境，注意發(fā)揮每一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，產(chǎn)生了1+1大于2的協(xié)同效應(yīng)。18．安校長(zhǎng)（1）簡(jiǎn)要說(shuō)明專制型、民主型和放任型三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表現(xiàn)。（4）學(xué)校是非生產(chǎn)部門、人際取向的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)優(yōu)于生產(chǎn)（或任務(wù)）取向的領(lǐng)導(dǎo)。（2）小A是一個(gè)高級(jí)需要占優(yōu)勢(shì)的人，B校長(zhǎng)給予小A充分的理解尊重和肯定，在工作中為教師盡可能提供服務(wù)，方便教師教學(xué)，促進(jìn)了教師工作，使教 師具有充分的成就感，因此小A老師不走了。（2）他們借故不參加全校教