我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對策研究1(參考版)
2025-06-28 02:24本頁面
【正文】 本文寫作過程中，參閱了許多國內(nèi)外專家學(xué)者的著作和研究成果，在此向這些國內(nèi)外專家學(xué)者致以誠摯的謝意!參考文獻[1]:高等教育出版社，2004.[2]:文匯出版社，2004.[3]：機械工業(yè)出版社，.[4]，.[5]：中國經(jīng)濟出版社，2001.[6][J]．現(xiàn)代管理科學(xué)，.[7][J]．企業(yè)活力，.[8]侯坤.《績效管理制度設(shè)計》.中國工人出版社，2004年.[9]張麗紅，于曉勇．民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀與對策[J]．企業(yè)活力，2007，(01)．[10]Sadler．T，Human Resource Management，Kogan Page IAmi ted，1995.16。感謝王靜老師和管理學(xué)院的各位老師，對我的教育和幫助。劉教授嚴謹?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，開闊的視野，廣博的專業(yè)知識，隨和寬容的待人方式，使我倍受感染，并成為我努力學(xué)習的動力和榜樣。三年系統(tǒng)的企業(yè)管理理論知識的學(xué)習，讓我涉獵了管理領(lǐng)域，因此而草成了這篇論文。急于求成，后果將適得其反。企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度重視績效管理，建立完整的績效管理運行過程，優(yōu)化績效指標設(shè)計，合理設(shè)定績效評價周期和主體，同時注重績效管理過程中的協(xié)商與溝通。如果公司與職員之間在績效管理過程中有了隔閡，造成了被考核者對制定的績效目標感到不合理，對管理者沒能很好地輔導(dǎo)其解決難題感到不滿意、對績效考核的結(jié)果感到不公平，考核者就需要針對這些問題與被考核者進行溝通，通過溝通達成共識，實現(xiàn)員工和組織的績效改善?？偸堑每空麄€人來溝通，包括語言和非語言溝通。溝通是指發(fā)送者與接收者之間信息傳遞、反饋和互相理解的過程。如果管理不能促進員工成長并進一步整合為公司的發(fā)展，那績效管理就沒有一點作用。只有員工的認可度高了，整個目標才會得到很好執(zhí)行。通過有效的績效互動溝通，才能清晰地了解在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責。 注重績效管理過程中的協(xié)商與溝通績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。在規(guī)范的績效管理系統(tǒng)中，360176。從國外的經(jīng)驗來看，大部分企業(yè)采取年度和季度考核的做法，由于中國企業(yè)剛剛開始實行績效考核，考核的間隔時間可以適當短一些，但是也不能過于頻繁，很多企業(yè)對于事務(wù)類、職能管理類、技術(shù)研發(fā)類的人員也搞月度考核，在很多時候是不妥的。另一方面，即使是對于銷售等這樣一些業(yè)務(wù)類的崗位來說，一些過程指標和管理指標也是非常重要的。 優(yōu)化績效指標設(shè)計，合理設(shè)定績效評價周期和主體 從績效考核指標這方面來說，應(yīng)當注意幾點：一是盡量通過深入細致的工作分析將績效考核指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責；二是績效考核指標要由粗變細，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因為績效改善是一個漸進的過程，如果不切實際想一下子改善所有的績效，到最后很可能是什么也做不好；三是要從戰(zhàn)略和崗位職責的角度全面衡量績效指標的選擇，要注意量化指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化?？冃Ч芾硎菍崿F(xiàn)人力資源開發(fā)的前提，因此，要鼓勵員工與組織～道確立員工個人的開發(fā)計劃，探討如何才能獲得和提高所需知識和技能有效途徑。 及時反饋考核結(jié)果并加以利用考核結(jié)果的反饋不僅僅局限于信息的傳遞，更重要的是通過績效管理的實施，為員工如何進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。