試論我國企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀及對(duì)策研究-畢業(yè)論文(參考版)
2024-11-17 00:10本頁面
【正文】 這樣中國諸多導(dǎo)入績(jī)效管理的企業(yè)才能夠真正的取到績(jī)效管理的“真經(jīng)”，唱出一出出“精彩好戲”。 四、 結(jié)論 績(jī)效管理首先是一種管理思想，如果對(duì)這種思想沒有充分理解，對(duì)于國內(nèi)企業(yè)，無論是三跪九叩的虔誠，還是壓感激涕零的頂禮膜拜，都不能從根本上改變，即使有完 美的工具和方法，它對(duì)中國企業(yè)的實(shí)際發(fā)展也未必有用。由此，我們可以得出該方法的適用性：適用于處于擴(kuò)張期的 生產(chǎn)型企業(yè)；適用 于對(duì)員工素質(zhì)要求不是很高的企業(yè)；適用于已經(jīng)建立了比較完善的KPI 體系的企業(yè)；適用于實(shí)行精細(xì)化管理的企業(yè)。同時(shí)，該方法在運(yùn)行的過程中還可以督促企業(yè)建立通暢的溝通渠道，并能引導(dǎo)企業(yè)在建立績(jī)效管理體制時(shí)由結(jié)果導(dǎo)向型管理轉(zhuǎn)變成注重過程型管理。當(dāng)PDCA 循環(huán)運(yùn)用在績(jī)效管理中時(shí)，就會(huì)演變成績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反饋，簡(jiǎn)單易操作。 “ PDCA39。由此，我們可以得出該方法的適用性：適用于不能直接創(chuàng)造主營業(yè)務(wù)收入的員工的綜合績(jī)效管理；適用于已經(jīng)建立了工作說明書和 KPI 體系等基礎(chǔ)性工作相當(dāng)完備的企業(yè)；適用于培訓(xùn)體系比較健全的企業(yè)；適用于處于成熟期的高素質(zhì)人才聚集的知識(shí)型企業(yè)或高新技術(shù)企業(yè)。它最大的貢獻(xiàn)在于在績(jī)效管理中有效克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限，并有效地向企業(yè)管理層傳達(dá)未來業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對(duì)客戶、內(nèi)部運(yùn)營、員工等方面投資來實(shí)現(xiàn)新的股東價(jià)值。它把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí) 發(fā)展 。綜上所述，我們可以得出該方法的適用性：適用于有穩(wěn)定的客戶群或主營業(yè)務(wù)收入的企業(yè)；適用于初次建立績(jī)效管理體制的知識(shí)型企業(yè)；適用于強(qiáng)調(diào)人性化管理的企業(yè)；適用于以項(xiàng)目管理為主 要運(yùn)營方式的企業(yè)。例如，整天實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)會(huì)使企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，再加上實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的引導(dǎo)期長，到最后勢(shì)必造成工作倦怠而淡化最終目標(biāo)。而隨著這種環(huán)環(huán)相扣目標(biāo) 群的陸續(xù)實(shí)現(xiàn)又能使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)有效管理，且分工明確，考核規(guī)范。該方法的核心思想是認(rèn)為企業(yè)大目標(biāo)是通過最初設(shè)定好的若干個(gè)小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)的。適用于擁有豐富績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)的人力資源管理專家的企業(yè)。適用于擁有大量年輕員工的高素質(zhì)人才的企業(yè) 。最后，這種方法由于要求一個(gè)人由多個(gè)人同時(shí)進(jìn)行考核，勢(shì)必耗時(shí)耗財(cái)，并不是一般小企業(yè)所能承受的。它的優(yōu)點(diǎn)大部分都停留在理論階段，但在實(shí)際過程中，反而暴露種種弊端。 360 度績(jī)效反饋考核法； 360 度績(jī)效考核法又稱為“全方位考核法”，它通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評(píng)價(jià)員工績(jī)效。如果企業(yè)所有崗位的考核都運(yùn)用這種方法，那么，很可能會(huì)將績(jī) 效考核流于形式。它最大的特點(diǎn)在于，它是一種人員傾向性的考核方法。 “德能勤績(jī)”考核法； 這是我國企業(yè)用最多，也是最能被企業(yè)管理層所接受的一種方法。初期，應(yīng)就績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟、 方法進(jìn)行面談；在管理過程中，要圍繞發(fā)現(xiàn)問題、存在的困難進(jìn)行面談；在末期，應(yīng)就本期績(jī)效 計(jì)劃的貫徹執(zhí)行情況、工作表現(xiàn)及業(yè)績(jī)進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)；在活動(dòng)階段性完成后，將考評(píng)結(jié)果及有關(guān)信息反饋給員工本人。其次，采取適當(dāng)?shù)目?jī)效溝通方法，提高績(jī)效溝通的有效性。首先，要做好績(jī)效溝通前的準(zhǔn)備工作?？?jī)效管理方法實(shí)施后，公司要根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r和員工的一些意見，進(jìn) 行不斷修訂改進(jìn)，讓方法更符合公司實(shí)際，更適應(yīng)市場(chǎng)變化要求，更適應(yīng)員工的需求變化?？?jī)效管理在實(shí)施中必然存在一些自身內(nèi)在的缺陷需要在實(shí)踐中改進(jìn)。 （四）績(jī)效管理的模式要因企制 宜并具有動(dòng)態(tài)性，同時(shí)加強(qiáng)全程有效的溝通； 績(jī)效管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，在具體模式上，要根據(jù)各個(gè)企業(yè)的具體情況，不能簡(jiǎn)單地說哪種模式更好更科學(xué)，但一定要因企制宜，結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)和員工狀態(tài)等進(jìn)行自我總結(jié)，自我創(chuàng)造，制定一套適合自己企業(yè)的模式。本著對(duì)員工，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級(jí)人事部門對(duì)績(jī)效考核結(jié)果審查的制定?？?jī)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jī)，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。 績(jī)效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績(jī)效。企業(yè)中層管理人員既是被考評(píng)者，又是考評(píng)者，其作用發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到績(jī)效管理的質(zhì)量和效果。企業(yè)的一般員工是績(jī)效管理的重要對(duì)象，在 具體工作中，要 從思想和組織上動(dòng)員起來，要使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性和必要性，要使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理與企業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展有密切聯(lián)系，爭(zhēng)取員工積極主動(dòng)參與；要對(duì)員工的工作及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題和困難，并給予幫助和指導(dǎo)，從而不斷改善和提高員工個(gè)人的工作績(jī)效，由此將贏得員工的理解與支持。首先要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，績(jī)效管理的各個(gè)階段，都需要各類資源投入，特別是在我國這樣一個(gè)盛行“人治”的組織環(huán)境下，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，進(jìn)行績(jī)效管理是會(huì)勞而無獲的。企業(yè)在設(shè)置績(jī)效考核體 系時(shí)，要注重考核指標(biāo)的完整性，以定量考核為基礎(chǔ)。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是如何進(jìn)行考核的。 （ 3）定量考核與定性考核相結(jié)合。這樣才能使設(shè)置的考核指標(biāo)主次分明。企業(yè)在確定考核指標(biāo)方向之后，應(yīng)該確立重點(diǎn)指標(biāo)和普通指標(biāo)。二者相輔相成，既突出重點(diǎn)，又互相促進(jìn)，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展?？?jī)效考核不僅僅只有業(yè)績(jī)考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。同時(shí)，更要 在考核方法
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