【正文】 這些沖突完全是消極的嗎？有沒有積極的因素？參考答案：（1）公司采購部經(jīng)理并未接受秦明廠長的意見卻向總經(jīng)理告狀，總經(jīng)理告誡秦明要按權限和指揮鏈行事。秦廠長晚上回家后因為兒子考試不及格又與妻子發(fā)生爭執(zhí)，這是因為角色沖突引起的沖突。上面所提到的沖突都具有積極意義，通過獎賞一事引起的沖突可以讓秦廠長客觀地認識每個部門的作用，在以后的工作中公平處理每件事。李明和公司領導一樣具有大小不斷變化的人際間的權力。正如公司總裁所說的那樣：“你顯然沒有強烈地向佳明推銷你的想法。（1）有關領導方式的理論中主要有哪些領導方式？（2）讀完案例后，你覺得比爾?蓋茨的領導方式是什么？微軟能夠取得成功與他的領導方式有多大的關系？參考答案：領導方式理論中主要有三種類型：下放權力型的特征是不干涉和少提或不提建議，讓下屬自己設定行動目標，給予他們更多的決策自由權和解決問題的權力。試分析兩家同行業(yè)公司的組織變革的效果為何有如此大的差距？參考答案：A公司的做法違背了組織變革和管理變革的基本規(guī)律，思路上過于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系統(tǒng)思考和周密計劃，事先的危險預警和事后的危機處理都缺乏應有的變革管理經(jīng)驗。（2）在了解員工壓力情況下，要加強與員工之間的正式組織溝通，從中得到反饋，以此為依據(jù)對員工進行心理培訓。4．在安撫員工創(chuàng)傷的援助活動中，如果把員工的壓力源或壓力狀況在沒有經(jīng)過本人同意的情況下泄漏給別人，那么這樣就是侵犯了員工的隱私權。進入了公務員系統(tǒng)，小張認為從此有了穩(wěn)定的收入，而且自己的所學又能派上用場，感到很高興，并且暗自下定決心：要好好的做出一番事業(yè)。令他們沒有想到的是，這個年輕人熱情開朗，待人謙虛，很容易相處?？墒锹斆鞯男埌l(fā)現(xiàn)，隨著科長表揚的次數(shù)增多，幾位老同志對自己越來越冷淡。并且在制定下一（2004年）計劃時，又增加了法制辦的工作量。隨著2004年小張被評為法制辦第一季度先進個人，A、B、C對小張的反感達到了頂點。老王嘆了口氣，“槍打出頭鳥,你還年輕，要學的還很多??！”小張恍然大悟，正是自己的積極破壞了辦公室原有的某些東西，讓幾位老同志倍感壓力，才招來如今的境遇。問題：請運用群體理論分析以上現(xiàn)象，并給出你的管理建議？群體是指為了實現(xiàn)特定目標，兩個或更多的人互相影響、互相依賴而形成的組合。但隨著小張被表揚的次數(shù)也來也多，而其他人業(yè)績平平的情況下，小張也越來越受同事的排斥。另一方面我們可以看出小張是一個年輕人，而與他一起共事的是一些比較年長的人，也許由于年齡的差異一些觀點所學的知識和對工作的熱情也許就會不同。；（3）對工作積極，努力上進的員工給予其該有的工作職位上的的提升；（4）激勵本群體和其他群體展開競爭；（5）提高群體的地位，增加獲得群體成員身份的難度；（6）鼓勵成員們達成目標的共識，增加群體凝聚力。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設產(chǎn)品。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負責，權責分明。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調動員工積極性的要求。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調認知。案例3 《王義堂現(xiàn)象說明了什么？》案例：不到兩年換一個，換了１２任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農民手里起死回生。當年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。談起當時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113 人，廠長一正八副，各自為政。他規(guī)定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟學家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案－。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調度科等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。這一方案在廠務會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡繹不絕。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。3．他應當如何分步驟地予以實施？他應該分以下步驟予以實施：① 要開展宣傳教育活動；② 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革；③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。他的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型，具有多血質氣質。張林開始做成本會計工作雖然是專業(yè)對口。三、北京某科技公司的發(fā)展與變革 該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出?？捎闷谕碚?、公平理論、組織變革與發(fā)展的理論來分析。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調認知。五、王義堂現(xiàn)象說明了什么？？，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？案例分析提示：1．王義堂現(xiàn)象說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。C．國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。這種組織結構比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。他認為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產(chǎn)規(guī)模，改變原有的直線職能制的組織結構，實行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結構。