這三種評估方法各有其優(yōu)缺點，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點做出有利于實現(xiàn)企業(yè)管理目標的選擇，而不宜照搬其他企業(yè)的方法。比較法的優(yōu)點是操作比較簡單，往往是根據(jù)員工的整體情況或者針對某一個方面進行比較，其比較結(jié)果是相對的等級排序，能很快對員工進行區(qū)分；行為錨定評分法是將傳統(tǒng)業(yè)績考評表和關(guān)鍵事件相結(jié)合形成規(guī)范化評價表格的方法。目標管理法的好處很多，評估者和被評估者均參加考核程序，考核的焦點是在考核開始之前事先確定的目標。常見的績效評估方法有目標管理法、比較法和行為錨定評分法三類。 采用恰當?shù)姆椒ㄟM行績效評估績效評估是指按照在績效計劃中確定的績效指標及其衡量標準，考查員工工作任務(wù)實際完成情況的過程?？冃畔⒌氖占涗浭侵冈u估者對被評估者在績效期間的績效信息進行收集與記錄，作為以后績效評估時的參考，同時也為處理績效爭議或進行績效反饋面談提供事實依據(jù)。另外績效輔導(dǎo)的過程也是上級對下屬員工言傳身教的一個過程，一方面下屬可以通過這個過程從上級那里學(xué)習到更多技能。通過績效輔導(dǎo)上級可以及時了解員工的工作進展情況，如果發(fā)現(xiàn)有需要改善的地方可以及時提出指導(dǎo)意見，防止影響后續(xù)工作的完成。績效追蹤包括績效輔導(dǎo)和績效信息收集記錄兩方面的內(nèi)容。分解的依據(jù)就是各崗位的崗位職責。部門任務(wù)的也要靠部門內(nèi)各崗位員工來完成。第三步，制定員工個人績效目標。第二步，制定部門績效目標。實旌績效管理的一個重要目標就是保證全體員工朝著共同的目標邁進，要做到這一點，就要確保員工對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及由此而來的經(jīng)營目標有一個清晰的了解?？冃繕梭w系在續(xù)效管理中起著統(tǒng)攬全局的作用，通常需要經(jīng)過三個步驟來完成從企業(yè)戰(zhàn)略到員工績效目標的分解。績效管理是圍繞實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而運作的，企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標，并鎖定于每一崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認同崗位目標及職責任務(wù)?？冃в媱潈?nèi)容通常包括：考核指標以及各指標所占的權(quán)重：績效目標，即判斷指標完成與否的衡量標準；績效信息的收集渠道；績效評估的方法與程序等內(nèi)容。這5個組成部分缺一不可，缺了哪一個環(huán)節(jié)，績效管理的系統(tǒng)都將不是完整的，在實施起來也會出現(xiàn)各種漏洞，出現(xiàn)意想不到的困難。高績效企業(yè)文化獎懲分明，公平考核，主動溝通；鼓勵員工積極學(xué)習，為員工提供必要的學(xué)習、培訓(xùn)機會，不斷提高員工素質(zhì)；提倡創(chuàng)新，鼓勵承擔責任；具有努力豐富工作內(nèi)容以及良性競爭的工作氛圍。能為員工營造出一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，必須把有關(guān)人的各項決定包括崗位安排、薪酬、職位升降、員工辭職等都看成是企業(yè)的控制手段，這些都表明企業(yè)需要什么、看重什么和獎勵什么。它是以觀念的形式，從非計劃、非理性的角度出發(fā)來控制企業(yè)和員工的行為，使員工為實現(xiàn)企業(yè)目標自覺地結(jié)成團結(jié)互助的整體。(4)企業(yè)在設(shè)計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應(yīng)該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級管理者與員工的業(yè)績，而不應(yīng)該僅僅停留在發(fā)獎金和晉升職位這個層次上。(3)人力資源管理部門在設(shè)計績效管理體系的時候，應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標的達成。(2)管理者與員工應(yīng)該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業(yè)
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