試論我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及對策研究-畢業(yè)論文-在線瀏覽
2025-01-16 00:10本頁面
【正文】 運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。 企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及發(fā)展目標，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。 二、當前我國企業(yè)績效管理存在的問題 目前在大多數(shù)企業(yè)里，績效主要存在以下幾個方面的問題 （ 一）忽視了績效管理是一個系統(tǒng)，混淆績效考核和績效管理 所謂績效管理是指企業(yè)各級領(lǐng)導者為了達到組織目標，對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考評評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人績效。 在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經(jīng)很難行通。于是就采取了績效考核，請來了咨詢公司或智囊機構(gòu)在企業(yè)中設(shè)立了項目組，不論企業(yè)處于何種狀態(tài)（創(chuàng)業(yè)期、成長成熟期或是衰退期），紛紛導入績效管理，實施績效考核，由于生搬硬套和與企業(yè)現(xiàn)實與 文化的差異以及員工素質(zhì)的低下而在實施過程中暴露出諸多弊病，很多企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價。績效管理工作做為現(xiàn)代企業(yè)管理中常用的一項法寶利器，各級企業(yè)管理人員必須予以充分重視，偏重生產(chǎn)、注重短期利潤、輕管理的做法無異于空中筑樓，長期下去，企業(yè)發(fā)展將會后期無力，最終被市場淘汰。目前，許多企業(yè)對績效管理的認識僅僅停留在績效考核層面上，把績效考核等同于績效管理。這種現(xiàn)象相當普遍，認為績效考核就是績效管理，考核和打分是績效管理的根本目的。在許多企業(yè)中績效考核工作是這 樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。這是一個非常普遍的問題。然而，現(xiàn)代企業(yè)中的績效管理卻指“績效目標制訂 時機績效監(jiān)控和指導 績效評價 績效改進”這樣一種良性循環(huán)。很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計考核指標體系。許多企業(yè)在確定考核指標時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員 IT 作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標加以深化和細化。有一 些企業(yè)在績效考核指標權(quán)重的設(shè)置上，采用統(tǒng)一分數(shù)或指標中分數(shù)差別不大，沒能突出重點。 (3)考核指標不能及時調(diào)整。 同時， 在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi) 在的關(guān)聯(lián)性等。如果給每個人制定嚴格的績效考核目標，經(jīng)常會造成內(nèi)部不團結(jié)。 在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成考核中“人情味”，最終導致績效流于形式。 第三，輕視反饋，只注重考核，缺乏溝通容易帶有較強主觀色彩； 在績效管理的過程中，績效反饋相對說來是更為重要的一環(huán)。我們在一些企業(yè)會經(jīng)?？吹剑涸谄髽I(yè)中一般都存在著多種職位多名員工。就每一個部門而言，部門領(lǐng)導也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等 方面，導致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導，完全是和管理者個人的管理風格有關(guān)。而下級則認為說少了 的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。由于沒有科學績效評估作參照標準，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。 在初期，沒有主動與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標和內(nèi)容、以及實施目標的措施、 步驟和方法進行績效計劃面談；過程中，也缺少圍繞思想認識、工作程序、操作方法新技術(shù)應用、新技能培訓等方面的績效指導面談；在末期，缺乏對績效計劃的貫徹執(zhí)行情況、員工工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面進行全面的回顧、總結(jié)和評估 。 第四，片面追求新穎的績效管理工具。事實上，經(jīng)濟增加值、平衡積分卡等績效管理工具不僅需要實施企業(yè)的管理和信息系統(tǒng)支持，還必須能夠得到有關(guān)的外部信息。首先，要召開績效動員大會。其次，一定要立足于有利于員工發(fā)展的動機?？己瞬皇悄康模皇歉纳瓶冃У氖侄?。而實際上，對績效成績的應用包括以下六個方面：薪資的調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓、激活沉淀和指導員工的職業(yè)發(fā)展。確定公司級的考核指標；②確立企業(yè)主要業(yè)務流程、部門職責職能、關(guān)鍵 崗位職責，明確績效管理的基本策略和管理框架，確定部門的目標績效管理子系統(tǒng)；③根據(jù)主要業(yè)務流程和部門及崗位職能職責，選取姍指標，并設(shè)計標準和權(quán)重，并形成績效考核表和考核指標體系。 中國企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些工具方法，只需選取一些自己實際能操作的指標即可，當然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步 地參考這些體系，將考核指標完善起來。即：目標具體化，能夠讓員工明確具體要做什么或要完成什么；目標可以度量，員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果；目標可以實現(xiàn)，沒有超出員工的實際能力范圍；目標是現(xiàn)實的，員工知道績
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