改革后的組織結構一是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。他應該分以下步驟予以實施：①要開展宣傳教育活動；②要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革；③舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；④獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素．削弱反對因素。原先的組織結構構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。這種結構的缺點是穩(wěn)定性差，易于變化，由于人員的經(jīng)常調動，有時也給正常工作帶來一些影響。新的策略應導致內部結構的改革，否則策略將歸于無效。六、陸振華的“斑馬’”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠問題：（1）根據(jù)錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結構？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？案例分析提示：（1）我們根據(jù)錢德勒的組織結構理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。2．在當前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：A．國企改革應首先從企業(yè)領導人入手；B．國企改革的關鍵是管理創(chuàng)新。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。改進辦法：增大Vl和V2四、明娟和阿蘇的矛盾（愛通公司的員工關系）案例分析提示：由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調動員工積極性的要求。同時推銷員的工作與他處世態(tài)度亦有矛盾。但他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在的行業(yè)追求利潤最大化和經(jīng)濟效益不擇手段的做法發(fā)生矛盾，而且他自己對單位給的報酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。他雖然幾次調換崗位并小有成就，但他并不得志。原先的組織結構屬于以血緣關系為基礎的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。副廠長勸秦廠長停止精簡機構，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內心非常難過?？剖胰硕?、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴重。秦廠長早就認為都城光學儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調整組織結構，于是在上任以后，他就進行了組織結構的調整，沒想到碰到了大釘子。問題：？，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？分析提示：，研究王義堂現(xiàn)象對于搞好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高企業(yè)經(jīng)濟效益有現(xiàn)實指導意義。于是。來三五個客人，；來一個客人，20個月吃掉30多萬元?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。案例2愛通公司公司里的員工關系思考題：明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?從本案例中，你對如何處理人際關系有何啟發(fā)？答：由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？案例分析提示：公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出。但隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質上的刺激外，再無其他能夠調動員工積極性的辦法。1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。公司剛開始主要經(jīng)營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可觀,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。我的管理建議：（1）我覺得也許可以把同一年齡階段的人分配到同一個群組；（2）對同一個工作群里的人獎罰態(tài)度不要差別太大，要賞罰分明。這種規(guī)范就是我們既不要像個工作狂，做太多的工作，也不要像個混飯吃的，工作做得太少。小張被分到一個五個人的大科室，這就是一個小的群體。辦公室又恢復了平靜與和諧，先進個人大家開始輪流坐莊，幾位老同志見到小張的時候又客氣起來了，集體活動也樂意邀請上他。話傳到小張耳朵里，小張很傷心,“我這么拼命干不也是為辦公室嗎？要不是我，去年辦公室能評上先進科室？怎么招來這么多怨恨？”他一直都不能理解。而且他們發(fā)現(xiàn)，雖然繁忙依舊，但是“名”卻給奪走了，每次得到表揚的總是小張。一年很快就過去了，小張順利轉正。而且小張很勤快，承擔了辦公室大量工作，讓幾位老同志一下子減輕了許多地壓力。法制辦公室是一個有五個人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年紀較長的辦事員A、B、C。在校期間品學兼優(yōu)，多次獲得獎學金、“三好”學生、優(yōu)秀團員，并于2001年光榮加入中國共產(chǎn)黨。2．如果公司不提供任何正式的幫助措施來解決員工的憤怒與壓力，再加之員工個人也沒有采取任何途徑去解壓，那么“9．11”事件的影響將持續(xù)終身，不僅會影響到工作效率，嚴重的會對員工的身心健康都帶來危害。（1）大西洋共同保險公司是否應該做些什么采解決“”事件的余震影響？如果是，它應該做些什么？(2)如果公司不提供任何正式的幫助措施來解決員工的憤怒與壓力，你預期員工受到“9．11事件不利影響的時間會多久？（3）管理層是否應該為那些顯然經(jīng)受創(chuàng)傷的員工做些什么，不管員工自己是否承認和接受來自管理層的幫助？如果是，他們應該做些什么？（4）安撫員工創(chuàng)傷的援助活動在什么程度上可能會越過界線，變成對員工隱私的侵犯？