【正文】 企業(yè)正常運(yùn)營情況下，部門或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個(gè)人的績效就會(huì)得到全面提升。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。績效管理不是一個(gè)什么特殊的事物，更不是人事部門的專利。 作為人力資源管理理論和時(shí)間的基本邏輯，績效管理通過鑒別員工貢獻(xiàn)，制定合理的收入分配，以有效激勵(lì)員工，使企業(yè)更有效率。當(dāng)前我國企業(yè)績效管理工作存在許多不足，亟待改進(jìn)，本文對(duì)此進(jìn)行了總結(jié)，并提出了具體解決對(duì)策，為績效管理工作有效開展奠定好基礎(chǔ)。只有績效管理的目標(biāo)明確了，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工的努力才會(huì)有方向，才會(huì)更加地團(tuán)結(jié)一致，共同致力于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 在績效管理過程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。在日趨激烈的市場競爭中，我國企業(yè)應(yīng)更多地依靠加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理工作獲得市場競爭優(yōu)勢，通過開展科學(xué)有效的績效管理工作提高各種資源的利用效率，增強(qiáng)公司創(chuàng)利能力。于是各個(gè)部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。 (2)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。企業(yè)中崗位層級(jí)較多，官僚思想嚴(yán)重，部門之間存在嚴(yán)重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴(yán)重的“能者多干”等不公平現(xiàn)象。這樣，就造成了績效考核中的信息不對(duì)稱。很多企業(yè)老總對(duì)自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”，然而，這種“感覺”是會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大。闡述績效管理將采用的方法，績效管理的實(shí)施部門、參與人員需要員工配合的地方以及績效管理的最終目的等，營造一種企業(yè)很重視的氣氛。 （二）完善績效管理指標(biāo)，逐步推進(jìn)績效管理系統(tǒng)，吸引員工參與； 績效管理指標(biāo)的確定有很多方法，需要很多人協(xié)助，包括領(lǐng)導(dǎo)、專家等，還需要參考很多的歷史資料甚至借鑒某些成功公司的經(jīng)驗(yàn)，但與當(dāng)事人就績效管理指標(biāo)進(jìn)行溝通也是必不可少的。同時(shí)，更要 在考核方法上下大功夫，對(duì)不同的工作崗位進(jìn)行深入分析。這樣才能使設(shè)置的考核指標(biāo)主次分明。首先要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，績效管理的各個(gè)階段，都需要各類資源投入，特別是在我國這樣一個(gè)盛行“人治”的組織環(huán)境下，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，進(jìn)行績效管理是會(huì)勞而無獲的。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。績效管理方法實(shí)施后，公司要根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r和員工的一些意見，進(jìn) 行不斷修訂改進(jìn)，讓方法更符合公司實(shí)際，更適應(yīng)市場變化要求，更適應(yīng)員工的需求變化。 “德能勤績”考核法； 這是我國企業(yè)用最多，也是最能被企業(yè)管理層所接受的一種方法。它的優(yōu)點(diǎn)大部分都停留在理論階段，但在實(shí)際過程中，反而暴露種種弊端。該方法的核心思想是認(rèn)為企業(yè)大目標(biāo)是通過最初設(shè)定好的若干個(gè)小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)的。它把對(duì)企業(yè)業(yè)績的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí) 發(fā)展 。當(dāng)PDCA 循環(huán)運(yùn)用在績效管理中時(shí)，就會(huì)演變成績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效評(píng)估和績效反饋，簡單易操作。這樣中國諸多導(dǎo)入績效管理的企業(yè)才能夠真正的取到績效管理的“真經(jīng)”，唱出一出出“精彩好戲”。同時(shí)，該方法在運(yùn)行的過程中還可以督促企業(yè)建立通暢的溝通渠道，并能引導(dǎo)企業(yè)在建立績效管理體制時(shí)由結(jié)果導(dǎo)向型管理轉(zhuǎn)變成注重過程型管理。它最大的貢獻(xiàn)在于在績效管理中有效克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限，并有效地向企業(yè)管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對(duì)客戶、內(nèi)部運(yùn)營、員工等方面投資來實(shí)現(xiàn)新的股東價(jià)值。而隨著這種環(huán)環(huán)相扣目標(biāo) 群的陸續(xù)實(shí)現(xiàn)又能使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)有效管理，且分工明確，考核規(guī)范。最后，這種方法由于要求一個(gè)人由多個(gè)人同時(shí)進(jìn)行考核，勢必耗時(shí)耗財(cái)，并不是一般小企業(yè)所能承受的。它最大的特點(diǎn)在于，它是一種人員傾向性的考核方法。首先，要做好績效溝通前的準(zhǔn)備工作。本著對(duì)員工，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級(jí)人事部門對(duì)績效考核結(jié)果審查的制定。企業(yè)的一般員工是績效管理的重要對(duì)象，在 具體工作中，要 從思想和組織上動(dòng)員起來，要使員工認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性和必要性，要使員工認(rèn)識(shí)到績效管理與企業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展有密切聯(lián)系，爭取員工積極主動(dòng)參與；要對(duì)員工的工作及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題和困難，并給予幫助和指導(dǎo)，從而不斷改善和提高員工個(gè)人的工作績效，由此將贏得員工的理解與支持。 （ 3）定量考核與定性考核相結(jié)合?？冃Э己瞬粌H僅只有業(yè)績考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。但 績效管理指標(biāo)的制定要必須嚴(yán)格遵守 SMART 原則?？冃Ч芾頃?huì)涉及到很多方面的問題，包括薪酬、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等 ，在提高員工績效的基礎(chǔ)上提高企業(yè)績效，在企業(yè)績效改善的基礎(chǔ)上保證員工的發(fā)展，這樣一個(gè)循環(huán)過程需要員工的理解和支持。 績效完成后往往僅限于公布考核結(jié)果，存在著注重考核，缺乏